美特斯邦威战略管理 初稿.doc

美特斯邦威战略管理 小组成员：韩凯英 王翠平 包巧慧 汪美艳 徐懿喆 王 海目录1前言32案例导入32.1美特斯邦威的发展史32.2美邦大事记43美邦的成功因素43.1虚拟经营模式43.2供应链战略高度发展54美邦现状危机四伏64.1库存危机64.2加盟商之战64.3品牌定位84.3.1品牌延伸困难重重84.3.2目标顾客群定位值得商榷85产生危机的原因95.1管理层的失误95.2品牌定位与设计不当95.2.1定位95.2.2设计105.2.3采购105.2.4衔接106现有的解决方案及优缺点116.1线上销售BangGo116.2线下营销策略126.2.1明星代言126.2.2建立折扣店137改善措施137.1品牌资源重组137.2.1 增加校园推广147.2.2 赞助营销147.2.3 顺应中国文化潮流设计147.2.4 折扣店的改善157.2.5 体验营销155.2.6 质量优化157.3美邦定位157.4与加盟商的合作关系177.4.1加大支持力度187.4.2不完全外包，提供管理和技术支持187.4.3达成联盟，共同盈利188总结191前言本小组选取了中国自主创立的本土休闲服品牌美特斯邦威集团作为分析的案例，以做“新国货”为目标的美特斯邦威在服装行业创造了辉煌的业绩，但是现在，美特斯邦威在战略经营上面出现了问题。本小组通过介绍美特斯邦威的成功发展史及原因，列举出现在存在的问题和解决措施，并且在此基础上提出了自己的解决方案。2案例导入2.1美特斯邦威的发展史美特斯邦威是周成建创立于温州的一家民营企业，1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。创牌以来，企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。2004 年，“美特斯邦威 ”全系统销售额突破了25亿元。截止2005年11月30日，集团在中国已拥有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安 、天津、济南十一家分公司，近1500家加盟和直营店铺（其中面积超过500平米的旗舰店有15家），公司直营体系员工达到了4000多人，全系统员工超过了数万人，成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。美特斯邦威十多年来以其诚信的经营、优越的产品和良好的服务获得了消费者和社会的广泛认可。集团已连续8年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业 500 强 ”。2003年，“美特斯邦威 ”羊毛衫被评为“中国名牌 ”；2004和2005年，“ 美特斯邦威 ”被连续评为“中国青年最喜爱的服装品牌 ”；2005年，“美特斯邦威 ”荣膺“中国制造业500强 ”、“ 2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌 ”等荣誉。2005年美特斯邦威开始进入了二次创业阶段。面向未来，集团以 “ 百亿企业，百年品牌 ”作为战略目标，坚持业务模式和管理流程的创新，注重品牌内涵的挖掘，强调人才战略的实施，充分利用信息化平台整合社会资源，并借助文化力量，全面提升核心竞争力，倾力打造“ 年轻活力的领导品牌 ” 。2.2美邦大事记1993年：注册了“邦威”商标；办理了浙江省温州美特斯制衣有限公司营业执照。美特斯邦威的雏形从此诞生。1995年：4月22日，在浙江省温州解放剧院开设第一家邦威专卖店，实行品牌连锁专卖经营。这一天被正式定为美特斯邦威的诞生之日，象征美特斯邦威正式迈进服饰连锁专卖零售行业。1996年：开始采用生产外包，直营销售和特许加盟相结合的业务模式，生产上“借厂制造”，渠道上“借（加盟）店销售”。2002年：近2000平米的美特斯邦威首家品牌形象店在上海南京东路开业，形象代言人郭富城等参加开业庆典。2003年：公司正式聘请台湾歌手周杰伦为美特斯邦威品牌新一任形象代言人。2004年：公司在杭州开设了近5000平米中国当时最大的单品牌服装专卖店。 2005年：公司正式举办“美特斯邦威上海总部启用庆典仪式”，标志着公司以上海为总部的“二次创业”的正式开始。上海美特斯邦威服饰博物馆同时正式开张。2006年：改革管理层使其更加国际化。