《沟通无极限》培训教材.ppt

1 沟通无极限 2 课程大纲 第一单元 性格与沟通第二单元 高效沟通技巧第三单元 职场沟通第四单元 与上级沟通 3 沟通在管理中的作用 激励创新交流联系 管理就是沟通 4 沟通方面的常见病 传声筒只重视正式沟通说得多听得少布置任务给对方 往往缺少对方确认 导致结果无法满足 5 什么是人际沟通 沟通的失败 几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟 人们对事物认知方式的巨大差异 成功沟通的标志 确保对方认知 6 沟通过程 7 课程大纲 第一单元 性格与沟通第二单元 高效沟通技巧第三单元 职场沟通第四单元 与上级相处 8 知己知彼 PDP 9 WhatisPDP PDP是一种行为分析工具它代表英文中的ProfessionalDynametricPrograms 职业动态评量系统 Dyna表示 动 动作 Metric表示 衡量 P D P 天赋特质诊断系统 是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利 并经由40多位行为科学博士研究员运用行为科学 统计学及计算机软件的智能整合形成今日的P D P 目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统 全球受测人数已超过200万人被誉为全球涵盖范围最广 精确度最高的 领导风格探索诊断系统 也是目前知名企业在人才运用上的最佳诊测工具 P D P 为目前全世界行为科学最佳的诊测工具 不因文化 种族 宗教不同而有偏差 目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统 10 4个主导风格的特点 关系relationship协调者relater社交家 promoter 考拉 Koala 孔雀 Peacock 危机机会RiskOpportunity思考者thinker指挥者Director 猫头鹰 Owl 老虎 Tiger 任务Task 11 由1 600万人次资料中 另外再针对400万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪 精确度约96 PDP本我特质分析 12 创业期 定目标做市场 穩定期 市场稳定人员成熟要表现及权力 成長期 加入新成员 巅峰期 改革检查创新 是持续成长还是衰退 什么是你的领导危机 降低自信心工作大量扭曲自我团队成员能力不足在工作中找不到成就感产生较大的压力 13 高支配型沟通时 他们是 以权威的方式告诉直接与简明确实的方式事情只喜欢说一次很强势 坦白直言 有什么说什么 可能会引起喧然大波 觉得冲突无伤大雅非常开放且勇于冒险 我们对高支配型的人沟通时 要给他们直接而简明确实的讯息不要讲太多细节当有冲突发生时 不要觉得困扰不要告诉他 这件事向来都是这么做的 高支配性成员 14 当高表达型沟通时 他们是 推销者 说服式喜欢说话提出温和的评论不想给人笨拙或是不太行的感觉 因此可能不愿表现出真正的自我正面而乐观 会体贴别人 我们对高表达型的人沟通时 给他们温和的评论要认同并肯定他们 给他们赞美不要严厉也不要侮辱他要用说服而体贴的方式 才能得到最佳响应 高表达性成员 15 高耐心型沟通时 他们是 温和 友善 小心的有同理心的倾听者希望能 尽量配合 需要时间去适应新环境会询问规则和可预期的做法需要和谐 不冲突的环境 我们对高耐心型的人沟通时 只会说已经确证无误的事需要时间去适应环境 等着瞧 温和 友善 小心做个同理心与好的倾听者 高耐心性成员 16 当高精确型沟通时 他们是 防备的 谨慎的 要求精确的会担忧 细心周到 诚恳想要 做正确的事 陈述事情 巨细无遗 我们对高精确型的人沟通时 要有明确的方向 要说明细节 正确而又按照顺序 要让他们知道已经有个可信赖的人在负责避免争执和冲突不要用批评的语气说话 他们不喜欢批评给予应有的赞赏和尊敬 