万科石家庄项目部-绩效管理体系 写.doc

万科石家庄项目部绩效管理体系成立于1984年5月的万科企业股份有限公司，是一个以房地产为核心业务的企业，它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。2009年，万科实现结算面积6052万平方米，结算收入4832亿元；全年累计销售金额达6342亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 随着万科集团不断扩张，石家庄经济不断发展契机；集团决定：组建万科石家庄项目部，投资于石家庄房产行业；以下是制定的万科石家庄项目部绩效管理体系。 一、环境分析：中国房地产业的宏观环境与政策：首先；我国的房地产业正处在转型期：1、居民需求趋向于多元化、高品位；房地产市场发生了根本性的变化。2、而是住房的供给方式发生变化：住房建设和房地产开发将从速度模型向质量效益型转变；产业规模将从传统模式向生态变化、智能化、网络化等新型产业转化。其次；中国房地产业发展前景形势：1、增强强劲；2、规模宏大；3、份额可观；4、作用突出。然后；中国房地产业发展空间广阔：1、内需持续增长：城市化发展、居民生活水平提高、住房改造重建等方面来预测。2、政策陆续到位：推进房改政策、完善住房供应体系、发展住房金融、放开住房二级市场的政策、减免过高税费的政策、推行住宅化的宏观政策。3、世界经济一体化对我房地产业的影响深远。4、新经济、新空间互联网正走向同中国传统房地产业的结合。石家庄市城市发展的规划：石家庄市城市规划向着分散组团式结构转变。规划以主城区为中心，在半径20公里左右的范围内，建设发展相对独立、职能各异的城市组团，疏解部分城市功能，改善城市环境和交通。各组团分别为：西部鹿泉城区发展为石家庄建材工业区；南部栾城县城发展为医药工业区；窦妪发展成为以化工、机械加工为主的工业区；北部正定县城发展为科技、文教、旅游为主的正定历史文化旅游区；东部以炼油厂为基础建设石家庄丘头石油化学工业区。形成中间主城区（包括高新区东区）、外围五个卫星城“众星捧月”的组团城市形态。在组团之间以及组团与主城区之间，严格控制一定范围的农田、林地等绿色隔离空间，阻隔各组团与主城区连成一片，保护城市日益脆弱的生态环境。规划扩大现市内四区范围，取消郊区，将现郊区分别并入市内各区。各组团连同其所辖区域以及主城区共同构成石家庄市区，市区范围由原来的307平方公里调整到1885平方公里。石家庄市房地产市场分析：一、目前石家庄房地产特点分析：1、土地供应量加大，尤其是在石家庄三年大变样的政策下，旧城改造力度加大，市场供给量增加，据统计今年上市土地量可达去年的34倍，而且土地供给量还会将逐年增加。2、购房者经过房地产回暖后新一轮的热销和涨价，消费逐渐理性，再次出现持币观望的状态。3、经过了回暖后的热销和涨价，房地产市场再次出现成交量下降。4、新楼盘分别入市，下半年将有近百家优秀楼盘入市，有可能形成供大于求的局面，各楼盘之间也将引发新的竞争。5、二环外土地供应量加大，尤其是西部山前区和政府规划的滨河新区。6、小户型住宅供给呈现高峰期来临之兆。二、城中村改造：裕华区、长安区、桥东区、新华区、桥西区、二环以外都在进行。三、石家庄需求市场分析：1、住宅市场需求；2、商务（写字楼）需求；3、商业需求；4、桥西区域，老城区二手房价平稳运行；5、桥东区域，领跑二手房市场；6、租房价格稳中有升；7、省会二手房市场将平稳发展。万科人力资源战略思想：万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。根据以上中国房地产业的宏观环境与政策，石家庄市城市发展的规划，石家庄市房地产市场分析和万科人力资源战略思想。形成万科石家庄项目部：1、项目部规模：总经理。副总经理、总工程师、销售总监、设计总监各自下设若干部门。2、项目部业务范围：定位于开拓中低档房市需求的住宅房产业务。3、项目部战略目标：打造石家庄市最大的专业住宅开发企业。4、项目部使命愿景：以人为本。让建筑赞美生命。建筑为了生命。建筑延拓生命。建筑充满生命。二、组织结构：1、万科石家庄部门体系：2、具体职位分析：副总经理职位分析：1、工作指责: （1）协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划（2）将公司内部管理制度化、规范化（3）制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； （4）组织、监督公司各项规划和计划的实施；（5）开展企业形象宣传活动等 2、任职资格: （1）教育背景:企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 （2）培训经历:接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 （3）经 验:8年以上工作经验，5年以上企业全面管理工作经验。人力资源部经理职位分析：1、工作职责：（1）负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行；（2）建立和规范公司人力资源管理体系； （3）组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革；（4）深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业。2、任职资格：（1）学历要求：大专以上。专业要求：不限，人力资源类、理工类或商学类、教育类优先。语言要求：国语标准，英语四级以上。工作经验：5年以上相关工作经验，2年以上担任大中型企业相关的部门经理。（2）管理素质要求：1、高度的整合能力，良好的策划能力； 2、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识； 3、亲和力和优秀的人际关系处理技巧。三、指标体系：业绩管理体系在万科石家庄项目部具体运用：第一方面：1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。第二方面：其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环。1、确定战略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。2、沟通和链接。（1）沟通和培训。（2）确定目标。（3）绩效和激励挂钩。3、规划并设定指标。（1）设定指标。（2）制定行动计划。（3）分配资源。（4）设定里程碑。4、反馈和学习。（1）明确共同的愿景。（2）信息反馈。（3）战略评审和学习。四、战略地图：人力资源管理绩效评价体系主要包括：人力资源活动评价和员工的能力素质和行为评价。人力资源管理活动评价体系的指标主要有：（1）财务层面：人力资源的价值最大化（人力资本投资回报率=企业净利润/人工成本总额）；（2）客户层面：招聘及时率、核心人才胜任率、培训满意率、员工满意率等；（3）内部运营层面：人力资源规划的执行率、人员招聘目标的完成率、人员招聘的有效性、培训计划的完成率、人工成本的控制、绩效管理的有效性等；（4）学习成长层面：人力资源管理人员的岗位胜任度、直线经理的人力资源管理能力提升、人力资源管理基础平台的有效性、HR的实施等。绘制的万科石家庄项目部人力资源战略地图如下图：五、绩效监控:根据不同职位、不同员工的特点采用：绩效考核和绩效辅导方式。绩效考核方法: 图尺度考核法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级考核法目标管理法叙述法360考核法。绩效辅导方式：1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助他们制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围。3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。针对房地产行业的特点说明绩效沟通中采取：1、书面报告2、定期会面3、非正式沟通。需注意的问题：1、完全性原则：2、对称性原则3、对事不对人的定位原则4、责任导向的定位原则5、事实导向的定位原则。 以下是沟通过程模型：六、绩效评价：不同层次和职位绩效的评价主体采用绩效评价方法：（1）关键事件法（2）叙述法（3）硬性分布法（4）强制选择业绩报告（5）加权业绩考核报告（6）作业标准法（7）排列法（8）平行比较法。绩效评价流程：1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 七、绩效反馈：绩效评价结果的运用：绩效评价与员工的培训与发展关系模型：明8、问题说明：开展的绩效管理实践，存在以下弊端：弊端之