高级项目管理师案例分析解答方式精编.doc

项目整体管理案例一、项目整体计划制定不周，项目后期局面混乱1、 项目计划应该包含哪些内容：【项目总体计划】：包括范围计划，工作范围计划、活动定义、资源需求和计划、活动排序和费用估算、进度计划及费用计划。【项目辅助计划】：包含质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划和采购计划等。2、 项目计划制定过程中常常出现的问题：*制定了详细的项目计划，项目组工作人员被安排的紧紧满满的，制定了计划后立即分发到项目组开始实施*。解读出现的问题： 初期项目计划粒度过小，没有把握计划的层次性 制定项目计划没有与客户、公司领导和项目组人员进行及时有效地沟通 制定的项目计划不切合实际如何处理问题 重新制定一个粒度适合的、切实可行的整体项目计划，项目组成员根据项目整体计划制定个人的项目工作计划。 将项目计划与项目组成员、客户和公司领导进行沟通，并及时修正，必要时召开讨论会。案例二、项目干系人分析题目1、 项目干系人中需要重点关注的角色：需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响的人。2、 如何进行项目干系人分析？首先要识别项目干系人，然后在分析项目干系人在项目中的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，然后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目人干系人的建议，并予实施。3、 案例中存在的常见问题： 没有仔细分析项目关系人，特别是重要的干系人，导致项目干系人管理失败 项目缺乏信息技术部门或者业务部门的支持 项目计划沟通不够案例三、项目可行性研究1、 可行性研究的步骤：1) 确定项目规模和目标2) 研究正在运行的系统3) 建立新系统的逻辑模型4) 用户复审模型5) 推出并评价各种方案6) 推荐选择可行性方案7) 编写草拟可行性报告8) 递交可行性研究报告2、 可行性研究报告的内容1) 引言2) 可行研究的前提3) 对现有系统的分析4) 所建议的系统5) 可选择的其他系统方案6) 投资效益分析7) 社会因素方面的可行性分析8) 结论3、 项目评估报告内容1) 项目概况2) 评估目标3) 评估依据4) 评估内容5) 评估机构和评估专家6) 评估过程7) 详细评估意见8) 存在或者遗漏的重大问题9) 潜在的风险10) 评估结论11) 进一步的建议项目进度管理项目进度管理过程包括如下内容：WBS分解后（工作分解结构尽量细化，以提高工期估算的准确度），活动定义工作，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，进度控制。一般情况下，项目活动历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。每当需要缩小工期，首先应该考虑在关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。案例一、大型项目进度为什么失控1、 从时间控制角度，说明进度失控的原因。1) 缺少大型项目管理经验，制定的项目进度计划可能存在问题2) WBS分解部分活动不合理，某些活动历时估算有问题，如需求分析时间和软件开发所需时间。3) 项目团队中缺少沟通和交流。4) 没有变更控制系统或规范的变更控制流程。5) 项目每个阶段没有明确的划分，没有相应的标准来评审，就进入下一个阶段。6) 甲乙双方沟通不足，双方应该确定一个共同的目标。7) 在赶工时，加班过度降低了工作效率。8) 活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源作用，没有做到资源均衡。9) 缺少激励机制，没有考虑人员的流动。10) 缺少对进度的监控机制，没有使用网络图，甘特图等工具对进度进行监控。2、 下一步应该怎么做。1) 与客户高层经理加强沟通，重新修订一个合理的进度计划。2) 重新合适各个活动的历时估算，包括已经发生过的，记录错误的原因。3) 重新与用户一起梳理业务需求，确保理解的一致性。4) 加强项目团队之间的沟通和业务交流。5) 对甲乙双方进行明确的分工，分清职责。6) 制定规范的变更控制流程。7) 明确划分分项目的每个阶段，制定评审标准。