(西安交大)管理学-5-1领导与激励.ppt

闲者为上 能者为中 工者为下 智者为侧 第五部分领导与激励 关于人性的假设 经济人 从享乐主义的观点出发 认为人的一切行为都是为最大限度的满足自己的私利 社会人 人最重视在工作中与周围的人友好相处 物质利益对调动人的积极性是次要的 提出参与管理 自动人 人类需要的最高层次是自我实现 包括精神奖励 给予信任 独立权等 复杂人 权变 视具体情况而定 采取适当的管理措施 但过于强调差异性 忽视了人的共性 一 经济人 社会人 自动人 复杂人 X理论 人天生厌恶工作 并尽可能逃避工作 对大多数人必须用强制 控制 指令 甚至以惩罚相威胁 一般人怕负责任 没有很大抱负 Y理论 工作就像游戏和休息一样自然 职工不需要严厉的控制和惩罚的威胁 在适当条件下 人追求责任 除了安全需要 还应满足社会 自尊和自我实现的需求 超Y理论 组织中有效的方式应视成员的素质而定 Z理论 主张以坦白 开放 沟通作为基本原则来实行 民主管理 关于人性的假设 一 X理论 Y理论 超Y理论 Z理论 关于人性的假设 5 1领导 leadership 5 1 1领导的定义及本质 1 领导是一种人际关系的作用 2 领导是一种影响力 3 领导要有目标 领导的本质 下级的追随与服从 讨论 领导者与管理者的区别 领导的作用 夫有材而无势 虽贤不能制不肖 故立尺材于高山之上 而下临千仞之峪 非材长也 位高也 权力是建立 创造和改变历史方向的机遇 问题 领导需要走在前面吗 领导的作用 指挥作用 协调作用 激励作用 领导作用 领导权力 领导艺术 1 心理学的观点 领导者的作用在于建立有效的激励机制 即领导者必须能够激励下属 为本组织的目标作出贡献 同时又能够满足各种各样的个人需求 2 社会学的观点 把领导的作用看成是一种提供便利的活动 领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突 通过这些活动来施加影响 3 彼此均享的观点 影响力应该看成是互相作用的 为了施加影响 本人也要在某种程度上受到影响 就是说领导要受到下属的影响 影响力是可以分割的 是可以分享的 在有效的组织里 经理和雇员都会感到自己有较大的影响力 领导和下属在组织里的总体影响力越大 整个体系的工作就会越好 领导影响力的权力基础 弗兰奇和雷文把影响力解释为权力 个人所具有的并施加于别人的控制力 包括 1 法定性权力 2 奖赏性权力 3 惩罚性权力 4 专家性权力 5 感召性权力 5 1 2领导的权力 权力的构成 领导权威 职务权力 个人权力 领导权力 讨论 为什么人一走 茶就凉 为什么邓小平退不下来 为什么技术部门的领导难当 一位总经理曾说过 走得正 行得端 一切从广大职工的利益出发 群众才能信服 这反映领导的影响力来源于 A 专家权力B 法定权力C 感召权力D 宗教权力 对于抱怨 人走茶凉 的领导而言 他们过去拥有的职权是一种 A 专家权B 个人影响权C 制度权D 宗教权 1 领导素质理论 领导特性论伟人论一定个性对作为领导人的管理人员是至关重要的 在管理人员成功的全部要素中 个人的个性必须是其中的一部分 5 1 3领导理论 MBTI 国际最为流行的职业人格评估工具 外向 E vs内向 I 信息类型 领悟 S vs直觉 N 决策类型 思考 T vs情感 F 做事方式 判断 J vs知觉 P 四个维度 两两组合 共有十六种类型 ESFP ISFP ENFJ ENFPESTP ISTP INFJ INFPESFJ ISFJ ENTP INTPESTJ ISTJ ENTJ INTJ 大五人格 BigFive 情绪稳定性 神经质N 焦虑 敌对 压抑 自我意识 冲动 脆弱 外向性 E 热情 社交 果断 活跃 冒险 乐观 开放性 O 想象 审美 情感丰富 求异 智能 随和性 宜人性A 信任 直率 利他 依从 谦虚 移情 尽责性 认真性C 胜任 条理 尽职 成就 自律 谨慎 人格维度与工作绩效的关系 领导素质 外表 对树立初始威信有帮助性别 男女性之比为98 2自信 没有信心如何能领导别人自我实现 工作动力 