案例分析(战略管理).doc

战略管理南华啤酒有限公司的战略调整“我们曾经有过很多辉煌的日子。40多年来，在啤酒市场上，我们公司一直独领风骚，具有较高的市场占有率，有相对稳定的客户。我们的啤酒先后被评为全国和省级的优质产品，特别是20世纪80年代改革开放以来，经过公司的调整，取得了巨大成就。但是在2000年我们公司将面临的是一个每个员工都不愿意又不得不承认的现实，我们公司将面临着新的进入者的挑战。一些世界著名的公司将进入我们长期经营的市场，如果我们不采取相应的措施将有被淘汰的可能。在这梓一种情况下，必须考虑我们公司如何寻求新的竞争优势，拓展更大的市场发展空间，适时进行战略调整。“这是南华啤酒有限公司总经理在一次企业高层领导会议上讲话。总经理的讲话使与会者都陷入沉思。一、南华啤酒有限公司的背景南华啤酒有限公司（以下简称南华公司）是省级重点大型骨干企业，地处我国南方的银杏之乡。始建于20世纪60年代，建国后经过多次技术改造在产品质量和技术水平上都达到了同行业的先进水平。在90年代先后引进了国际上较先进的啤酒生产线。公司下属两个生产厂，厂房占地总计345亩，年啤酒生产能力近12万吨，产品为三大系列，12南华系列、11南华清爽系列、10南华系列。公司近年来进行了设备改造和更新，引进了国内较先进的整套糖化、发酵、酿造、灌装设备，以及国内一流水平的啤酒检测装置。1999年，公司共有员工近1500人，其中大专以上学历的占12.7%，研究生以上学历10名，其中管理硕士2人；90名中层干部人员中35岁以下占22.6%，35岁以上占38.7%，45岁以上占38.7%。近两年来，南化公司面临越来越激烈的竞争和挑战。由于国内啤酒市场的不断成熟，国内外生产厂家纷纷扩大生产能力。为了扩大各自公司的市场份额，各生产厂家都加强了促销力度，广告战、价格战此起彼伏。南华公司原有的市场经营领域也面临着新的进入者的威胁。山东的“青岛”、辽宁的“雪花”、河北的“威力”、哈尔滨的“干啤”、北京的“燕京”等多种品牌的啤酒纷纷进入，与南华公司进行竞争。同时啤酒行业的产业集中度呈现出越来越高的态势，全国以“青岛”、“珠江”、“燕京”为首的国内十大啤酒集团的生产量占全国的啤酒产量的40%。规模竞争的优势在啤酒行业中日益凸显。同时，啤酒消费市场的需求变化对产品的包装也提出了更高的要求，听装包装已经逐渐成为主要形式。南华公司的生产线中只有一条听装生产线，虽然先后引进了先进的生产线，但是适应新的市场竞争还需要进行资源的重新整合和战略调整。二、开发银杏资源的战略设计针对公司面临的发展问题，公司的高层领导从各自对问题认识的角度，分别提出了公司战略调整的思路和不同的方案。首先，总经理高伟对公司发展现状和发展可能遇到的问题进行了分析。他说，从目前情况看啤酒的品种越来越多，许多国内外知名的品牌也不断打入本地市场，我们虽然现在有一定的优势，但这种优势也越来越不明显，从企业可持续发展的战略目标考虑，我们能否根据我们企业的特点和所处地区的资源情况进行产品结构的调整，开发本地独有的银杏资源，生产银杏产品如银杏汁、银杏晶等。在此之前我们进行了广泛、大量的调查研究，并聘请一些有关专家做了充分详细的论证。专家对我们地区盛产的国内特有的“大佛指”银杏的开发价值做了充分的肯定。无论是从资源的合理开发和利用，还是从营养、保健的角度来看，开发银杏产品都具有独特的优势，并具有较广阔的市场。从目前的市场竞争态势来看，多元化经营也是每个企业回避风险、实现市场扩张的重要战略。如果分析一下国际上成功企业的发展轨迹，特别是世界500强的企业，就会发现许多企业都是选择了多元化经营战略或逐步向多元化经营战略方向发展的。例如，著名的杜邦公司成立于1802年，已有198年的历史，1999年世界500强排名第55位，曾被财富杂志列为10家最令人钦佩的公司之一，并有“化学工业帝国”之称。杜邦公司的发展过程就是一个不断发挥优势、寻求外部机会、不断发展多元化经营战略的过程。该公司一直以化学工业为主，不断向生物工程、医药、食品、油漆、电子零部件领域发展。多元化经营战略既以可以减少经营风险，也有利于企业不断扩张，是企业发展到一定阶段必然选择的战略。高伟认为，根据南华公司的实力和发展的需要以及市场竞争格局的变化，应该进行战略的调整。在保持啤酒产品稳定发展的基础上，进行银杏产品的开发。高总讲完后，一直在一旁深思的主管营销的副总经理王维发言。他说，我们公司一直在寻求新的发展，高总从去年以来就一直与大家进行了探讨，先后对企业的优势、劣势、风险、威胁即SWOT的组合进行了必要的分析和论证。从分析的结果看，我们企业的优势是占有银杏资源，劣势是企业的生产能力不足，品牌效果辐射半径小，威胁来自众多的企业进入市场使竞争加剧，风险是企业分散的资源。