8) 合理赶工，在关键路径活动上加班，先保证核心工作的实现9) 建立日历资源日历，合理分配资源，减少负荷过重现象，做到资源均衡。10) 制定积极的绩效考核制度，减少人员的流动。11) 重新梳理各任务的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况，加强对进度的监控。3、 影响项目进度的因素人员因素（项目经理、项目团队、项目干系人）；材料设备因素（停工待料、移植返工、效率底下）；方法、工艺的因素；资金因素；环境因素（硬件环境：开发环境、施工现场，软环境：政策影响，宏观经济等）1) 工程质量的影响，质量指标不明确，不切实的质量目标等。2) 设计变更的影响。3) 资源投入的影响4) 资金的影响。5) 相关单位的影响6) 可见、不可见的各种风险的影响。案例二、资源配置对项目进度的影响1、 分析问题发生的原因。1) 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时较长。2) 项目经理缺乏管理经验，进度估算不准确。3) 项目资源配置不足，存在超负荷现象，缺乏专职的系统分析和系统设计人员。4) 项目经理身兼双职，没有从技术角色向管理角色转变。5) 工作安排没有充分利用资源，某些时间段人员资源有闲置情况。6) 在进度安排时，可能没有考虑法定假日的因素。7) 项目进度计划编制过多依赖以往经验，没有制定符合项目实际的进度计划，并取得用户方的一致确认。2、 如何做可以保证项目整体进度不拖延。1) 向职能经理申请添加特定资源，特别是要添加系统分析和设计人员。2) 临时适度加班赶工，在项目关键活动上赶工，尽量补救耽误的时间或提升资源的使用效率，或者与用户高级经理充分沟通并征得同意，对项目外包或者缩小项目范围，先完成核心工作，其它工作在二期完成。3) 增加绩效考核和激励机制，调动团队的积极性和创造性。4) 快速跟进，调整部分活动的工作顺序，将部分阶段工作改为并行工作。5) 对后续工作的工期重新计算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。6) 加强沟通，争取客户对项目范围、需求、设计、验收标准进行验收确认，避免后期频繁出现变更。7) 加强对阶段工作的检查和监控，避免后期出现返工。案例三、工期计算的技术和方法1、 用什么办法和技术来估算项目的工期。1) 明确定义项目的WBS，分解结果尽量细化。2) 由于是升级项目，部分工作的工期可以使用类比估算法。3) 对于新增的“移动接入”系统模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算。4) 对于WBS进行足够细化后，可以根据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进一步历时估算。2、 采用什么方法可以压缩工期，使项目如期交付。1) 与客户进行充分沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户协商是否能够在期限前完成关键需求，其它部分分期交付。2) 制定合理的技术方案，对其中不熟悉的部分，经过用户同意，采用外包的方法。3) 清晰定义各个模块间的接口，快速跟进，加大并行工作的程度。4) 重新修正进度计划，明确目标、责任和奖励机制，提高团队的工作绩效。5) 必要时进行适度赶工。3、 采用什么方法可以跟踪项目进度，确保项目如期交付。1) 基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划。2) 建立对项目工作的监督和测量机制。3) 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。4) 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。5) 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。项目成本管理主要内容：成本管理包含成本估算、成本预算、和成本控制。在预测分析活动中，计算复利、投资回报率、折现现金流量、投资回收期和净现值分析案例一、复利计算在复利计算过程中，注意如果题干给出的年利率，如果按照半年计算，需要将年利率除以2最佳决策：乐观准则、悲观准则和后悔值准则 乐观准则：大中取大 悲观准则：小中取大 后悔值原则：大中取小案例二、净现值和投资回收期注意：在补全先进流量表时候，建设期中一般只有投资，在第二年开始的经营期中才开始有销售成本和销售收入。