2007年9月，上海美特斯邦威服饰有限公司整体变更为股份有限公司。2008年8月28日,美特斯邦威在深圳交易所A股上市。3美邦的成功因素美特斯邦威通过十几年的发展，从一个小小的民营企业发展成为中国服装行业的佼佼者。其中的成功因素很多，但最具代表性的因素，当属美邦的虚拟经营模式及它的供应链战略管理。3.1虚拟经营模式虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为宗 虚拟经营旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合作网络作为新型财富创造的方式。虚拟经营以其鲜明的时代特色为国际上的知名企业所广泛采用。美邦从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。在中国服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。 集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。美邦很好的掌握了虚拟经营的三种模式：业务外包、特许连锁、战略联盟的两点。在业务外包上，把除了设计和品牌的其他环节全部外包。从生产加工到流通配送。全部外包出去，专注自己的核心业务。专注品牌和设计的美特斯邦威并未忘记外包出去的销售。利用社会闲散资金来弥补自己的不足，进行“特许经营”，开加盟连锁营销先河。美特斯邦威通过契约方式授权加盟店代理品牌，加盟店使用公司统一商标、标识、商号、服务方式；美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式管理”，规定了形象、价格、宣传、配送、服务“五个统一”，还对加盟店进行指导培训，强调管理文化嫁接，经营理念共享。美邦先进的虚拟经营模式，让美邦在服装行业中迅速成长，逐渐成为服装行业的领先者。3.2供应链战略高度发展供应链管理在全球服装行业已成为竞争要素，但在国内，美特斯邦威是第一家把供应链管理提到战略高度的服装企业。“美特斯邦威，不走寻常路！”果然，这家公司就像它的这句广告词一样，三年间营业额翻了3倍多，营业利润却翻了49倍。它以“不寻常”的商业模式，创造了中国服装企业的发展奇迹。美特期邦威的成功在于他供应链的成功。美特斯邦威将物流外包，由“第三方物流企业”参与生产及销售环节面、辅料及成衣的运输。美特斯邦威对它们同样有严格的遴选过程和绩效考核规则。应该说，把起点的生产、中间的物流和终端的渠道都做轻了之后，整个企业的“轻资产设计”就差不多到位了。具体的物流配送由“第三方物流公司”承担。美特斯邦威的“物流营运部”、“物流计划部”、“物流规划部”、“物流管理部”下属三个配送中心和各销售子公司，则负责共同管理“物流运输”和“仓储管理”。为此，美特斯邦威建立了一个覆盖全国的物流网络，并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点，以此为基础辐射全国。 目前，美特斯邦威正在建设“上海六灶主配送中心”。建成后，将较大幅度地提升货品在全国范围内的配送效率，为提高“现货产品”的销售比例提供支持。美特斯邦威供应链涉及上、中、下游各种主体，涉及交易内容有商务流、信息流、资金流和物流。如何协调？美特斯邦威给出答案：“硬件和软件相结合，线上和线下相结合。” 也就是说，用高效的“信息系统”将各方主体联系起来。美特斯邦威的“信息管理系统”拥有4000多个客户端，遍布全国1000多个城市，涵盖公司总部、供应商、子公司、加盟商、门店等所有业务范围内的数据，且实现了人脑与电脑持续互动。打个比方，美特斯邦威为合作期限超过一年的供应商安装该终端，并要求供应商录入每日的生产情况等信息，保持公司对生产情况的及时掌握。对于合作未满一年的供应商，则委派专人录入生产情况。这样一来，不但方便美特斯邦威对整个体系、各个环节、多个层次的监控和管理，也取信了合作伙伴因为所有的交易活动都可以在这个信息系统上查询。此外，美特斯邦威还可以从这个系统得到市场的分析数据，合作伙伴也可以根据这个系统的信息，调整各种生产、销售计划。高效的供应链管理，把供应链管理做到战略的高度，使得美邦在十几年的发展中不断壮大，也从一个小型的民营企业成长为中国服装行业的翘楚。4美邦现状危机四伏美特斯邦威的成功取决于它独特的虚拟经营模式及高效的供应链管理。