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浅谈在公司中思考核心竞争力题目：浅谈在公司中思考核心竞争力 作者： 张学臣 指导老师： 郑适 准考证号： 090108102794 6前言法国管理学家斯蒂格利茨曾说：“对发展中国家来说，最重要的不是经济需要发展，而是管理需要发展。”核心竞争力作为一种新的管理理念，对我们国家来说十分重要。本论文，参阅了六本国内学者、专家的作品，以自己有限的能力，总结和概括一些，我认为重要的部分，目的就是能使读者对核心竞争力的概念和特征从理论到现实的公司当中有一定的认识，并通过公司实例介绍以及不同公司之间对比，一步步突显出核心竞争力对于我们发展中国家的重要借鉴意义，从而为读者勾画出一个从理论到实践的大概轮廓。目录摘要1第一章 核心竞争力的概念与特征2第二章 对公司的重新思考2第三章 竞争优势的源泉3第四章 确定核心竞争力，又在误判中丢失5结语6致谢6参考文献6摘要近些年来，信息技术的迅猛发展使竞争环境更加恶劣，使得企业不得不把眼光从关注其外部产品市场环境转向其内在环境，注重对自身独特的资源和知识、技术的积累，以形成特有的竞争力核心竞争力，本文分为四章，第一章，提出核心竞争力的概念和特征，让读者对核心竞争力有一个初步的了解，接着连续三章，以日本公司和美欧公司进行对比介绍，逐步深入讨论核心竞争力，让读者在实例中，体会核心竞争力的内涵与重要意义。关键字：公司；核心竞争力 ；认识；意义第一章 核心竞争力的概念与特征核心竞争力是在一组织内经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。可以说核心产品是主干，经营单位是枝节。支撑企业所有这一切正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是核心产品里面的知识和技能或者它们的集合。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是局限在研究开发和产品生产上。一般地，核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于且不易被竞争对手轻易模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。这主要有如下几方面含义：1. 局部优势性。核心竞争力主要是向客户提供服务或产品过程的某一两个环节或方面，而不是每个环节都优于竞争对手。另一种就是综合效率优于竞争对手，而其各个环节并不比竞争对手强。2. 显著增值性。核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，如显著的降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。3. 延展性。核心竞争力能够较大程度的满足客户的需要，不仅当前的而且潜在的需要，这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而为企业不断创造新的利润点。4独特性。核心竞争力必须是企业所特有的并且不易被竞争对手模仿的。5. 时间性。核心竞争力必须不断进行创新，发展和培育，而使企业随着时间的推移，不断处于领先优势。上述五个方面核心竞争力与一般竞争力相区别所在。核心竞争优势是企业与竞争对手竞争时核心竞争力的外在表现，核心竞争力则是核心竞争优势的内在支持。评价一个企业是否具有竞争力，主要是指该企业与其他竞争对手相比在向客户提供价值服务的过程是否存在竞争优势。竞争优势是竞争比较的结果，核心竞争优势则是领先竞争对手难以被其赶超的竞争优势。