大公无私的源泉判断力 管理就是决策表达能力 对信息沟通有帮助才智 管理不是做智力题或科研 服众就行 和蔼 产生亲和力 但影响下决心金钱 对权力的欲望比金钱更大才对创新 创新是企业的发展的保证 2 领导行为理论 领导人行为的两个范畴 任务导向人员导向 任务导向 是指领导人给下属的工作确定结构的程度 上级通过 1 给下属分派特定的工作 2 规定他们遵循的程序 3 阐明对他们寄托的希望 4 为他们指定工作目标 来给下属工作确定结构 人员导向 是指领导人是否 1 能以亲近友好的方式对待下属 2 关心团组及其成员的福利 3 对将要发生的变化事先通知下属 以此为下属建立一个良好的管理环境 一 领导行为理论 以权力为基本变量 把领导在领导过程中表现出来的行为分为三种 专制式领导 民主式领导 放任式领导 二 领导行为的连续统一体 总是 经常 偶尔 很少 1 我独自设定所在部门的目标 不考虑员工的意见2 允许员工完善他们自己的计划 3 将自己喜欢做的几项任务授权给员工 而不是我自己做 4 允许员工做决策解决问题 而不是我自己做 5 独自招募 选拔新员工 不让员工参与6 独自安置和培训员工 而不让员工去做7 我只告诉员工他们需要知道的事情 而不是让他们了解他们想知道的任何信息8 我愿意花时间表扬和赞赏员工工作努力 而不只是批评他们 9 给员工制定控制指标以确保目标的实现 而不是让员工自己制定10 经常观察员工以确保他们在工作 并按期完成任务 而不是放任他们去工作 七种代表性的领导方式 1 领导者做出决策并向下属宣布2 领导者向下属推行其决策3 领导者提出主义并征求下属意见4 领导者提出决策草案 征求下属意见后再作决策5 领导者提出问题 征求下属意见后再作决策6 领导者提出限定条件 由集体做出决策7 领导者允许下属在规定的范围内做出决策 三 管理方格用对人的关心程度 对生产的关心程度的坐标表述 81种组合 其中有五种典型的领导方式 1 1 贫乏型管理9 1 血汗工厂型管理 任务型 1 9 乡村俱乐部型管理5 5 中庸之道型管理 组织人管理 9 9 协作型管理 团队型 对生产的关心 对人的关心 3 因地制宜的权变理论 有效的领导方式取决于特定情景 根据变化的情况来进行随机制宜的领导 1 菲德勒权变模型两种基本的领导风格 任务导向 关系导向 三种情景因素 上下关系 任务结构 职位权力 上下关系 任务结构 职位权力 2 领导生命周期理论有效的领导应根据下属的成熟程度 个人对自己的直接行为负责任的能力和意愿 包括工作成熟度和心理成熟度 工作成熟度 一个人的知识和技能 工作成熟度高的个人由于拥有足够的知识 能力和经验 能完成工作任务而不需要别人的指导 心理成熟度 一个人做事的意愿和动机 心理成熟度高的个人不需要太多的外部鼓励 主要靠自我的内在动机来激励 领导方式 S1 指挥型 命令 S3 支持型 参与 S4 授权型 授权 S2 指导型 说服 S1 领导者提供各种指令并进行密切的监督 S2 领导者进行指导但也进行解释 询问 并给予支持 S3 领导者支持并分享决策权 S4 领导者将决策权和问题解决权移交给他人 工作 关系 下属的成熟度 高 低 讨论题 怎样才能发挥好领导作用 你具有哪几种权力 哪种权力最有用 你心目中的领导是什么样的 你认为领导应具备哪些素质 哪些最重要 你是怎样当下属的 有什么经验或教训 31 附录1 如何当好领导 1 以身作则 身教重于言教 感召的力量 领导者的办事方式 效率与风格 日常小事 承认错误是一种坚强 成熟和公正的表现 32 2 开放的沟通 创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度 毫无顾忌 团队领导带头 建立交流机制 使大家能够共同工作 并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉 良好的沟通也有助于凝聚力的形成 沟通与协调是管理者的重要技能之一 真实的表露 口头语言 肢体语言 33 有 沟 需 通 沟通1 要正确对待差异2 先沟通后认同3 认同人与认同事相结合4 先认同别人 后别人认同你5 