关于集团公司财务管理的构想.doc

关于集团公司财务管理的构想前不久，笔者对某集团所属的各个子公司和母公司进行了全面审计，发现了该集团公司在管理上存在的许多问题，现就集团公司财务管理谈谈我个人的一点看法。一、 资金管理1、 企业集团主要存在的一些问题。目前许多企业集团常见的问题是：一方面，分自公司争夺资源、竞争投资，导致资源配置效率降低；另一方面，竞相融资、相互担保，导致集团从下到上财务风险增大、恶化。集团公司业务的分权化有利于促进个子公司的灵活性和竞争力：而资金的分散化管理却导致资源浪费和风险增大。因此，必须加强集团资金管理。业务分权、财务集权是集团公司的最优资金管理模式。为提高个子公司的灵活性和创造性，规避法律风险，本文采用集权与分权相结合的资金管理方式。拟从授权制度、筹资管理、投资管理、对外担保、子公司内部资金管理、集团内部资金调拨及管理六个方面谈谈资金管理。2、 合理的授权制度针对目前集团公司在资金管理上存在的主要问题，建立合理的授权制度相当重要。为保障集团公司的稳健运行，可规定各子公司只具有生产经营决策权，不得以子公司的名义对外投资、对外担保、对外筹资，建立大额支出及预算外支出的上报审批程序，建立资产处置权限的划分办法等。3、 筹资管理目前一些企业集团所采用的“筹资统贷”的方式较好。可由集团总部成立资金管理中心以下简称中心，专门负责集团公司资金筹集、使用、调拨等工作。具体作法如下：（1）各子公司根据年度银行贷款预算及贷款到期情况，制定月度银行贷款计划报集团总部财务部。（2）总部财务总监批准子公司月度银行贷款计划后将其下发给中心信贷员。中心信贷员与自己所负责的银行协商贷款条件，形成贷款申请报告送交总部财务部长。（3）总部财务部长审核贷款申请报告后送交总部分管财务的财务总监审批。（4）中心信贷员依据总部领导审批的贷款申请报告所确定的贷款条件，准备贷款所需资料，到银行办理贷款手续，集团总部分管领导与银行签定贷款合同。中心信贷员将贷款合同存档。（5）贷款办理后中心信贷员根据各子公司经批准贷款计划金额将贷款转入各子公司帐户。各子公司向中心支付资金占用费，利息标准以银行贷款利率为准。贷款到期时各子公司及时将贷款本金存入中心帐户，中心统一对银行支付本金和利息。(6)在基本帐户的设立上，中心、母公司、子公司均在同一银行各分支机构开设基本帐户以方便资金往来，避免银行压票，保障资金汇划的及时性。各子公司确因业务的需要在基本帐户外开设一般帐户必须经过总部财务总监的批准。并将该帐户资金往来情况及时报总部财务部。4、资金管理集团总部成立投资管理办公室专门负责对外投资事宜。投资资金来源有内部筹资和外部筹资，内部筹资包括集团公司留存收益和各子公司的借款。外部筹资和向各子公司借款均由资金管理中心办理，但向各子公司借款利率不得超过同期银行贷款利率。投资计划必须经过股东大会通过后方可实施。5、对外担保目前许多上市公司财务状况恶化的主要原因之一就是对外担保所导致的连带责任造成的。包括各关联企业之间的相互担保和对外部企业的担保。因此建立规范的对外担保管理办法，由集团总部财务部统一管理对外担保事宜对控制集团公司财务风险意义重大。6、子公司内部资金管理各子公司按月报送资金收支预算，经总部财务总监审批额度后，按审批额度支付款项。如有预算外支出须履行预算外支出审批手续。大额资金支出和资产处置必须报经总部财务总监批准。7、集团内部资金调拨及管理集团资金管理中心统一对各公司资金进行调剂，以盈补缺，使有限资金在集团内高效运转。各公司临时资金紧缺时，由各公司向总部财务部提交临时提出需求计划，总部财务部根据临时资金需求计划提出资金调拨计划，向资金有盈余的公司调拨资金。中心凭总部财务总监批准的调拨计划向资金调拨单位发出委托付款通知书，通知书上注明资金汇入单位名称、开户行、帐号、计划还款日期、借款利率等。借款到期时中心应及时督促借入资金的公司偿还借款，借款利率不得超过同期银行贷款利率。二、 内控体系的建立和健全随着集团公司规模的扩大和区域的分散，监控和管理的难度加大，必须建立严密的内控体系以保证各公司健康、安全、高效运行，保障各公司资产的安全、完整。1、 优化内部审计建立集团公司内审部门，加强内部审计工作。为保证内部审计部门的相对独立性，可建立由董事会领导下的审计委员会，审计委员会直接对董事会负责。2、人员监控集团公司可通过对子公司财务人员的管理来影响公司的财务活动。最有效的做法是实行财务人员的垂直管理，子公司的财务负责人和财会人员由集中在集团总部财务部统一委派。其人事关系、工资关系集中在集团总部财务部门。子公司财务负责人的职责是：负责子公司的会计核算和财务管理，参与子总部财务部可建立财务负责人的定期例会制度，沟通情况，落实任务，同时加强对财务负责人的指导与监督，制止违章行为。3、建立健全内控制度集团公司可根据各子公司生产经营的特点，遵循内部控制的要求，按照职责划分、授权权限、资产管理和使用、内部稽核的相关规定，结合各子公司实际情况建立和完善内控制度，形成严密的内控体系。4、优化业务流程集团总部财务部可结合各公司的具体情况对各子公司的业务流程进行优化。对于一些具有共性的业务，可由集团公司研究设计出统一的业务控制流程，由各子公司遵照执行。比如采购和付款控制流程、销售和收款控制流程等。5、规范财务报表的编制集团总部财务部统一设计规范内部报表表格式以便统一执行，对于合并财务报表要作出具体规定，母子公司都必须严格执行，以便于全面反映企业集团的整体财务状况，满足内部和外部信息使用者的需要。