对外经济贸易大学人力期末复习.pdf

1 什么是绩效 组织绩效和个人绩效之间存在何种区别和联系 1 绩效 实施某项工作任务过程中的行为表现 执行任务之后实际达成的结果 2 组织绩效 作为一个整体的组织自身 运营效率在多大程度上达成了预定目标 3 个人 员工绩效 员工个人履行自己所承担的岗位职责 达到工作结果标准的程度 4 部门绩效 介于两者之间 组织绩效被分解为部门绩效 部门绩效又被分解为部门内每一个员工 的个人绩效 个人绩效支持在部门绩效的实现 组织中的每一个部门的绩效又应支持整个组织绩 效的达成 2 员工个人绩效具有哪些方面的特征 1 可衡量性 绩效必须是可以衡量的 2 动态性 一定时期内会变化 3 多维性 绩效内容是多维度的 4 多因性 绩效会受多因素影响 3 哪些方面的因素会对员工个人绩效产生影响 这些因素对于管理员工绩效有何启示 责任与目标 能力 动机 客观条件 1 员工必须清楚地知道自己应该做什么 2 员工必须具备履行职责或完成工作任务所必需的知识 技能和能力 3 组织必须不断优化自己的晋升决策和薪酬激励机制 认真考察求职者的动机 4 良好的组织文化与合作的组织氛围会帮助员工实现高绩效 4 绩效管理对于组织和员工个人有哪些方面的益处 1 确保组织的战略目标得以实现 努力确保员工个人与其团队的绩效与组织的目标保持一致 2 既是管理者和员工就应实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程 也是通过人员 管理来提高组织成功可能性的一种方法 5 绩效管理的主要目的有哪些 1 战略目的 帮助高层管理者实现战略经营目标 设计相应的绩效衡量和反馈体系 2 管理目的 为管理者决策提供有效和有价值的信息 确保组织内部的公平性 3 开发目的 确保员工能够胜任本职工作 有助于员工设计自己的职业发展路径 6 绩效管理循环中的四个主要环节是什么 各环节的主要内容是什么 1 绩效计划 新绩效周期开始时 与员工一起确定绩效目标 发展目标以及行动计划 2 绩效辅导 在整个绩效周期内 观察 记录 总结绩效 就相关问题与员工进行探讨 提供指导 和建议 3 绩效评价 在绩效周期结束时 根据绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效 4 绩效反馈 在绩效周期结束时 上级就绩效评价结果与员工进行面谈 制定绩效改善计划 7 对员工个人绩效进行分析的总体框架是怎样的 8 为什么要进行绩效评价 1 确定基本薪酬和做出晋升决策的依据 2 使上下级共同制定一项计划 3 纠正已发现的一些绩效缺陷 同时巩固员工们已做好的一些工作 4 对于职业生涯规划有很大的好处 9 什么是绩效评价的结果法 评价绩效结果的主要步骤有哪些 结果法 强调员工通过工作产生的结果 适用于员工行为熟练 行为与结果有明显联系 结果可随时 间推移改善的情形 主要步骤 1 确定关键职责领域 通过职位描述来界定关键职责 确定不同职责领域的重要性 2 确定关键绩效指标 从数量 质量 成本 时间四个方面入手 3 确定绩效指标值 帮助人们理解理想的绩效效果在多大程度上已经得以实现 10 绩效评价的行为法中主要包括哪些方法 1 相对评价法 排序法 配对比较法 强制分布法 2 绝对评价法 评语法或描述法 行为核查清单法 图尺度评价法 关键事件法 行为锚定登记评 价法 行为观察评价法 11 如何设计一份绩效评价表格 1 员工的基本信息 2 对结果性绩效的评价 3 对行为性绩效 胜任素质 的评价 4 主要工作成果及对组织的主要贡献 5 在个人开发方面取得的成果 6 开发方面的需要 计划及目标 7 员工的意见陈述 8 签字 12 绩效评价的主要信息来源有哪些 这些来源各有怎样的优缺点 上级 同事 下级 被评价者本人及客户 13 绩效评价误差的类型有哪些 造成评价误差的原因是什么 应当如何预防绩效评价误差 14 什么是绩效辅导 绩效辅导的意义何在 如何进行绩效辅导 绩效辅导 是管理者与其下属员工共同参与的一个持续性互动过程 在这一过程中 管理者应当扮演 积极的角色并对员工的绩效感兴趣 意义 1 向员工提供改进绩效的建议 2 对员工给予合理开发知识 技能的指导 3 为员工提供支持 4 使员工获得信心 5 帮助员工提升胜任素质 主要活动 1 制定开发目标 2 保持有效沟通 3 记录绩效 4 诊断绩效问题 5 开发员工 15 什么是绩效评价面谈 如何才能有效进行绩效评价面谈 绩效评价面谈 在一个绩效周期结束 对员工的实际绩效进行了评价之后 需要将信息反馈给员工 1 试辨析报酬 薪酬 总薪酬这三个概念之间的关系 1 报酬 一位员工由于为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 2 薪酬 员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形服务和福利 3 总薪酬 全面薪酬 概括了各种形式的薪酬与福利 包括基本薪酬 可变薪酬和福利 2 