净现值法的缺陷和纠正办法：是一种动态评估方法，主要缺陷是受人为因素影响，现金流量是人估算出来的，可能出现判断的失误，可以通过约当系数法，风险调整贴现率来纠偏。净现值法，现值指数法，投资回收期和内含报酬率的侧重点和认识 净现值法：NPV，贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和就是净现值。净现值是未来现金流量的当前值，结果为正直，投资可行，否则不可行。 现值指数法：某一投资方案未来现金流入的现值与现金流出的现值之比：未来现金流入量总现值/原始投资额，大于1的话经济上有利。 内含报酬率：支出与收入的现值相等时的折现率，即项目的净现值为零的折现率。 投资回收期：通过项目的净收益来回收总投资所需的时间。 投资回报率：投资回报率计算方法：ROI=年平均利润总额/总投资额 = 累计净现值/累计成本现值=（收入-成本）/成本年平均回报率=ROI/年限注意：在挣值分析时，如果出现进度超前、成本节约，应该密切监控，将现在的状态保持下去，加强质量控制。案例三 赶工成本和工期优化什么是工期优化？工期优化是指为了达到工期要求的目标，在一定约束条件下使工期最短的优化过程，在符合要求的条件下，支付尽可能少的赶工成本，对间接费用实现最大节约。即使工程总费用和工程进度达到最佳经济效果。注意：在工期压缩的过程中，就要考虑因为赶工发生的直接费用，还要考虑节省工期而带来的间接费用的减少。案例四 决策树和成本估算1、成本决策遵循的原则： 收益大于成本原则 边际效益原则：投入多少成本时，收益减去成本的数值最大化，即边际效益的最大化 成本最小化原则3、 常用的成本估算方法： 类比估算法：又称自上而下法，复用技术比较强，有以前的构件、经验可以参考。整个方法以过去类似项目的实际成本作为当前项目的成本估算基础。 资源单价法： 自下而上法：项目质量管理在质量管理中，包含项目质量启动、质量计划、质量保证和质量控制和质量结束和收尾工作。在质量管理种可能用到的工具有配置管理、软件测试技术、DFD（质量分布功能图）和帕累托图。案例一 客户为什么没有信心1、客户对项目质量没有信息的原因： 没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极地实施 仅向用户提交测试报告而没有全面提交全面质量管理的进展情况报告（实施报告），沟通方式单一，容易误导用户不必要的担心2、 项目质量管理计划一般包含哪些内容：质量政策：项目关系方决策部门提出的有关质量的展望和方针质量目标：项目质量和交付成果应该达到的目标质量管理活动：如质量管理流程图等。包含的详细内容可以归纳如下： 质量责任和分工 组织结构 项目的各个过程及依据的标准 质量控制的方法、工具和重点（质量评审、质量保证方法） 质量管理所需的资源 验收标准：各种质量检查单3、 如何进行项目的质量保证，质量保证和质量控制的区别和联系。可以使用以下方法实施质量保证： 制定质量标准：根据质量目标和质量政策制定相应的质量标准 制定质量保证流程： 建立质量保证体系：制定职责明晰的体系，并进一步将体系制度化、规范化和文档化。实施质量保证的方法归纳如下： 执行质量管理计划 采用质量保证工具和技术：编制质量管理计划的工具、质量审计、质量控制、过程分析和基准分析等。 提出相应的质量整改措施：质量保证是按照既定的质量计划来对过程进行跟踪，并力图进行质量改进，而质量控制是对项目的具体成果进行是否符合标准的判断而相对应的决策。两者都是质量管理的重要过程和手段。两者的区别和联系归纳如下： 质量计划是质量控制和质量保证的共同依据 达到质量要求是两者的共同目的 质量保证的输出时质量控制的输入 一定时间内的质量控制结果也是质量保证的质量审计的对象 质量保证一般是每隔一段时间，如阶段末进行，主要通过质量审计来保证项目的质量 质量控制是实时控制项目的具体结果，判断是否符合标准，制定方案消除产生质量问题的原因案例二 如何提高信息系统项目质量如何理解信息系统项目中的质量概念：质量包括项目交付成果和项目管理成果，是现对于用户需求的概念。满足用户的显性需求和隐形需求。质量强调在一定的时间范围内满足要求。