但尽管美邦创造了属于自己的辉煌，但在近几年的发展中，还是存在不少危机。4.1库存危机美邦模范ZARA的快时尚模式取得不小的成功，但任何一家ZARA模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。截至到2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存为29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。申银万国证券发布的最新报告说，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011年春夏款为8至9亿元，2010年秋冬款为5至6亿，其余为更早款在这些库存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，其余的超过15亿元的货物皆为过季商品。在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。过高的库存，给美邦带来了不小的压力，也不时困扰这美邦的管理者。4.2加盟商之战在面临货品卖不掉困境的同时，周成建需要解决的另外一个问题是，有些加盟商不打算继续卖美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商说，在2008年以前，这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子；但是最近3年来，她几乎就没有看到盈利现金进入自己的账户。10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，周成建意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。美特斯邦威和加盟商之间的裂痕是从美邦2008年上市后开始出现的。一直以虚拟经营为商业模式亮点的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款引起很多加盟商的反弹，但是美特斯邦威的回应非常强势，“不签的话你们就不要做了。”而取消特许经营权就意味着加盟商过去的投入将付之东流。周成建也并非不体谅同美邦合作多年的加盟商的苦处，在2009年时，他曾经在一个季度取消了加盟商的订货指标，而几乎所有的加盟商都趁着这个机会少订了很多的货品。自然，美邦当季度的业绩就出现了明显的下降。在此之后，美邦又重新恢复了对于加盟商订货指标的强势态度，而且变得更为强势。美特斯邦威与加盟商之间的关系开始更强调加盟商的订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。第一天早上会讲一下流行趋势，以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。早些年也会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等。但是被加盟商认为价值不大而被取消。这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装，美特斯邦威尝试在款式上进行了较大的突破，但是却不被加盟商所接受。最终女装的订货情况非常糟糕，而市场却反馈这一季的女装销售得不错。而同时，美邦在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候，去年美邦给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售，而美邦将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7至8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打85折的时候，已经毫无利润空间了。这些加盟商开始艳羡其他品牌了。比如同为休闲品牌的森马由于96%的门店都是加盟店，因此对加盟商更为重视，能够给予更大的优惠条件。森马给予加盟商的进货价为售价的53%，如果是一个亿的进货量的话，美邦和森马的加盟商的订货金额将相差400万。同时在加盟商完成一定的订货量之后还会给予返点的激励，而8%的业绩补贴更是会频繁得给予加盟商。