供应链管理缘起.doc

供應鏈管理緣起:物流管理與企業競爭一、發展歷程:由戰場至商場二、發展現況:迎接競爭的挑戰三、物流作業系統四、物流系統觀念五、物流系統的跨功能整合六、企業競爭的環境七、企業競爭策略八、競爭優勢與價值鏈九、運籌管理的目標十、提昇競爭力:降低後勤成本十一、提昇競爭力:改善服務品質服務標準範例十二、矩陣式運籌組織十三、由運籌產生競爭策略十四、物流運籌的策略原則十五、跨國性物流運籌重點十六、結語附錄一：競爭對比分析(COMPETITIVE BENCHMARKING)一. 發展歷程由商場至戰場軍事後勤:軍事人員、物資之運輸補給、儲存與維修1955興起於二次大戰期間 戰後轉移民間企業企業後勤 著重儲、運、配銷等作業功能1963 美國物管協會NCPDM成 National Council of Physical Distribution Management1970s系統功能整合 ILS：Integrated Logistics Support1980 企業講求競爭時代 講求競爭優勢與策二. 、發展現況：迎接競爭的挑戰運籌管理:由作業層次提昇為策略層次運籌管理1985 美國NCPDM改組為運籌管協會 (CLM,Council of Logistics Management)1988 CLM統一定義1990用運籌管理提昇競爭力Supply Chain Management供應鏈管 Global Logistics全球運籌 古戰場智慧文明 漢書高帝紀五(B.C. 202)夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。三. 物流作業系統物流作業活動:或稱為儲運、運銷、資材等。基本活動要素:採購作業 訂單處理運輸作業 客戶服務存貨控制 需求預測物料搬運 區位選擇 倉儲管理 資訊維護四. 物流系統觀念(一)資訊流與實體流並存、並重四. 物流系統觀念(二)七適原則：7Rs of LogisticsRight Product Right PlaceRight Quantity Right TimeRight Condition Right CostRight Custome五 物流系統的跨功能整合六. 企業競爭的環境五大競爭力(M. Porter, 1980)替代性產品現有及潛在的對手供給者及需求者企業競爭環境(J. Gattorna, 1988)企業競爭的挑戰七. 企業競爭策略(M. Porter, 1980)競爭方向： 低成本 產品差異性基本策略1. 成本領導(Cost Leadership)規模經濟、專利技術、獨佔資源2. 產品差異(Differentiation)產品本身、品牌形象、服務品質3. 市場集中(Focus)應用上述兩者形成利基市場競爭策略與市場區隔八. 競爭優勢價值鏈競爭優勢的起源:價值鏈與價值系統The Generic Value Chain (Porter, Competitive Advantage, 1985)物流管理提升競爭優勢企業價值鏈是產業上下游共創價值系統的一環物流管理提昇企業競爭優勢力的兩大方向:1. 降低成本2. 提高服務品質(產生服務的差異性)策略思維: 現代化物流管理 “運籌管理”九.運籌管理的終極目標十. 提升競爭力: 降第後勤成本1. 建立總成本(Total Cost)觀念美國企業後勤成本佔銷售額20%左右有效管理可連續節省五年至十年2. 避免分別決策的損失(Avoid Suboptimum)Apple Computer CasePromotion Failure CaseBicycle Storage Case3. 尋求最佳抵換(Best Trade-off)General Motor(1987)”Cadillac Allante” ProductionTransportation vs. Inventory Costs十一. 提升競爭力:改善服務品質1. 市場趨勢(8090) From Product-Oriented to Service-Oriented2. 顧客需求四要素- Time 時效-Dependability 可靠性- Communication 溝通- Convenience 方便性3. 顧客服務管理-交易前: 服務標準的確定、政策規劃.-交易中: 訂單處理、存貨資訊、缺貨處理.-交易後: 售後服務、抱怨處理、退貨處理.4.運籌管理：滿足顧客需要-Logistics is to satisfy demand-Repeat purchase means stable market share服務標準範例C. S. Standard ExampleTelephone Answering: On or before the 3rd ringCustomer Queries and Complaints:Responded the same dayOrder Processing: Within 30 min. of receiptOrder Preparation: Pick to dispatch within 1 hr.Back Order Policy:Refill in 3 days and notify within 4 hrs of picking timeOrder Picking Accuracy: 98%Invoice Accuracy: 100%Courier Service: Pick-up in 30 min., Deliver in 2 hrs.十二. 