从战略发展的角度，主管营销的副总经理王维同意进行饮料产品的开发，实行多元化经营战略，但关键是我们如何进行产品定位和目标市场选择以及有关价格和促销策略的确定。他认为，从目前的市场竞争态势扑克我们的产品主要应定位在保健功能上，因为银杏具有解毒、明目、润肤等功能，符合现代人生活水平和消费观念的需要，同时它也具有绿色产品的特点。主要消费对象应该是年轻女性，这部分市场具有极大的潜力。新产品的价格应该高于目前饮料市场的各类产品价格，从而体现产品的特点。目标市场主要应选择在大的中心城市，因为饮料市场具有较强的中心城市辐射效应，首批目标市场应上海、广州、北京、南京为主，以此带动其它周边市场。我们可以利用我们原来啤酒市场的销售渠道和中间商的协作关系，以及推销人员的实力为新产品打开局面，使公司发展呈现主业突出、辅业发展的两条线发展战略格局。为了给自己的观点寻求依据，王总将饮料市场环境进行了具体分析。从调查情况看，日前中国的饮料市场按价格高低可以分为三个层次，即高、中、低三档。按消费场所分也有三个层次，即星级宾馆、一般宾馆和普通宾馆。从价格上看，低档零售价1.5元/250ml、中档零售价2.4元/250ml、高档零售价4.2元/250ml。以往低档饮料占有优势，但随着人们收水平的提高和消费观念的变化，中档产品占据主要地位，并有向高档产品发展的趋势。根据资料分析，目前高档饮料市场占有率达到10%；中档饮料市场占有率达到25%；低档饮料市场占有率达到65%。随着国民经济发展和人民生活水平提高，饮料行业的总体发展前景较好。据统计，饮料市场年平均增长率为9.2%，高档饮料具有较大的发展空间。当然，我们也要看到，国外对手进入中国饮料市场的势头正旺，并有进一步发展的趋势，但我们可以用差别化战略取得优势。主管生产和技术的副总经理李伦是一位较资深的长期从事生产、技术管理的副总，做事一向谨慎。他不十分赞同这一方案，因为这样做，对于公司来说风险很大。虽然啤酒生产和饮料生产，在生产和技术上有较高的相关性，但就银杏项目的开发来说需要很高的技术要求，它不同于一般的饮料生产。如果我们现在准备开发这一新产品，就要起点高，技术新，无论产品选题、生产工艺还是产品包装、定价等都要采用一套独特的方法，形成一种具有极强差异性的产品，从而在激烈市场竞争中形成一定程度的垄断空间。从这一点出发，我认为我们应认真地研究分析，最好在国外找一家合作伙伴，一年之内不要急着上马。毕竟我们现在的啤酒还有一定的市场。另外，如果要生产银杏产品，为了保证产品质量和生产的供应保障，是否考虑向上游产品延伸，对原料基地进行开发，实行向前一体化整合战略，但这样要增加投资。如果说多元化经营战略的选择能够为企业发展创造条件，非元化经营战略也同样能使企业寻求发展优势。财务总监王研，在管理方面也有一定的造诣，从其所从事的职业特点出发，他提出了自己的观点。他认为这一项目可以上，主要基于两个方面的因素：首先，上这一项目的投入不是很大，因为新产品的市场资源和原有的市场具有很强的共享性，可以降低销售成本。其次，目前我公司的生产能力过剩，生产效率不是很理想，开发新产品可以将一部分人力资源进行重新配置，提高劳动生产率。但对王总的一些思路有些不同的看法。一是关于产品定价的问题，应该以低价为主，因为一旦新的生产线上去了，必须要达到一定的规模，有了规模经济，成本必然很低。在这种较低成本的情况下，我们以较低的价格打入市场，对我们占领市场非常有利，我们要从长远利益考虑，实行的是渗透发展战略。为了扩大市场销量我们在消费群体目标的定位上应更广泛些。既然这种产品具有绿色饮品的特点又是饮料，应对每一层面的消费者都适合，这样可以增加我们的生产规模，减少细分市场造成的销售成本较高的障碍，在广告宣传时主打语应是“现代银杏汁，三代人的享受”。目标市场的选择应再扩大些，要有一部分外销，主要对象为东南亚等国家市场。一部分内销，主要以本省市场为主，选择周边中、小城市为目标，在取得局部优势，积累大量财力后，再抢占制高点。这叫大幅度外围扩张，有层次的从内向外辐射，主打两种市场减少经营风险的战略。在广告宣传投入上，我们可以充分利用企业原有的市场无形资产效应，减少过多的广告费用投入，这样可以大大降低销售成本。会议室里已是烟雾弥漫，加之讨论的内容不断出现分歧点，使在座的人都感到有些窒息，因为这是关系企业的命运问题。虽然决策之后还要征求员工意见，但高层领导的意见是关键性的。高总最后做了归纳性的总结发言：“从大多数意见看，基本同意开发新产品，但主要分歧在选择什么时机进入市场，选择什么目标，如何定位产品以及价格、促销等有关活动如何确定。我们