美特斯邦威的管理体制决定了对加盟商的态度，其销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标，并不会过问加盟商的经营状况。这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节。这意味着，在周成建将所有精力投入到如何将供应链速度提快的同时，销售的速度却被忽视了。4.3品牌定位美特斯邦威旗下现有：Meters/bonwe、ME&CITY、AMPM(线上专供品牌)三大主力品牌，并运营着邦购B2C电子商务平台。Meters/bonwe 定位于休闲服饰，目标客户群是1825岁的在校学生和初入社会的年轻人，价格定位中低端，走的是低端亲民路线。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦； “威”：威风。“美特斯邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。ME&CITY 2008年新推出的品牌系列，目标客户群为2235岁之间的都市白领，主要针对的是走出校门成长起来的都市职场新贵阶层。价格定位高端，根据穿着场合进一步细分为精致休闲、时尚外出、商务三个系列，另外还包括都市配件系列。AMPM 线上专供品牌包括CHIN祺、Metersbonwe、MooMoo、ME&CITY、米喜迪、AMPM六大品牌，有女装、男装、家居内衣及配件（袜子、饰品、腰带、围巾 、包、帽子、鞋子等）等。4.3.1品牌延伸困难重重根据品牌延伸的相关理论，服装企业品牌延伸主要有跨性别延伸、跨档次延伸、跨类别延伸和跨行业延伸四种形式。显然美邦属于跨档次延伸，不过和常见的跨档次延伸不同，美邦推出ME&CITY 走的是由低端向高端延伸的路线。在品牌延伸中，无论是向上延伸还是向下延伸都会遇到问题，特别是顶级的服装品牌，一般很难兼容中低档次产品。与此同时，一家生产较低档次服装的企业和它的品牌，也很难向较高档次延伸。这主要是因为消费者已经形成了思维定式。有调查显示，有超过三分之一的消费者认为美邦服装时尚但是品质平庸，故在消费者心目中，美邦只能算是低端品牌。有了这种思维定式，消费者便很难将ME&CITY 和中高端品牌联系起来，这为美邦的多品牌之路带来了巨大挑战。4.3.2目标顾客群定位值得商榷 美邦定位于1625 岁的校园群体,ME&CITY 将目标顾客锁定为2235岁的都市白领和年轻职场新锐。根据调查显示，43.7% 的消费者认为这个定位的转变“没感觉，看不出”。可见，以年龄划分顾客群的营销策略已经不够新鲜。担心被挤到二三线城市5产生危机的原因5.1管理层的失误高端管理层频繁变动：1996年3月与周成建一起创业的洪伟、李峰一起离开公司。1997年五位管理层员工“集体出逃”，使周成建成为光杆司令。1999年5月副总经理杨熊飞离职。2002年9月开始，短短的两个月左右，19位经理人相继离开。其中不少人任职半年以上，较之于老员工，他们大多具有较高的学历，有外资企业工作背景，有的还是“海归”；这次离职的原因是新招聘的人才和企业在磨合上出现了问题。2003年，总经理吴建峰离任，吴曾任地方某局局长，有一点官方背景。但吴的水平还到不了这个位置，关于吴走的根本原因，公司内部很多人的共识是：给了吴总经理的位置，没有给他相应的权力。2004年9月陶卫平、邓力两位副总离职。2008年8月21日，副总杨鸽鸽向公司提交书面辞职申请；另外，公司监事鲁小虎、懂事兼财务总监龙中兴等高管也相继辞职。周成建坦承，公司在人力这一块确实没有做好。内部氛围紧张，管理层多是元老员工，新员工与企业磨合难。 对此，周成建个人有着很大一部分的原因。员工一致的观点是：周成建最大的“失”，就是他的脾气。现任金鲨鱼服饰营销公司总经理的林海峰，在谈到几年前离开的原因时说：“我们不是因为企业出了问题，不看好企业发展前景离开的，而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人。”周成建自己也坦言：“因为我只懂得做衣服，不懂得和人打交道，不懂得人的管理，对于部下，要求他们通通只能按照我的思路来做事，这样，没有能力的人自然无法发挥，有能力的人往往也发挥不了，最终的结果只能是集体跳槽”因此，公司应该改变这种个人独断专行的人事管理格局，多吸收新人才，使企业注入新鲜的血液和形成民主团结创新的氛围。