信息系统中文档的作用： 桥梁和交流作用 明晰项目干系人地责任 方便对系统的理解：尤其对于系统维护人员，理解系统往往是关系到维护的效率和成败 进行质量管理 用户在使用过程中的指导（用户手册）提高信息系统项目质量的方法有哪些？ 通过强有力的领导，从上到下贯彻质量观念 建立组织项目管理体系 建立组织级项目激励制度，鼓励全员参与 着力提高项目实施过程中的各种文档的质量 用规范的成熟度模型来知道自身的组织和体系结构建设 掌握好质量和成本的关系，在有限的成本下，通过良好的管理得到更高的质量 形成质量持续改进的习惯。案例三 项目质量管理的启动一切有序的活动都源于计划，质量控制和质量管理也不例外。1、信息系统项目质量管理的启动工作一般有什么，如何理解项目干系人？项目的质量管理工作的启动过程主要有以下步骤： 制定分析项目干系人 完成整个项目的质量管理流程图 对可能的问题，尤其是风险进行识别，并作出相应的预警机制 项目正式启动后，制定相关的质量方针和政策 收集相关信息，并结合以前工程实施中质量管理的经验和积累，建立相应的知识库。信息系统建设过程中，往往涉及一下几个方面的干系人： 系统建设方 系统承建方 项目的监理方 项目的维护方 项目的投资方2、 项目质量文件一般包括如下内容： 质量保证大纲 技术文件 质量工作计划 质量成本分析项目质量计划一般有以下几个部分组成： 输入要素：质量政策与方针、功能列表、交付成果表述 处理工具：成本效益分析、基准和各种流程图 输出：质量管理计划、具体操作说明、质量检查表3、 质量工作启动会议中存在的问题： 会前准备工作不足，在会议之前除了分析招标合同之外，至少还应该分析可行性报告、需求分析说明和初步的质量计划和质量目标的分解等内容 质量管理启动会议不能仅限于承建方内部，会议至少应该有承建方、建设方和监理方的高层领导及管理人员参加。 案例四 质量控制1、公司陷入“救火队”角色的原因主要有以下几个方面： 项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或者功能不完善 项目交付的成果没有实现预定的需求 项目需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求 随着时间和环境的变化，客户提出了新的需求 由于文档的不完备，用户不能自行解决问题，维护工作的效率不高 归根结底还是没有做好项目质量管理3、 什么是质量控制，质量控制的主要方法有哪些？质量控制是对项目结果评估，判断是否符合质量标准和目标，对不符合的情况找出原因进分析。质量控制的主要方法和工具有：数据统计方法：调查表、直方图、散布图、排列图、因果图和控制图 语言表述法：关联图、系统图、KJ、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图 过程能力法：过程能力函数 动态控制法：控制图 合格控制法4、 怎样开始着手质量控制工作？ 为维护工作进行质量控制，并做好相关的文档工作 对已经交付的系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作 建立组织级质量管理体系和相关的标准和规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体的质量控制观念培养，在工作中实施严格的质量控制工作。案例五 质量保证质量保证是在信息系统实施过程中，通过对项目的跟踪和保证工作，建立项目干系人对项目质量信息的过程。质量保证包含两个方面的内容，一是外部质量保证来建立用户对质量的信心，二是内部质量保证，使承建方内部高层管理人员对目前各项工作质量有信心。质量保证的作用： 是保证质量的一个重要环节 为持续的质量改进提供基础和方法 为项目干系人提供对于质量的信任 是项目质量管理的一个重要内容 与质量控制一起构成对质量的跟踪和保证注意：在质量保证过程中，要充分意识到用户需求对于质量标准的建立的影响，质量标准时相对于客户需求而言的，在制定时要充分考虑客户需求，自身实力、行业现状和各类相关标准来建立。案例六 信息系统监理和质量控制1、 什么是信息系统监理，监理的作用是什么？四控三管一协调是什么？信息系统监理是指具有监理资质的单位，接受建设方的的委托，依照相关法律法规、行业与技术标准和监理合同，对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程。