第二章 对公司的重新思考从前，多样化公司只是简单地将其业务单位指向特定的最终产品市场，并告诫它们要成为世界领导企业。但是，由于市场界限变换更快，目标不确定，控制至多也是暂时的。一些公司已经证明自己善于拓新市场，迅速进入新兴市场，并在老市场中戏剧性地转移顾客选择方式。管理人员的关键任务是要创立一个组织，这个组织能够使产品充满不可抵抗的功能性或使产品更好，创造顾客需要却没有想到的产品。这是一个困难的任务，因为它需要大公司的管理有根本性的改革。首先，它意味着西方公司的高层管理人员必须承担竞争能力衰退的责任。每个人都知道高利率、日本的保护主义、过时的反垄断法、不守秩序的联盟及缺乏耐心的投资者，更难以看见或更难以承认的是，增加势头的公司实际上获得的政治上或客观上的“安慰”是多么的微不足道。西方理论与实践已造成前进的障碍，正是这些管理原则需要改革。NEC公司与GTE公司的对比是有教育意义的，是我们分析理解成为全球领导者变化基础的众多比较方例子中的唯一一对。在20世纪70年代早期，NEC公司明确有力地表达一个战略倾向，就是开发利用计算机与通信的复合体，称为“C&C”。高层领导取得了一致意见，成功就取决于获得“能力”尤其是在半导体上的能力，管理人员采用了一个适当的“战略设计”，由C&C加以概括，然后把其意图传达给整个组织以及20世纪70年代的外部世界。NEC公司组织了有高级管理人员组成的“C&C委员会”来监管核心产品及核心竞争力的开发。NEC公司把协调小组及委员会置于一定的位置上，让它们超越于个别利润来进行协调。NEC公司为了与其战略设计保持一致，把大量的资源转移到组成部件及中心处理器的业务上。通过适当的协作安排扩大内部资源，NEC公司能够积累一个范围广泛的系列核心竞争力。NEC公司精心鉴别了三个相互关联的技术及市场演变的趋势。高层管理人员决定，计算机要从大型主机计算机向分散的处理器发展，零部件要从简单地ICs向VLSI发展。随着事情向前发展，NEC公司推断，计算机业务、通讯业务及零部件业务会如此相互重叠，以至于难以在它们中间区分，对于任何建立了需要服务的三个市场能力的公司将会有大量的机遇。NEC公司高级管理人员决定，半导体将是公司重要的“核心产品”，它加入了神奇的战略联盟1987年有100家致力于迅速且以低成本增强竞争力。在主计算机业务中，它与好利威及布尔公司有非常值得关注的联系，在半导体零部件领域几乎所有的协作安排都导向技术共享机会。当它们进入协作安排时，NEC公司的经营管理者懂得了这些联合的道理以及使合作者技术内部化的目标。NEC公司研究主任对20世纪70年代和80年代的竞争收购是这样总结的：“从投资的观点看，运用外国技术要快得多、廉价得多。我们没有必要去开发新的思想。”在GTE公司就没有清晰出现这样的战略意图和战略设计。虽然高级行政人员讨论过发展信息技术产业的意思，却没有形成一个认为在这个行业中竞争需要能力的共同观点，更没有将这种观点广泛传播。当要做大量的工作来鉴别关键技术时，高级一线管理人员却在继续按照管理独立经营单位的方法进行管理，由于分权就难以集中核心能力。相反，单个业务日益依赖于外部的关键技术，而协作则变成有意安排退出的途径。现在，由于建立了新的管理小组，GTE公司经过重新定位，使自己的竞争力适应电子通讯业务的新兴市场。第三章 竞争优势的源泉我们观察到的NEC公司和GTE公司在设计自己时的区别，现在又初现于很多企业中。从1980到1988年，佳能公司增长264%，本田公司增长200%，这与施乐公司及克莱斯勒公司形成鲜明对比。如果西方管理者曾渴望获得日本进口的低成本及高质量，它们现在又被这样的进度压倒，这个日本竞争对手正在开拓新市场、创造新产品并提高它们的质量。佳能公司给我们带来了个人复印机，本田公司从摩托车业务转到了四轮越野车，索尼公司开发出8毫米的摄像放像机，Komatsu公司开发了水下远距离控制的推土机，而卡西欧公司的小屏幕彩色ICD电视，谁曾预测到这些先驱市场的演变？