5.2品牌定位与设计不当5.2.1定位从ME&CITY推出以来，主要是定位不清，与MB产品结构重迭,导致销售情况不理想。另外，启动多品牌战略，让品牌向上延伸，消费者往往会排斥。5.2.2设计从单个产品的设计到款式定型，ZARA的设计团队只需要5天时间，而美邦至少需要一个月的时间。在产品设计上，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，而是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。ZARA的服装设计师定期穿梭于世界各时装中心，随时捕捉灵感，然后将这些信息迅速反馈到总部，再由专业的时装设计团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。而美邦的模式是设计人员在全国范围进行大规模的市场考察，并与国外的服装品牌资讯公司合作，并相应地对服饰产品进行细分。“ZARA是在创造潮流，而美邦则需要去复制潮流。”再加上美邦的设计团队，相较于ZARA，无论是在设计能力，或是在团队机制上都处于劣势，25天的时间差距已是美邦目前追赶的极限了。5.2.3采购在面料采购的速度上，ZARA在面料采购上通常需要花57天的时间，而美邦则需要1421天。ZARA有着较为完善的供应链体系。自己设立了20个高度自动化的染色、裁剪中心，甚至将周围200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。其掌握的面料厂仓库里，储备有大量没有经过染色的原坯布。当产品还处于设计环节时，就会围绕其库存原坯布的状况作出相应的考虑和安排。因此，在产品设计出来之后，所需布料多数可以从仓库里直接提出来，大大缩短时间周期。反观美邦，生产所需面料、辅料全部外包，成衣厂掌握着服装材料的采购大权。出于库存的考虑，成衣厂一般不会储备大量的布料，而是在收到美邦的订单以后，再向上游采购。采购也主要是以染色布为主。因此，在产品生产阶段，又比ZARA多出了相应的沟通、加工、物流等环节，从而影响到生产进度。5.2.4衔接敏捷供应链的核心，其实是在于供应链各个环节的衔接，在这一点上，美邦无论是在人力配置，或是在制度建设上，还有很大的进步空间。 其中最主要体现在订单处理环节上。ZARA的门店均为直营，这保证了门店经理与总部间的顺畅沟通。而美邦虽然也坚持将ME&CITY品牌完全直营，但在终端信息的收集、反馈，以及对终端信息反应灵敏度等方面，较ZARA还有很大差距。这项差距也直接影响到了双方对销售预期判断的准确程度，以及最终库存的形成状况。6现有的解决方案及优缺点为了解决大量库存积压的现象，美邦采取了一系列措施，建立了线上和线下销售系统。这些措施取得了积极作用，但是也存在了缺点。6.1线上销售BangGo在电子商务高速发展的时代，面对大量库存的压力，美邦意识到发展电子商务可以减少库存，建立了美特斯邦威官方商城邦购（bang go），打造了全新的网络购物时尚平台。邦购网线上销售Meters/bonwe、CHIN祺、ME&CITY、MooMoo、AMPM、米喜迪等品牌商品，全部为美邦集团旗下品牌，其中CHIN祺为鞋品牌，ME&CITY为都市白领装，MooMoo和米喜迪为童装， AMPM为线上专供潮流服饰品牌。图一 邦购主页在邦购网上，受益于无限的网络空间，避免了因为店铺面积导致的款式丰富度受限制，消费者可以购买到美邦旗下的各种品牌、各种风格款式的服装，而且不受时间地点限制，价格也很合理，可以得到消费者的亲睐。邦购网可以帮助美邦处理一些库存，但同时还是具有很多不足之处。 在邦购网上销售的多个品牌之中，Metersbonwe的数量是最多的，女装有1150件左右，男装有800件左右，这个数量相当大，另外，ME&CITY也占据了很大的比例。这些原是在实体店销售并且积压大量库存的品牌，现在通过网络销售可以增加其销售量，减少其库存。但是，美邦推出了AMPM等线上专供品牌，为了保证库存的可得性，又进一步生产了大量的线上专供品牌服装，加上邦购网的成交量并不理想，这些线上专供品牌服装的库存反而加大了美邦的总体库存，占用了大量成本，造成资源浪费。另外，邦购网的网页设置不恰当。根据前面介绍，ME&CITY为白领装，但是点击ME&CITY的女装区，显示的人群为“儿童，女”，与ME&CITY的品牌定位不符。而且在商品陈列的顺序上，其默认排序都是把内衣、鞋袜等配件放到前面几页，首先是感官上不太雅观，其次是这样很难让人联想到这是都市白领装。