三、 建立统一的财务核算体系集团内部各公司的财务核算必须统一口径。如存货计价法、折旧计提、坏帐准备计提、制造费用分配标准等等，以使各公司的财务指标和经营成果具有可比性，为各公司经营绩效考核提供忽然里依据。同时有利于集团总部财务部对各公司财务进行业务指导和监督。四、 税收策划从目前国内大部分企业的情况看，恶意避税的多，税收筹划的少；事后规避的多，事前筹划的少。税收筹划的主要方法有：业务分拆、混合销售、兼营业务筹划等等。避税的主要方法有缩小税基（由于消费税大多在生产环节一次性征税，只有金银首饰业务在销售环节征的消费税，大多数企业如烟厂酒厂等采用建立独立核算的销售公司，将产品低价转移给销售公司再销售，从而缩小了纳税税基的方法避税）、转让定价等。基于流转税的税收筹划主要有业务分拆、混合销售、兼营业务筹划。基于流转税的避税方式主要是缩小税基。基于所得税的主要避税方式是转让定价，关联企业之间利用转让定价的方式转让利润，外商投资企业大多采用“购销两头在外”的方法转移利润以逃避所得税。总之，很少有企业合理利用税收优惠政策进行筹划的。一些企业利用虚假的材料骗取税收优惠，主要原因是由于税务机关的权利寻租行为和企业行为的不规范所造成的。总之作为集团财务管理人员，应该站在集团公司的 角度事先对税收进行筹划，以达到合法避税的目的。五、 预算管理预算控制是集团公加强管理的重要手段之一。国外的许多企业均建立了严密的全面预算管理体系。目前，国内的一些大企业也在逐步推进全面预算管理。通过建立系统科学的预算体系对公司各专业管理工作进行量化，公司借助对预算执行情况分析反映专业计划的执行情况，发现并分析经营过程中的问题，提升公司的整体管理水平，建立科学的治理模式。在预算管理体系的建立上拟从以下方面入手：1、 算组织机构的建立可在集团总部和各子公司建立相对应的预算管理机构进行垂直管理。集团公司和各子公司可成立预算管理委员会，集团总部成立预算管理办公室作为预算管理委员会的日常办事机构，各子公司成立预算管理工作小组作为子公司预算管理委员会的日常办事机构。各子公司的预算管理层次分为四级：子公司预算管理委员会子公司预算管理工作小组子公司各业务归口单位子公司预算执行部门、车间。2、预算的分类按预算内容可划分为业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。其中业务预算、资本预算、和经营预算又统称为经营预算。在预算编制时按照先经营预算后财务预算的流程进行。按预算期限划分为年度预算、季度预算、月度预算。3、预算的编制程序预算的编制程序分为五个阶段：（1） 预算编制阶段各归口单位编制年度预算是应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。（2） 审查平衡阶段（3） 修正阶段（4） 审议批准阶段（5） 预算下达执行与控制4、预算的执行与控制（1） 指标下达、分解、落实各归口单位将所归口预算指标分解落实到公司各执行单位，各执行单位分解落实到班组和个人，形成全方位的预算执行体系，在指标层层分解落实过程中，同时要明确权、责、利，做到年终考核兑现。（2） 预算实施过程中的就矛盾和问题分层次按相应程序进行协调解决。（3） 预算实施信息反馈应定期（月、季）对预算执行情况进行分析，计算差异，分析原因，指定对策措施。预算年度终了，预算管理委员会想向董事会报告预算执行情况。5、预算的调整预算一经审批下达，一般情况下预算不作调整。但市场和经营环境发生特殊变化，完成年度指标缺有困难，可由预算办公室书面向预算管理委员会报告，经批准调整后的指标由预算办公室书面通知各个子公司，年终按调整后的指标进行考核。6、预算的追加预算的追加应严格按预算追加的报批程序填写“预算外支出审批单”，经审批后进行追加。7、全面预算管理的考核预算编制和执行实行季度考核，预算指标的完成情况实行年度考核。六、 绩效考核为提升公司整体绩效，在预算管理的基础上，集团公司应制定科学合理的绩效考核体系以客观评价员工的工作绩效，评价结果将作为新酬分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考依据。在绩效考核体系的建立上应注意以下几点：1、考核工作应遵循的原则（1） 以提高员工绩效为导向（2） 定性与定量考核相结合（3） 公平、公正（4） 多角度考核2、考核周期考核周期可分为季度和年度。3、对各子公司经理的考核为保证公司总体战略顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在公司创造业绩至上的企业文化，可由集团公司与各子公司经理签定绩效合同。绩效合同的指标按预算数进行确认。绩效合同考核综合分植与子公司经理个人年度奖金挂钩。子公司经理的考核由董事会负责。4、对子公司其他人员的考核（1） 考核职责划分可由子公司经理、副经理、人员资源部部长组成子公司考核管理委员会领导考核工作。负责最终考核结果的审批、中层管理人员的考核以及员工考核申诉的最终处理。人力资源部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责各项考核工作的培训、指导、监督、检查、汇总考核评分、协调处理考核申诉工作、建立考核档案。各部门主观负责本部门考核工作。（2）考核关系考核关系氛围直接上级考核