要善于倾听 换位思考 沟通目的与方式的协调统一 认同人与认同事 人际沟通风格快速测试 Horizontal 人际沟通风格快速测试 Vertical 人际沟通风格快速测试 无尾熊 猫头鹰 老虎 孔雀 直率 优柔 理性 感性 37 3 有效激励 自我实现尊重需要感情上的需要安全需要生理需要 由低到高发展 找出可鼓励成员为组织而骄傲的事 并使其成为事实 激励讲求增量 给糖哲学 马蝇效应 林肯与萨蒙 38 39 4 培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作尊重 用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公 公平成功归于下属倾听 保密表现出你的才能 吴仪 在下属真正需要帮助时 要伸手拉一把 40 5 制度管理 管理者无一例外都是 最能干 的人 几乎门门技术拔尖 似乎只有这样才能让人信服 其实 这实在是既失败又无奈的事 怎么办 1 建立一套有效的管理机制 用制度去管 2 小老板管事 大老板管人 立制度 定规矩 3 一个制度再好 执行力度有问题 还是推行不了 这是管理问题的根源所在 4 管理制度应该与人性相结合 任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的 用人不疑与用人要疑 疑人要用 建立制度 案例 分粥的故事 七人小团体 各人私利但相互平等 要在没有称量用具情况下分食一桶粥 以解决每天的吃饭问题 而且更要命的是 粥每天都是不够的 怎么办 可能方案一 七人轮流 可能结果 一天饱六天饥 可能方案二 推选好人 可能结果 权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败 可能方案三 委员会制度 可能结果 公平了粥凉了 可能方案四 大家参与 抓阄决定 可能结果 机会均等结果不一定公平 我国民间最常采用的分配方式 可能方案五 大家轮值 分者最后取 可能结果 结果公平机会均等 1 上述几个备选方案中 你认为哪一个是最佳方案 为什么 2 这个故事说明了什么道理 课堂讨论 附2 如何当好被领导 下属 做好本质工作对上级的忠诚 以不犯法为前提适当的请示汇报表示尊重使自己被了解领导决策之前据理力争 领导决策之后坚决执行 上级比自己能力差怎么办 全面地分析上级自己的判断客观吗 上级的能力在什么方面 上级在公司的地位如何 进攻策略向上上级告状 需要同时具备三个条件上级地位不稳有明显的劣绩你有好方案 进攻策略 续 获得上级同级的同情与支持一枝红杏出墙来防守策略三十六计 走为上计调换部门积极等待 磨刀 消极等待 慢性自杀 5 2 1激励概述激励是一个需要 动机 行为 满足需要的过程 激励定义为 通过满足人的需要 激发人的动机 将其内在的潜力转化为实现目标的行为过程 5 2激励 motivation 激励的作用在组织行为学中 绩效 f 能力 激励 环境 激励理论的演化 传统的激励模式 胡萝卜 大棒 报酬人际关系激励模式 关心雇员的社会需要人力资源激励模式 提供富有挑战性的工作 薪酬管理基础 激励理论 激励机制的设计 激励理论 科学管理理论的计件工资制 人际关系学说的 社会人 的观点 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 佛隆的期望理论 亚当斯的公平理论 领导者和普通员工自己对普通员工需要的排序对比 国有企业员工需要层次 职工需要的分类及处理 对普通员工的激励 方式金钱认可与赞赏带薪休假员工持股享有一定的自由提供个人发展和晋升机会 原则激励要渐增情景要适当公平 不要让激励成为祸患 企业工作取得一定成效的时候 老板会给员工发放一笔上千元的奖金 大部分企业通用的激励方式 老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了 但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用 员工在领取奖金的时候反应非常平淡 