Robert Mckee：服装业否定以不变应万变-畅享网20100827.doc

Robert Mckee：服装业否定以不变应万变2008年的经济危机让中国服装行业面临了前所未有的磨难：所有订单取消，库存难以消化。在信贷宽松和欲望的双重夹击下，这场危机在服装行业的巨大T台上粉墨登场。据调查，此次危机导致中国近两万家服装厂商倒闭。2010年夏秋之交经济开始复苏，但是众多服装企业很有必要审视一下自己是否患上“乌龟症状”。不要以为危险已过，外面一切照旧，实际上已经发生了翻天覆地的变化，再用旧观念、旧模式来思考问题已经过时了。正如Lawson 全球时尚业战略总监Robert Mckee所强调的，我们要打破传统思想框框，为接下来的变化做好充分准备。Lawson 全球时尚业战略总监Robert Mckee中国服装业的今昔一直以来，西方国家认为中国是生产服装和纺织品最大的工厂。如今，中国把服装外包到柬埔寨、越南、孟加拉国、斯里兰卡等国家。现在，中国生产的服装、鞋帽相对减少，整个生产制造开始向西部转移。同时，更多的服装提供给了国内消费者这个全球最大的消费群体。在Robert Mckee的记忆当中，全球纺织品和服装的生产基地几经易主。他还记得在美国曾经服务过的一家公司，从芝加哥辗转到了费城他们完成了第一次采购工作。七十年代，日本成为全球最大的纺织品和服装供应基地。然而，随着成本逐渐增高，新的纺织品和服装基地转移到了韩国，接着又到了台湾，之后到了中国大陆。八十年代初，广州一家由政府投资的缝纫厂建立。当时，整个厂房都是全新的，但由于没有订单，工人都无事可做。然而，大家都对它充满了希望，并预见这里将成为未来的服装生产基地。后来在中国的发展的确如此。力量对比变化Robert Mckee入行之前，在纺织服装行业最有实力最有话语权的是纺织品公司。因为他们在供应链的最上游，完全控制了整个供应链。六十年代中晚期，全球经济衰退。纺织品已经供过于求，纺织品公司的地位随之降低。取而代之的是制造厂商和品牌厂商，对上他们控制着纺织品公司，对下掌握着零售商的命脉。然而，好景不长。七十年代末经济的又一次衰退，供应链当中的力量对比再次发生变化。制造厂商和品牌厂商又一次面对供货不足的局面，而且他们大多数生产制造转移到了世界其它地方。之后，最接近消费者的零售商挺直了腰板，要建立自己的品牌，设计自己的款式，对上游的原材料供应商和生产制造厂商提出了自己的产品要求。接下来的2008年，整个力量对比再次发生变化，供应链中又升起了一颗闪耀的新星消费者。商品是否打折，折扣力度大还是小，这直接决定了消费者购买与否。消费者通过购买习惯将自己的意愿加到了供应链当中，并且把权力紧紧攥在了手心。每次经济危机都会出现供过于求的情况，紧接着出现力量对比的变化。为了适应这种变化，服装行业必须调整商业模式来应对新环境。挑战与机遇第一， 资金流动资金不足是企业的致命杀手，很容易导致企业破产。所以有时候企业不得不通过借贷进行融资。然而，当借贷遇到了困难该怎么办？这时候企业就要把注意力转移到库存方面，因为库存也是花钱建的。相比之下，现金比以前更重要了，必须想尽办法加快库存资金周转的速度。第二， 渠道在这个渠道为王的时代，真正成功的企业除了可以了解消费者需求并快速推出新产品外，还要采用多渠道分销的形式。这是种有别于传统零售商店的方式，如电视购物、网上购物、自动售货机等。举个例子，美国有家以泳装、短裤、度假服装为主打产品的公司，他们通过在海边、游泳池旁边设立自动售货机来售卖自己的产品。他们认为要在需要的时间和地点为消费者提供商品。传统的零售渠道正逐渐被新的零售渠道所取代。在中国，有的传统零售模式发展速度仍然很快。同时，服装行业要投资新的零售模式，需要更接近消费者，更了解他们的需求，并快速满足这些需求。并且还要避免供过于求的情况再次出现。第三， 供应链虽然现在采购来源很多，但政府一旦介入，贸易关系将变得更加复杂。