信息系统监理的作用： 为业主提供技术上的参考和咨询 站在技术的角度对承建方的操作进行监督 保证项目交付后果的质量和项目管理的成果 协调各方面的关系四控三管一协调： 四控：质量控制、变更控制、投资控制和进度控制 三管：信息管理、安全管理和合同管理 一协调：协调业主、承建方、供应商之间的关系2、 对于信息系统质量管理来讲，系统监管的作用是什么？ 控制成本：事前评审，实施中监督，事后评估 交付成果的质量控制：符合可靠性、安全性、易用性和可移植性等要求 对整个建设流程进行记录，并做到有据可查 对项目管理的成果进行质量监督项目人力资源管理主要内容包括：编制人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、和管理项目团队。案例一 项目为什么失控由于人手紧张，高级经理从编程高手的小张负责项目经理，小张同时兼任模块编程工作，最后导致项目失控！1、 项目失控的可能原因是什么？ 小张身兼两职，经理和时间不够用，资源出现超负荷，顾此失彼。 小张缺乏足够的项目管理能力和经验 小张没有进入管理角色，专注于编程工作而忽视的管理工作 高级经理没有对小张的管理工作实现培训和全程跟踪与监控2、 高层经理怎样做才能避免项目失控？ 事先制定岗位要求，职责和人员选用标准，挑选合适的人选 对小张的工作进行全面的估算，避免资源负荷过重，如果可能找人接替编程工作，实现资源均衡。 明确小张项目经理的职位要求，尽快使其转变角色 注意对人员进行培训和培养，对人员的工作进行监控3、 系统集成项目中项目团队角色构成？叙述项目团队组建、建设和管理方面所需的活动。（1）信息系统需要的团队角色有： 项目经理 系统分析师，系统架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师和实施人员 行业专家 文档管理员、系统管理员和会议秘书（2）结合项目实际，所需活动如下： 组建项目团队，明确角色职责（职责分配矩阵），可以借助人力资源模板来完成。事先分派、谈判、招聘、虚拟团队 建设项目团队，提高团队和个人绩效，提高项目成员之间的凝聚力和信任感，通过团队合作提高团队的工作效率。（一般管理技能、培训、团队建设活动、制定基本原则、同地办公、认可和奖励） 管理项目团队，跟踪个人和项目团队的执行情况，协调变更以提高项目绩效，保证项目进度、解决冲突、评估成员绩效，做出奖罚措施。（观察和对话、绩效评估、冲突管理和问题日志）案例二 项目经理的素质案例再现：公司项目较多，项目经理人手不够，高级经理建议从工作2年以上的业务骨干中直接选拨公司对项目经理培养不重视，选拔任命不规范，缺乏相关管理技能培训。，新任的项目经理随着项目成员的增多，在项目管理方面出现问题新任的项目经理缺乏项目管理能力和经验。：经常返工、效率低下，发生问题时互相推诿退队沟通出现问题，责任不明确，没有有效解决冲突，开会人员到不齐；甚至项目经理忙于自己负责的模块资源负荷过重，任务过重，顾此失彼。都迟到过没有以身作则。大家汇报进度、成本言过其实，直到项目经理对自己负责的模块进行接口调试时才发现问题缺乏监督和跟踪反馈，缺乏有效地绩效管理机制。1、 分析项目中出现问题的原因. 项目经理缺乏项目管理能力和经验 高级经理缺乏对项目经理的“传帮带”做的不够或不到位 公司对项目经理的培养不重视，选拨任命制度不规范，缺乏对相关管理技能的培训 项目经理负荷过重，顾此失彼，未能从技术角色向管理角色转变。 公司对项目经理的工作缺乏有效地指导和监督 项目中没有有效地解决冲突和建立有效地沟通机制 缺乏有效的项目绩效管理机制。2、 认为高级经理如何指导帮助新任项目经理 明确项目经理的工作职责，帮助其思维方式由技术人员向管理者转变 参加项目经理的例会，及时发现问题并指导其管理工作 增派高水平技术人员，缓解项目经理开发任务和压力，使其专注于管理职责 提供项目经理管理方面的培训和指导 加强对项目的日常监督，要求项目经理以身作则 对项目中出现的问题，及时提出纠正措施和预防措施。3、 说明项目经理要承担的主要角色，一名合格的项目经理应该具备什么素质？作为项目经理，要承担管理者和项目领导者的角色项目经理应该具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识：项目管理知识，IT知识、客户行业知识；并具有丰富的项目管理经历和经验；良好的领导能力和协调能力；良好的沟通和表达能力。