就像领自己的薪水一样自然 并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力 同时 老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加 员工们认为老板不重视他们的需求 给不了他们想要的东西 于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多 这给企业造成了巨大的损失 激励理论 管理学家的观点 5 2 2激励的内容理论 1 马斯洛需求层次论 需求层次理论的讨论 需求层次理论对不对 为什么 为什么泰勒把人当作经济人 梅奥把人当作社会人 为什么50年代觉悟高 现在人的觉悟低 上甘岭的战士为什么不吃苹果 如何满足各种需求 生理需求 钱安全需求 工作保障 医疗保险 购房贷款 退休保险社交需求 友善的同事 各种社交活动尊重需求 学位 职称 受表扬 不愿当众被指责 宽大的办公室自我实现 决策权 工作的自主权 工作的挑战性 2 赫兹伯格 双因素理论 传统观点 赫兹伯格的观点 对双因素理论的讨论 已经被满足的需求是保健因素讨论 附马幸福吗 没有被满足的需求是激励因素满足新的需求与维持旧的需求一样重要对需求层次的补充我该得的与你给我的差别聪明的管理者不要一开始就作很多许诺 3 ERG激励理论 奥尔德弗 ExistenceRelatednessGrowth 4 成就需要理论 麦克莱兰 成就需要权力需要社交需要 内容理论的比较 5 2 3激励的过程理论 1 弗隆 期望值理论M V E其中 M 激励力量 这是指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V 效价 指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小 E 期望值 这是指根据以往的经验进行的主观判断 一定行为能导致某种结果的概率和可能性 2 亚当斯 公平理论 一个人做出了成绩并取得了报酬以后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 referencegroups 自己所获报酬的感觉 自己对他人所获报酬的感觉 自己对个人所作投入的感觉 自己对他人所作投入的感觉 3 强化理论行为是强化结果的函数类型 正强化 负强化 4 归因理论人们对过去的成功或失败归因为内因和外因的相对稳定因素还是相对不稳定因素 是影响今后工作和学习的关键 努力程度 相对不稳定的内因 能力大小 相对稳定的内因任务难度 相对稳定的外因 运气和机会 相对不稳定的外因 5 波特 劳勒模型 综合的激励模型 讨论题 联系实际谈谈环境对人的影响有人说X理论是臭豆腐 闻起来臭 吃起来香 你是如何看待的 你的上司用Y理论管你吗 为什么是或不是 你现在最强烈的需求是什么 为什么 列出你的保健和激励因素 奖惩机制 一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成部分 他是对员工行为的塑造 文化就像看不见的一只手 它并不是明文规定的规章制度 而是实际发生的奖惩机制 奖惩什么行为 事件一 在全体员工的大会上 领导们说 我们是新成立的公司 许多地方还很不完善 希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业 有什么新想法就提出来 公司一定会重奖的 有几个 热血青年 的热情受到了鼓舞 纷纷向公司递上了自己的建议书 石沉大海的不计其数 甚至召来了上司的冷嘲热讽 你如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话 你的销售业绩也就不会这么差了 事件二 公司表彰了一批员工 可其中有相当一部分在大多数的员工看来是不应该上这个光荣榜的 因为他们的工作表现一般 无论是业绩还是态度都只能算中等 经过比较 大家得出了比较一致的观点 和领导走得近一点 私人关系好一点 比工作干得卖力点更为重要 事件三 从一名普通员工很快升