6.2线下营销策略为了加大品牌效应，美邦继续了明星代言的模式，为了提高销售量，美邦还在全国范围内建立了多家折扣店，用以促销。6.2.1明星代言美邦一直采取明星代言的形式来推广品牌。从2011年到现在，已经有数10位明星为其代言，拍摄宣传片、广告片等。以下为各个代言人的代言时间段。2001年夏-2003年夏代言人：郭富城 ；2003年夏至今代言人：周杰伦；2007年春-2009年冬代言人：张韶涵；2007年秋-2009年夏代言人：潘玮柏；2011年秋代言人：林志玲。另外，还请了乔任梁kimi 杨颖Angelababy作为平面模特。2008年美特斯邦威推出全新品牌“ME&CITY”，试水高端服饰领域，拓展新的销售市场。并邀请越狱男主角温特沃斯米勒，和拥有巴西土著后裔血统，神似亚洲人的名模布鲁娜特诺里奥做为全新品牌代言人。ME&CITY 2009/10 秋冬系列的广告大片由Ellen Von Unwerth掌镜，阿格妮斯迪恩、裴蓓、cole mohr、卢克沃格四位IT GIRLS和 IT BOYS出演。代言人少不了出席美邦的各种大型活动。如2007年9月27日，美特斯邦威上海南京东路旗舰店开幕，形象代言人周杰伦、张韶涵出席开业典礼，2011年冬季，美特斯邦威邀请当红明星林志玲为都市系列拍摄大片，打造时尚都市系列。请当红明星代言固然可以起到一定的明星效益，但是频繁更换代言人的方式可能让消费者不太容易接受，影响品牌忠诚度。更重要的是这种烧钱营销的方式会是成本居高不下，最终使利润降低。另外明星代言的效果不明显。有人曾在武汉做过针对ME&CITY的问卷调查，调查发现调查发现，在ME&CITY 的大量广告宣传中，最能吸引消费者的是其店铺形象和陈列，其次才是超模和大牌明星代言。在ME&CITY 的品牌代言人中，拥有像米勒、英国超模阿格妮丝迪恩、出演过魔戒和加勒比海盗的奥兰多布鲁姆等众多国际一线明星，广告也极富冲击力，然而有超过一半的的消费者对ME&CITY 大规模的广告宣传感觉无所谓，他们在乎的是ME&CITY 的款式、性价比等因素。可见，国内消费者对于这些国际超模和大牌明星似乎兴趣不大。虽然这些广告和国际明星能够在前期给品牌创造一个良好的形象和短期效应，但从长期来看，真正能打动消费者的还是服装品质。6.2.2建立折扣店美特斯邦威在服装经营的过程中不仅建立了自营店、加入了加盟商，而且在全国建立了300多家折扣店。品牌折扣店的存在，为减少美邦巨大的库存压力起到了一定的作用。但是在经营的过程中也存在如下的问题： 低价促销效果不明显。国外严格区分全价店和折价店，商品只在品牌折扣店打折，以维护品牌形象。而美邦自营店和加盟商普遍出现对商品进行打折的现象，致使品牌折扣店的低价促销效果被削弱。相反，由于新建了折扣店，增加了美邦的管理费、租金等费用，增加了美邦自身的支出。形象有待提高。由于是折扣店，美邦在店里的投入会比自营店少，而且加上管理的不足，导致了商品质量、服务水平偏低，折扣店里面有的商品打完折后价格仍然偏高，这些都影响了品牌折扣店的声誉和形象。7改善措施针对美邦现有的一些措施，本小组提出了自己的解决措施。7.1品牌资源重组美特斯邦威服饰股份有限旗下拥Meters/bonwe、ME&CITY、TAGLINE、MooMoo、ME&CITY KIDS、CHIN祺六大品牌。其中美特斯邦威目标消费者是1625岁活力和时尚的年轻人群，致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”。ME&CITY 将目标顾客锁定为2235 岁的都市白领和年轻职场新锐。两个品牌虽然在有了基本的目标客户的分类，但是仅仅依靠产品将ME&CITY和原先的美邦服饰完全区分开是比较困难的，许多消费者认为ME&CITY 的产品只是“设计上深沉一点、面料好一些、做工精细一些”，甚至有不少顾客会把ME&CITY和美特斯邦威同等看待。ME&CITY 的品牌代言人中，拥有像米勒、英国超模阿格妮丝迪恩、出演过魔戒和加勒比海盗的奥兰多布鲁姆等众多国际一线明星，巨额广告投入并没有受到消费者的强烈关注，相反，消费者在乎的是ME&CITY 的款式、性价比等因素。可见，以年龄划分顾客群的营销策略已经不够新鲜。美邦欲通过推出ME&CITY以适应原先消费群年龄的增长以及步入职场后消费习惯与偏好的改变的想法，可能只是它的一相情愿而已。