案例三 项目中的新技术要求案例再现：根据项目要求，项目中缺乏新技术架构经验没有配备有经验的人员，人力资源获取方式单一。没有分析项目中可能存在的技术风险。，项目经理管理风格是Y风格，宣布多条奖励政策Y管理风格没有与切实可行的规章制度相结合，由于单位领导是X型，很多发票不能报销管理风格没有和直接领导的管理风格相一致，负责新技术的架构师多次失败后终于搭建出了系统的原型没有对员工进行培训。，最后的奖励没有兑现奖励政策没有得到领导的同意，缺乏与领导之间的沟通，取得支持。，有人认为他和领导一唱一和，其有苦难言。1、 项目经理在人力资源管理方面出现的问题。 项目初期没有认真制定人力资源管理计划，落实人力资源配置。 奖励政策没有得到领导的同意。 与领导之间缺乏有效地沟通，没有取得领导的支持 Y性管理风格没有与切实可行的制度相结合 项目经理的管理风格没有与直接领导管理风格相协调 没有对员工进行培训 没有配备有经验的技术人员，人力资源获取方式单一。2、 项目经理应该采取哪些措施进行项目团队建设，如何应该用自己的Y风格有效地管理项目。（1）在项目初期制定详细的人力资源计划，落实人力资源配置，对于缺少的人才，通过招聘方式获得，对于能力不足的人员对其进行培训和提高，对于阶段性的奖励要兑现落实。团队建设措施归纳如下： 一般管理技能（沟通，交流） 培训 团队建设活动（周例会、共同解决问题、拓展训练） 共同的行为准则（基本准则，规章制度等） 尽量集中办公（同地办公，封闭开发） 认可奖励（恰当的奖励和表彰措施）（2）应用Y风格，对外应该争取更多的资源，改善工作环境，落实奖励制度；对内要适当放权、授权，鼓励和激励团队成员努力工作。不断为团队成员搭建良好的工作平台和环境，使团队成员更容易成功和获得成就感。总结如下： Y性管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导的管理风格相一致 加强团队成员的培训 强调激励与约束并重，进化自己的管理风格3、 如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。新技术的使用会给项目带来技术风险，单位应该给项目经理配备相关的技术人员，避免过多的时间在摸索和学习上，项目经理应该向单位争取更多的所需资源。对于缺乏的技术人员，可以通过对外招聘方式获得，对于能力不到的人员，可以进行预先培训，争取让专业的人做专业的事情。总结如下： 培训 自制外购分析（自行开发-外购、外包） 招聘掌握核心技术的专业人员 风险分析和防范案例四 人员流失对项目的影响案例再现：项目经理选拨成员由于学历的原因，虽然进入了项目组，没有放在骨干的位置上，为了量化项目团队的成员工作，制定了一系列奖励制度，一位资深员工由于中专学历没有安排到核心岗位，提出的意见被经理拒绝，制定的奖励政策没有兑现，员工纷纷离开了项目团队。1、 概括项目中人力资源管理方面存在的问题 项目角色要求的制定存在问题，学历优先导致成员的发挥 与项目团队之间缺乏高效地沟通，缺乏一般管理技能 未能落实奖励的承诺 绩效考核的标准制定不合理 缺乏风险防范意识，对于人员流失的补足工作不到位2、 如果你是项目经理，如何改进人力资源管理 根据项目实际，重新制定项目角色要求 积极发现和赏识技术骨干，并任命到核心岗位 修正绩效考核标准，并落实奖励制度的兑现 增进自身的一般管理技能 积极与项目成员沟通，听取项目组成员的意见和建议 制定风险防范策略，特别是人员流失风险，做好事后弥补工作3、 叙述人员流失对项目的影响，并给出防止人员流程的办法人员流失对于项目的影响非常大，严重的人员流失可能会导致项目的失败。防止人员流失的方法有事前预防和事后弥补。例如，经常与成员保持高效的沟通，了解他们的情绪和想法，对项目成员奖罚分明，人员流失后采取及时的补救措施，修正错误的管理方式和错误的规则标准，防止人员流失的继续扩大，对招聘的新人进行培训后弥补项目角色的空缺等。案例五 如何处理项目中存在的不同派别案例再现：原来项目经理离职后，新项目经理接任，团队中分为两派，吵得不可开交，几次例会之后，不能说服双方，项目经理开始投向其中一方，另一派出现消极怠工，使得进度落后计划。