在更为成熟的市场上，日本的挑战一直令人不安。日本公司正在制造大量的产品品种、提高产品性能、把复杂的技术带到日用的产品中去。日本汽车生产商已经领先开发了四轮驾驶、多汽缸器的阀门发动机、车内行驶路线系统以及复杂的电子发动机管理系统。依仗其产品特色的实力，佳能公司同时已是传真机、通讯机、台式激光打印机及半导体选择设备的经营者。在短期内，一家公司竞争力是从其现时产品的价格或操作特征派生出来的，但是，第一波的全球竞争的幸存者，在对产品成本和质量标准上都惊人的相似它们对连续竞争的障碍最低，但它们作为不同的优势来源却越来越不重要走了。在长期中，竞争力来自于建立比竞争者以更低的成本和更快的速度提出出人预料的产品的核心竞争力。优势的真实来源在于管理者把全公司的技术及生产技能统一到竞争能力中，这种竞争能力能使单个业务很快适应机遇的变化。高级行政人员之所以称它们不能建立起核心竞争力，这要么因为它们感到经营单位的自主权不可违背，要么因为它们的脚步已经陷在季度预算中，要做出变革时需要考虑再三。在很多西方公司中，问题不在于他们的高级行政人员比日本同行的能力低，也不在于日本公司拥有更大的技术能力，而在于日本公司坚持如下的公司观念，即，没有必要限制单个企业充分利用许多欧美公司拥有的深厚技术存量的能力。核心竞争力是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化。看一下索尼公司微型化的能力或菲利普公司的光学媒介技术就可以了解这一点。把收音机放到一个芯片上这一理论知识本身，并没有保证公司具有所生产出的微型收音机不大于一张卡片的技能。为了使这个技能。为了使这个技能成为现实，卡西欧公司必须把小型化的诀窍、半导体设计、材料科学以及超薄精密装盒协调统一起来同样的技术也相应在微型化计算器、袖珍电视以及数字手表上表现出来。如果核心竞争力是关于统一的协调技术流的，它也是关于工作组织和价值的转换的。在索尼公司，核心竞争力是微型化。为了把微型化应用到产品上，索尼公司必须确保技术专家、工程师以及营销商都能知道顾客要求以及技术上的可能性。核心竞争力的力量在服务业及制造业中都能明显地感觉到。花旗银行先于其他公司投资于一个经营系统，该系统可使公司参与每天24小时的世界市场。它在系统中的能力为它提供了使它与许多金融服务机构区别开来的手段。核心竞争力是交流、介入以及跨越组织边界的深入工作。它涉及很多层次的人以及全部功能。例如，对激光或制陶技术的世界级研究可以在公司实验室进行，而不影响公司的任何一个业务。一起构成核心竞争力的技术，必须通过人们将它合并在一起，这些人的努力是那么的集中，它们不能识别如何把自己的功能技术以及新的有趣方式与其他功能技术结合在一起的机遇。核心竞争力不会随着使用而递减，它不像物质资产那样会随着时间的流逝而损耗，竞争力却随着它们的应用及分享而提高。但是，竞争力仍需要培养和保护。如果不对它加以使用，知识就会退化。竞争力是将现有业务结合在一起的胶水，它们还是新业务的发动机。多样化的形式及市场进入由它们引导而不是由市场吸引力来引导。看看3M公司粘胶带方面的竞争力。在构想多样化业务如黏性便条、磁带、照相胶卷、压力敏感带以及表面涂料磨料等业务时，该公司已在底面、涂层以及粘合剂上拥有广泛分享的竞争力，并设计出结合它们的种种方式。的确，3M公司不断地对它进行投资，似乎是极度多样化的业务组合掩盖了一些共享的核心竞争力。相比之下，有潜力建立核心竞争力的大公司却没有建立起核心竞争力，这主要是因为高级管理者没有能把公司那些不显眼的业务作为集合来设计，通用电气公司把很多电子业务卖给了法国的汤姆逊公司，理由是这个部门保持其竞争力正变得越来越困难。