矩陣式運籌組織十三 由運籌產生競爭優勢成本效率為後盾;服務差異性為先鋒策略功能：應採集中管理原則作業功能：可委託第三者經營現代化科技的應用電腦：MIS管理資訊系統、DSS決策支援系統-通訊：EDI電子文件交換-自動化倉儲-運輸：複合、戶到戶快遞服務供給銷售通路的改變(QR, ECR)貿易條件運輸方式的改變-FOB to CIF-Buy from Origin & Sell to Destination運籌結盟：可採日本綜合商社模式十四. 物流運籌的策略原則(一)海斯科特四大原則(Heskett, 1977)(1)延遲與投機(Postponement & Speculation)(2)標準化(Standardization)(3)合併化(Consolidation)(4)差異化(Differentiation) Pareto: 18th century, Milan Italy, 八成財富由兩成人口擁有 80/20原則“ 關鍵少數” 與“ 瑣碎多數” 存貨管理ABC Analysis延遲策略的方式延遲策略: 在未獲得明確訂單資料之前延緩資源的作業與流動，以靜制動降低成本。延遲的兩種方式(Bowersox, 1992)(1) “形式”延遲(Form Postponement)：在確定訂單後，再依最終產品的形式完成組裝與配送需要高品質、分散式末端系統配合(2) “時間”延遲(Time Postponement)：在確定訂單後，再依需求SKU量進行發貨配送要有集中式的庫存與物流支援中心3. “延遲”須配合“資訊科技”與“快速回應”之管理.十五. 跨國性物流運籌重點1. 達成世界級跨國物流事業的要件(Martha, 1991)(1)通路整合(Channel Integration)(2)快速回應的速度(Speed)義大利Benneton服飾公司僅有一個物流中心，提供分佈全球100個國家的7000多分店(3)服務的差異化(Service Differentiation)(4)功能性整合(Functional Integration)(5)異業聯盟(Third-Party Alliance)2. 如何平衡”地區性決策”與”全球性策略” (Christopher, 1991)(1)整體性的物流系統必須集中管理控制(2)客戶服務的功能必須分散給地區性決策系統管理(3)地區與總部緊密配合處理”向外採購”(Outsourcing)(4)必須建立全球性的物流資訊系統十六. 結語(一)1. Peter Drucker (1962)物流運籌(Distribution) 是繼生產、財務行銷之後，充滿契機的決勝領域(Final Frontier)。2. 運籌管理的策略意義- 系統整合- 成本最低- 服務至上- 競爭優勢十六. 結語(二)3. 邁入21世紀全球競爭時代Global Vision : 世界觀、前瞻性、策略性Local Action-重視運籌管理人才-建立有效率的物流、資訊流系統-強化運籌系統功能整合-承諾提供高服務品質4. 應喚起高階主管的重視與參與5. 加強國內與國際性專業知識之學術交流附錄:競爭對比方析(Competitive Benchmarking)1. 服務品質管理-有效的顧客服務有賴於(1) 服務品質的客觀、量化之衡量、指標的定義。(2) 迅速地運用服務績效指標來回應顧客對服務的需求-對生產(Production Process)系統而言，另有品質功能展開(QFD)之方法2. 服務品質之度量需以顧客感受到的(Perceived)品質為基礎。亦考慮市場競爭環境，界定應具備的服務水準。基本指標為什麼有服務的缺口3. 顧客感受到廠商提供服務之間的差距由下列四個差距累積而成：Gap1 : 主管與顧客認知之間的差距。Gap2 : 主管認知轉換成服務規格之間的差距。Gap3 : 實際送達與規定的服務水準之間的差距(服務配送造成的差距)。Gap4 : 實際送達與告知客戶提供水準之間的差距。Gaps of Service Delivery: PZB Model4. 競爭對比(Competitive Benchmarking)(競爭標竿分析)由美國Xerox公司開始推展，先應用在製造部門，效果不錯，再廣泛推廣至公司其他部門。應用在維修、訂單處理、物流配送等部門時，尚有困難，後來發現在這些部門生產的產品實際上是一個”過程(process) ”。把相關的過程明確定義清楚後，仍然可以與外界公司對應部門做對比的績效分析。為達成競爭優勢，Xreox真正的目標是要超越(outperform)對手。因此，從同業推廣至其它行業，尋找各業表現最佳的公司為競爭對比的對象。5.實施步驟(1) 定義競爭環境及對比的對象(Define the competitive area)Q：找哪些公司作績效對比？(2) 從顧客的角度指認顧客服務的關鍵成份(Identify the key components of C.S.)a. 決定誰是”顧客”。b. 找出其對服務品質的重視項目。(3) 建立各服務項目的相對重要(Establish the relative importance of C.S. components)可採用矩陣組合填表法，由客戶填入優先次序。(4) 指認本身關鍵項目上的相對競爭位置 (Identifying company position on key components of service relative to competition)Q：與我的對手相比較，顧客如何評判我的服務水準？(How do my customers rate me on these components compared to the competitors?)Customer Service Benchmark QuestionnaireCustomer Service Profile服務績效與顧客重視程度之比較(5) Comparing Service Performance With Customers Service PrioritiesHomework A