1、 人力资源管理方面存在的问题 在例会中没有正确地解决冲突 出现消极怠工时候，没有正确行使强制力 项目经理没有专家能力或者没有行使专家能力说服双发 解决问题失败后投入其中一方，导致冲突加剧 项目中缺乏灵活的沟通技巧和方式2、 如何解决面临的问题 运用冲突解决方法正确解决双方的冲突 提高自己的技术能力，行使专家权利获得双方信任的基础上说服冲突双方 对消极怠工行使强制力使其努力工作 和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任 跟踪个人和团队的绩效执行情况，及时反馈和协调变更 制定切实可行的绩效考核制度，并实施奖励制度以激励团队3、 叙述项目中不同派别的影响项目中的不同派别对项目的影响可大可小，项目经理应该及时分辨派别产生的根源，从根源上处理。成功的冲突处理可以让派别对项目的影响降低到最小，而失败的冲突管理可能让团队分离，最终导致项目进度甚至导致项目失败。案例六 开放的管理会使项目出现危机（Y风格）案例再现：本案例为激励机制过度开放而导致人力资源超负荷问题1、 人力资源管理方面出现的问题 没有及时发现人力资源超负荷的情况 没有建立变更管理计划和变更流程和标准，导致资源超负荷现象日益严重 与开发组成员缺乏跟踪、交流和沟通 对资源超负荷情况不够重视，缺乏有效地跟踪解决手段2、 如何调整Y风格以符合项目实际 规范变更管理和变更标准，对多个变更按照优先级分配到各个版本中 加强与项目团队成员的交流和沟通，对个人和团队跟踪其任务执行情况 使用资源柱状图描述资源信息，对所需资源心中有数 及时发现资源超负荷，并采取资源平衡措施，比如申请优质资源或者招聘、并培训优质资源3、 叙述开放式管理风格对项目的影响开放的管理风格能够激励项目团队，比较适合比较大的系统，团队受到激励之后会获得更多的绩效，但是开放的管理要注意开放的“度”，只有在何时的度下，才能取得最大的绩效，否则会出现资源超负荷现象，是项目陷入危机。案例七 成功的项目得不到团队的认可（X风格）1、 人力资源管理方面出现的问题 X型管理中没有注意软硬措施相结合 与项目团队之间缺乏有效地沟通 对于资源超负荷认识不足，未能实现资源平衡 公司高层与项目团队之间缺乏沟通2、 如何对X的管理风格进行管理 把握好软硬措施，有功奖，有错罚 明确任务分工，并跟踪任务执行情况 加强项目团队之间的沟通，增进信任 关注资源超负荷现象，灵活调整任务分配和项目进度计划，尽量让资源平衡 注意高压下团队成员的情趣，正确处理冲突 听取各方面的意见和建议，修改不合理的错误和项目进度计划3、 项目完成过后获得不同评价的原因从公司高层来看，项目在预期内完成并获得预期绩效，项目是成功的，所以对项目经理的赏识是对整个项目团队的赏识从项目成员来看，该项目进度计划存在问题，项目压力过大，资源超负荷，对项目经理缺乏信任，项目中缺乏有效地激励机制，导致团队成员对项目经理的抱怨。案例八 团队成员被猎取1、人力资源出现的问题 缺乏对客户的了解，与客户的沟通交流不足 与被抽调的成员之间缺乏有效地沟通和交流 很好关心被派遣的成员工作和生活 派遣周期过长情况下，没有轮换派遣人员 没有落实奖励制度 没有风险防范意识，尤其是人员流失风险2、应该采取哪些有效措施防止人员被挖走 关心被派遣的工作和生活 了解客户是否有人力资源需求，避免派遣恰好满足其人力资源要求的人员 对于派遣时间较长的项目，应该考虑轮换派遣人员 加强与被派遣人员的沟通和管理 落实响应的奖励措施，不要忘记被派遣的人员 制定针对人员流失风险的应对措施，比如关键人员流失的补足措施等。3、叙述人员被猎走对公司和项目的影响项目人员流动性在IT行业比较高，对于项目来说，核心技术被猎，会造成项目成员资源负荷增加，项目压力变大，技术难关无法攻破，团队成员中可能不能接替核心人员的工作等影响，导致项目的工期拖后，质量下降等，甚至可能导致项目失败和项目团队解体等。项目沟通管理案例一 提高项目例会的效率案例再现：身边的员工抱怨工作氛围不好，沟通不足。项目经理为了改善要求每周必须参加例会并发言，会议如何进行如何组织一概不知，例会上成员意见相左，争吵，影响了关系融洽。1、 出现问题可能的原因 缺乏对项目成员沟通需求和沟通风格的分析 会议缺乏完整规程，效率低下，缺乏会议效果 会议缺乏记录 对会议结论没有获得执行 沟通方式单一 没有进行冲突管理2、 怎样提高项目例会的效率（如何召开高效的会议） 明确会议的目的 确定会议的议程和时间安排 明确参会人员 明确会议地点 确定会议主持人 会前分发有关资料到参会人员 会议要有纪要 认真执行会议结论3、 针对以上情况，你认为除了项目例会之外，还可以采取哪些措施来促进有效地沟通 对项目成员的沟通需求和沟通风格进行分