而且，在供应链中，上家总希望把风险转到下家，而不是大家共同承担风险。所以，我们还要关注供应链的可持续性。遇到风险不是通过转嫁的方式就可以逃避的，而应该和供应链的上下游一起来分担风险，并且要找到取代传统供应链的方法。第四， 流程再造Robert Mckee之前曾为企业做过咨询，对方给出了以下步骤：首先，根据企业流程选择合作伙伴；其次，挑选供应链合作伙伴；最后，将所有伙伴引进供应链中，共同实施企业应用的方案。在这一过程中，要以客户为中心且做到对这个行业心中有数。“下一步要做什么我还不太清楚，但我清楚地知道下一步变革的步骤。” Robert Mckee自信满满地告诉我们。最大的成本据调查，服装企业最关注的问题，第一个是如何降低成本，其次是如何缩短新品上市的时间，再次是如何使企业具备更大的商业智能分析能力。这和Robert Mckee四十年前入行的时候关注的问题是一样的。然而，服装行业最大的成本是什么呢？物料？劳动力？物流运输？这些都不是，而是现在在中国火得不行的“打折”。如果不能保证利润，仅靠打折来吸引消费者，这种火热劲儿也不能维持多久的。至于为什么要打折，这就引出了最根本的问题短时间内生产过多产品。这不仅仅是零售和生产的问题，更是服装行业上下游产业链的问题。要解决这个问题，需要全面地去了解客户，抛弃传统的大批量向市场推产品的方式，采用小订单大批次的方式，加快产品更新速度，形成一种可持续的商业模式。商业模式的可持续每年，在香港都会举办一场国际服饰业大会。大会吸引了来自全球服装行业的主管，他们会对目前大家最关注的问题展开讨论。今年的主题是可持续性和中国的未来。服装企业要面对两个承诺：一个来自消费者关注的可持续发展，另一个来自政府要求的社会责任。可持续性除了涉及环境和社会责任方面外，还包括很多人文关怀和社会发展的问题，比如如何对待工人。而Robert Mckee认为，企业商业模式的未来是否可持续也应该位列其中。这也引发了一个问题：在日益变化的商业环境中，我们是否还可以沿用以往的老模式？答案是否定的。如果一直沿用老做法，不做出任何改变，那么势必会影响企业的生存发展。于是，生存压力会促使企业摒弃传统商业模式，采用新的商业模式。而且生产方式，工艺，流程，技术等都要进行相应的转变，甚至可能抛弃旧的流水线，采用模块化的方式。这样，同一时间就可以生产不同种类更多的产品。举例来说，Lawson在香港的客户TAL采用立即响应、快速补货的方式，百丽则是采用以消费者为中心的拉动方式。如何小订单大批次地进行调度，从而实现快速周转？ZARA是个可复制的成功标杆。他们采用垂直整合，全力服务终端零售的模式。每一件产品出来，先小量试销，再批量生产，周期非常短。首先，ZARA本身就是生产厂商，可快速补货。其次，和合作伙伴在同一区域，之间的沟通协作快捷。再次，设计师在设计时就可以便捷地和物料沟通，确保设计的作品很快生产出来。最后，对这种模式不断优化。最终，ZARA成功了，成为服装行业争相效仿的对象。结束语现在处于非常时期，所以很有必要采取非常手段来达到目的。而技术手段不仅仅是个执行层面的问题，它还可以帮助我们获取有效信息，更好地做出决策。正如Robert Mckee引用麦肯锡季刊中的一段话：“经济衰退即将过去，并开始走向复苏。那些因循守旧还沿用老路的企业会遇到很大的麻烦。如果我们这些企业能够意识到世界正在发生变化，商业模式需要调整，那么我们的明天将更加美好。”后记在Robert Mckee从业的40多年间，他做的一直都是服装行业，不同的是，在后12年里，他成了为服装行业提供解决方案的供应商。在我们的采访中，ROBERT MCKEE是这样理解成功案例的：Lawson没有最佳实践，只提供一种经验。他们认为做同一件事有很多方法，所以从不看重要树立怎样的标杆。Lawson的产品是根据客户需求而定，且不断优化改进。没有最好，只有更好。从事服装行业的人们都应该思考这样一个问题哪些做法让你感觉不舒服。这就应了中国的一句古语“己所不欲勿施于