高精确性成员 17 行为倾向的描述 当失去能量与耐心时 可能产生的行为模式 18 课程大纲 第一单元 性格与沟通第二单元 高效沟通技巧第三单元 职场沟通第四单元 与上级相处 19 第二单元 高效沟通技巧 沟通3A模型陈述意见问问题积极倾听说服别人赞美批评 20 沟通 模型 以对方认知为主 AskingQuestions问问题 Advocacy陈述意见 Activelistening积极倾听 21 当讲话者发出信息的主导要素与聆听者接收信息的主导要素不同时 就会发生 错位 沟通中的 错位 现象 22 专家角色 沟通 模型 以对方认知为主 AskingQuestions问问题 Advocacy陈述意见 Activelistening积极倾听 23 陈述意见 亲爱的雪莉 还记得上个星期六的下午吗 我跟我的男朋友在公园里玩 然后你过来了 他告诉我 在我转过身去的时候 你吻了他 还有 星期天你去我家 午饭时 我妈妈给你做了一道金枪鱼沙拉 你说 这是我吃过的最难吃的沙拉 昨天 我的小猫抓了你的腿 是你踢了她 并威胁他要放你的狗巨人咬她 24 未经组织的思想 小王来电话说他3点钟不能参加会议 方华说他不介意晚一点开会 把会放在明天开也可以 但10 30以前不行 唐总的秘书说 唐总明天较晚时间才能从山西赶回来 会议室明天已经有人预定了 但星期四还没有人预定 会议时间定在星期四11点似乎比较合适 您看行吗 25 金字塔结构概述 听众最容易理解的顺序是先了解主要的 抽象的思想 再了解次要的 为主要思想提供支持的思想 因为主要思想总是从次要思想中概括出来的 演讲中所有思想的理想组织结构必定是一个金字塔结构 由一个总的思想统领多组思想 26 纵向的金字塔 主要思想 支持思想1 支持思想2 支持思想3 思想之间的联系可以是纵向的 即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次思想的总结 27 横向的金字塔 主要思想 支持思想1 支持思想2 支持思想3 思想之间的联系可以是横向的 即多个思想之间因共同组成同一个逻辑推理 而被并列组织在一起 28 金字塔原理 听众很容易了解用金字塔结构组织的思想 先从金字塔的最顶端开始 沿各个分支向下展开 首先表达的主要思想将使听众对这种表达产生某种疑问 其下层次的思想对此作出回答 不断的疑问 回答 就让听众了解了所有思想 这就是金字塔原理 先从中心思想 结论说起 29 金字塔三步法 讲你要讲的讲讲你已讲的 30 沟通3 模型 以对方认知为主 AskingQuestions问问题 Advocacy陈述意见 Activelistening积极倾听 31 有效提问技巧 两类提问方式封闭式问题开放式问题 32 提出概括性和开放式问题 使被提问者能够用不同方式回答 示例 我们现在这个项目进展怎样 提出具体和开放式的问题 提出封闭式问题 集中在关键点以获得具体信息 示例 存在哪些问题 确认您的理解的准确性 示例 问题能解决吗 如果不能 重新开始该流程 Probe方法论 33 问 对这次会议有什么看法 概括性和开放式问题 答 会议时间太长 深入探讨问题举例 问 你觉得是什么原因造成会议时间这么长 今后我们可以采取什么措施进行改进 具体和开放式的问题 答 我们可以使用会议议程 问 哪种议程最有效 您有什么建议 具体和开放式的问题 答 我认为应当一起讨论会议议程并设定合理的时间限制 问 您是否认为在下次会议开始时先用10分钟来制订一个合理议程会对会议有帮助 封闭式问题 答 是的 不过您还需要促使大家在设定的时间内发言 34 沟通3 模型 以对方认知为主 AskingQuestions问问题 Advocacy陈述意见 Activelistening积极倾听 35 Activelistening倾听技巧 鱼丸故事 36 倾听类型 不用心地听有选择倾听假装听全身心地听设身处地听 同理心回应 37 听 聽 38 成功的聆听技巧 赞赏性的点头和恰当的表情 复述 做笔记 同理心 