请指明全面报酬体系模型中包括的报酬的类型及其内涵 3 薪酬管理的基本作用和需要达到的基本要求是什么 基本作用 1 支持组织战略实现 改善组织经营绩效 2 塑造和强化组织文化 3 支持组织变革 4 帮助组织有效控制经营成本 基本要求 1 薪酬的外部公平性 竞争性 2 薪酬的内部一致性 3 绩效报酬公平性 4 薪酬管理过程的公平性 4 薪酬水平由什么因素决定 5 组织在薪酬管理方面需要作出的重要决策有哪些 1 薪酬体系决策 2 薪酬水平决策 3 薪酬结构决策 4 薪酬管理政策决策 6 职位薪酬体系的优缺点是什么 组织想要实施职位薪酬体系 必须首先满足什么条件 优点 1 实现了真正意义上的同工同酬 是一种真正的按劳分配体制 2 有利益按照职位系列进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本较低 3 晋升和基本薪酬增加之间的连带性增加了员工提高自身技能和能力的动力 缺点 1 由于薪酬与职位直接挂钩 当员工晋升无望时 工作积极性会受挫 出现消极怠工或离职的现象 2 由于职位相对稳定 员工薪酬也就相对稳定 不利于组织对于多变的外部经营环境做出迅速的反 应 不利于及时地激励员工 前提条件 1 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化 2 职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有大的变动 3 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 4 组织中是否存在相对多的职级 5 组织的薪酬水平是否足够高 7 四种主要的职位评价技术是什么 计点法的主要操作步骤是什么 四种评价技术 要素比较法 要素计点法 排序法 分类法 主要步骤 1 挑选典型职位 2 确定职位评价方法 3 建立职位评价委员会 4 对职位评价人员进行培训 5 对职位进行评价 6 与员工交流 建立申诉机制 8 组织在进行薪酬水平决策时有哪几种选择 1 薪酬领袖政策 2 市场追随政策 3 拖后政策 9 组织在设计薪酬结构时应主要考虑哪些内容或因素 1 基本薪酬的等级数量 2 同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围 3 相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠关系 10 绩效薪酬的优缺点分别是什么 实施奖励计划的要点有哪些 优点 1 有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成组织的重要目标 避免员工的行为脱离组织的战 略主线而形成本位主义倾向 2 减轻了组织在固定成本开支压力 有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平 3 有利于总体绩效水平的改善 缺点 1 绩效薪酬使用的产出标准无法保持足够的公正与准确 很有可能会流于形式 2 导致员工之间或员工群体之间的竞争 不利于组织的总体利益 3 在设计和执行的过程中会增加管理层和员工之间产生摩擦的机会 存在讨价还价的问题 4 作为一种工作加速器 员工收入的增加会导致组织出台更为苛刻的产出标准 破坏组织与员工之 间的心理契约 5 绩效薪酬公式有时非常复杂 员工难以理解 计划要点 1 绩效薪酬只是组织整体薪酬体系中的一个重要组成部分 但不能取代其他薪酬计划 2 必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致 与其他经营活动相协调 3 要建立有效的绩效管理体系 4 在绩效和奖励之间建立紧密的联系 5 获得有效沟通战略的支持 6 保持一定的动态性 11 绩效薪酬包括哪些主要类型 这些绩效薪酬的主要内容或特点是什么 12 员工福利对于组织和员工个人有哪些影响 个人 享受税收方面的优惠 集体购买生产规模经济效应 满足员工的公平和归属需要 满足员工对稳定的偏好 组织 举办的福利项目越多 组织的管理成本越高 过于优厚的福利会弱化员工的工作动机 13 在员工福利方面目前存在的主要问题有哪些 主要发展趋势是怎样的 问题 组织和员工在对福利的认识上存在一些混乱 福利成本居高不下 福利的回报性低 福利制度缺乏灵活性和针对性 发展趋势 弹性福利计划大行其道且日趋完善 组织开始寻求与其战略目标 组织文化和员工类型相匹配的福利模式 14 员工福利主要包括哪些方面 人力资源 指一个国家 经济或者组织所能开发和利用的 用来提供产品和服务 创造价值或实现既 定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和 人力资源管理 组织未来实现自己的战略或经营目标 围绕一整套员工管理理念而展开的吸引 保留 激励以及开发员工的政策 制度以及管理实践 人事管理 人力资本 管理者 价值链 甄选 运用一定的工