但是具有讽刺意味的是，它把几个关键业务卖给了已是竞争对手布莱克&戴克公司和汤姆逊公司，而汤姆逊公司急于在微电子方面建立自己的竞争力，它已从日本人哪里知道了它在日用消费电子品方面的核心竞争力对自己的挑战至关重要。陷入思维定式的战略经营单位几乎不可避免的发现它的个体业务依赖于关键零部件如摩托车或压缩器的外部资源。但是，这些不只是零部件，它们是能对范围广泛的最终产品竞争力做出贡献的核心产品。它们是核心能力的物质体现。第四章 确定核心竞争力，又在误判中丢失至少三个检验可用来确定一个公司的核心竞争力。1.核心竞争力提供了通向多种多样市场的潜在通道。例如，显示系统方面的竞争力使一家公司可以参与多种多样的业务诸如计算机、微型电视机、台式电脑的监控器及汽车仪表板这是佳能公司进入并控制了电视机市场的可预测的原因所在。2.核心竞争力对最终产品的可见消费者的福利应作出巨大贡献。显然，本田公司的发动机就满足这项需要。3.核心竞争力是难以模仿的。竞争对手可能获得构成核心竞争力的一部分技术，但是，它会发现复制或多或少的内部协调及学习的综合模式更困难。很少有公司能在五、六个基本竞争力上建立起世界领导地位。累积了20到30种竞争力的公司不可能产生一系列核心竞争力，还有，可能较好的原则是造就一系列这样的竞争力，并把总的竞争力看作是建立起来的障碍。这就要推动寻求许可证交易及联合，并通过联合愈来愈以低成本获得将要失去的部分。大多说西方公司几乎很少从这方面考虑竞争力，它们主要以最终产品的价格比业绩的方式它们自己的及其竞争者的竞争力的那些公司导致核心竞争力受侵蚀或没有做任何努力去提高核心竞争力。产生下一代竞争性产品的暗含技能不能通过外部采购及OEM供给关系“租入”。太多的公司在消减它们误认为是有利于外部的投资成本时，不明智的出让了核心竞争力。看看克莱斯勒公司，它不像本田公司倾向于把发动机和动力系统看成一部分，结果越来越依赖三菱公司以及现代公司，在1985至1987年间，外购发动机的数目从252000台上升到382000台，难以想象啊！而本田公司已把与其发动机相关技术集合起来。它已把这些技术成功地应用到公司范围的能力，从这些能力中它开发出了世界级产品，然研究开发预算比GM公司和丰田公司的要小。失去竞争力的另一个形式是放弃了建立在现有业务中发展竞争力的机遇。在20世纪70到80年代，许多美欧公司通用电气公司、摩托罗拉公司、GTE公司及托恩公司等，决定退出彩电业务，它们认为这项业务已成熟。但从提高和利用以录像为基础的竞争力的所有机遇都已耗尽这个意义上来说，它肯定没有成熟。在它们摆脱电视机业务时，这些公司没能在放弃该业务与摧毁它们的录像媒介为基础的竞争力之间加以区别。它们不仅摆脱了电视机业务，而且把其依赖于录像为基础的竞争力的未来机遇也关上了大门。20世纪70年代许多美国公司认为没有吸引力的电视机业务，今天已成为美国公司将在20世纪90年代中期到90年代末HDTV每年提供200亿美元的机遇中不能受益的公共政策激烈争论的焦点。人们要求美国政府为这一个巨大的研究项目提供资助实际上，是弥补美国没能保持关键的核心竞争力。相比之下，人们可以看到像索尼这样的公司减低了对VCR的重视，并没有减少其对录像相关竞争力的保证。索尼公司的Betamax导致的失败，但它以录像竞争的完好无损的出现，并在8毫米摄像放像机市场上对三菱公司发起挑战。由此，我们得到了两个教训：第一，失去一个核心竞争力，其成本可以仅部分的预先评估计算。在被迫放弃决策时，婴儿可能与洗澡水一起倒掉了。第二，由于核心竞争力是要通过连续提高的过程建立起来的，这个过程得要10年或者更长，没有建立起核心竞争力的公司，会发现进入新兴市场非常难，当然，除非它只满足于充当流通渠道。像摩托罗拉这样的美国半导体公司，在选择放弃对DRAM256K的直接参与时，吸取这个惨痛教训。跳过这一回合，摩托罗拉公司像大多数美国竞争者一样，需要从日本伙伴重新加入1万兆