不要多说 提问 避免中途打断 目光接触 39 沟通 模型 以对方认知为主 AskingQuestions问问题 Advocacy陈述意见 Activelistening积极倾听 40 说服别人的方式 S Situation 情境 C Complication 冲突 Q Question 问题 A Answer 回答 41 建立信任的沟通技巧 赞赏 赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工 录像案例 赞赏的重要性 42 有效改进 建设性批评 迅速 面对面 私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致以褒奖的言辞结束批评 录像案例 建设性批评 43 课程大纲 第一单元 性格与沟通第二单元 高效沟通技巧第三单元 职场沟通第四单元 与上级相处 44 3I反馈模型任务委派电话沟通 第三单元 职场沟通 45 为什么反馈 增进互相了解 改进团队工作 影响自身行为 持续改进 发展 创建团队共识 提高工作效率 搭建批评平台 1 2 3 4 5 6 7 46 如何反馈 47 3I反馈模型 ISee Fact我注意到什么 IFeel Feeling我感觉到什么 IExpect Future我希望你做什么 积极的态度 结果 收益 48 委派任务的步骤 Open 说明目的与背景Clarify 提出目标与要求Develop 明确步骤与方法Agree 确定行动计划 时限 资源 Close 表达信任与支持 49 满足个人需要的基本原则 KP1 Esteem 运用赞美 加强自信KP2 Empathy 仔细聆听 同理心回应KP3 Involvement 寻求帮助 鼓励参与KP4 Share 分享观点 传情达理 建立信任 KP5 Support 给予支持 获得承诺 50 委派任务步骤与技巧 51 委派任务练习 练习目标 通过接机案例演练掌握向新员工委派任务的方法时间 10分钟要求 经理 员工 观察员实战角色练习5分钟观察员反馈3分钟 主要点评经理的委派工作的步骤与技巧使用情况 52 行动Action 确认Confirm 了解客户的需求与想法 探索Explore 确认你达到或超越客户的期望 执行先前所提议或承诺事项 提供适当的行动建议以符合客户期望 提议Offer 电话沟通 关键时刻行为模式 53 课程大纲 第一单元 性格与沟通第二单元 高效沟通技巧第三单元 职场沟通第四单元 与上级相处 54 第四单元 与上级相处 如何管理上级 与上级之间的关系不同管理风格的上级分类与上级相处七个原则 55 如何管理上级 管理上级 拍马屁 对坏人坏事不加约束 卑贱地奉承 讨好别人曲意附和他人的心意 管理上级 纵容上司 管理上级 谄媚 阿谀奉承 56 你与上级之间的关系 良好的关系有益于 提高工作效率使工作氛围轻松愉快加薪 晋级和事业得以发展通畅的沟通渠道 上级更了解你的观点和看法对所在的组织做出重大贡献 取得你的工作团队无法取得的成果 57 你与上级之间的关系 不良关系会导致你们之间 缺乏有效沟通 回避交流一方或双方受挫和不满误解 士气低落浪费时间 58 不同管理风格的上级分类 过程优先级结果 慢速度快 非结构化 过程 结构化 全局 注意力 局部 59 不同管理风格的上司的特征 60 决不要辩解 被上级批评的时候被上级误解 甚至冤枉 原则一 61 让领导做选择题 不做问答题决不能剥夺领导权 原则二 62 决不要低估上级的能力 他看见你的缺点正如你看见他的一样高估没有任何风险 原则三 63 每个人都有不同的工作风格下属不能改变上级下属有责任让上级按自己的方式行事 让上级按自己的方式行事 原则四 64 人的绩效只能建立在长处之上让上级感到放心下属帮助上级扬长避短不要理会上级的短处及不足直接去问上级如何帮助他 发挥上级的长处 原则五 65 如何了解上级 66 发挥上级的长处 观察与询问同事我的上级有什么擅长 他 她什么事情曾经做得特别好 为了让他发挥