在今后的品牌运作中，ME&CITY就需要从各方面加强对自身的建设与管理，包括服装款式、面料、价格、终端、广告、人员服务等，完全区别于原美邦服饰，最终在消费者心目中形成一个高于美邦服饰的品牌形象。美邦需要加大产品企划、设计、开发以及供应链管理等方面的投入，优化资源配置，将钱用在刀刃上。在渠道建设上，可以对ME&CITY 采用美邦驾轻就熟的加盟商形式，降低自身投入。此外，充分利用邦购等网络平台资源加速品牌的运作，增加ME&CITY和消费者的接触频率，以此降低宣传成本。7.2改善营销策略7.2.1 增加校园推广校园是美邦主要客户集中点，所以要增大对校园宣传的投入， 我们建议在校园内主办创意设计大赛。一方面吸引眼球，达到宣传的效果，加深对美邦的印象；另一方面也确实集思广议，吸收更贴近主要消费者需求的可行性创意。与学校食堂合作，食堂是学校人气最旺的地方，美邦可要在食堂的适当位置设立广告牌。与学校内外营业厅合作，双方可开展互惠促销活动。例如，营业厅可以在大学生充值一定金额的话费时，获挣美邦的代金券；同时，当大学生在美邦购物满一定金额的时候，也可获赠校园营业厅代金券或某种业务的免费使用机会。 7.2.2 赞助营销植入式广告，在青少年喜欢的电视节目、电视剧、电影中植入产品或品牌及其代表性的视觉符号，让观众在不知不觉中留下对产品及品牌的印象，继而达到营销产品的目的。同时可以赞助一些大型的选秀活动。 奖学金赞助，在多所高校设立了企业奖学金，通过竞争的方式获得奖学金。校园活动赞助，如赞助运动会、学术活动等。7.2.3 顺应中国文化潮流设计产品设计上ME&CITY 和原美邦产生太多联系，不少顾客把ME&CITY和美邦同等看待。可见，以年龄划分顾客群的营销策略已经不够新鲜。所以在ME&CITY的服装设计上，应该更注重与原美邦的区别，更契合都市白领和年轻职场新锐的需求品味。具体来说要强化ME&CITY自身产品特点和定位，在产品设计中，使各系列服装例如休闲系列、都市摇滚系列、英伦街头系列等更贴近ME&CITY的品牌定位。扬长避短，在产品设计中融入本土化元素，开发具有中国文化内涵的系列服装，以便在与国际“快时尚”品牌的竞争中树立自己的品牌特色。充分利用美邦的终端渠道优势。截止2010年06月，ME&CITY在全国的总点数已超过100家，而ZARA、H&M等国际品牌只有在全国少数一线城市才能见到，故ME&CITY可以以此作为突破口，在国际品牌还未进军二、三线城市之前，抢先占领这些市场。限量生产，对于一些针对特殊主题的设计，例如不同的节日推出与节日气息契合的服装，但由于节日的短暂性，所以此类服装适合限量生产，一方面给消费者带来新鲜感，增加购买欲，另一方面限量生产也迎合了减少库存的要求。7.2.4 折扣店的改善对于美邦的折扣店，主要的问题在于门店的管理上，美邦应该对折扣店进行适当的设计，货架进行科学的排列组合，服饰的整理排放也应该更合理。其次，提升折扣店的服务水平，对于折扣店的员工培训应该与其自营店的员工培训水平、绩效考核标准相同。7.2.5 体验营销举办模特体验大赛，主要针对美邦的主要客户群16-40岁之间的人群。选拔出来的人将穿着ME&CITY和美邦的服装，进行模特比赛，同时评选美邦之星。通过这种模特大赛，首先起到了广告宣传的效应，其次，是一种体验营销的方式，增强了顾客对美邦的新款服饰的体验度。5.2.6 质量优化美邦的服饰虽然具有时尚度，但是缺乏品质上的保证，经常遭遇质量问题的投诉。所以加强质量把关是美邦提高其客户满意度的重要途径。美邦将生产加工都完全外包，这就要求美邦应该增强其监管力度。从原材料的采购，运输，生产加工，仓储各个方面都的进行全方位的监管。做到每一件服装的每一个步骤都尽在美邦的把握之中。同时还应该提升美邦对供应商、加工厂商的筛选标准和评价考核标准。7.3美邦定位美特斯邦威至成立发展到现在已走过15个年头，用15年时间将美特斯邦威做到近50亿元的市场规模后，集团董事长周成建渴望更高的毛利率，2008年推出价位更高的新品牌ME&CITY。至今一年多的时间里，周成建大手笔请来好莱坞明星代言，同时在全国各地广收商业地产，为ME&CITY“囤铺”。然而在2010年第一季度，公司净利润同比大幅下挫九成。ME&CITY未能实现2009年收支平衡的目标，到目前为止仍在亏损。那么为什么会有出现这样的问题，我们小组根据网上查阅资料得到以下几点信息：1.大举“囤铺”成本过高；2.定位迷糊支踵；3.被“逼”出来的快时尚（时尚界以快、狠、准为主要特征的快时尚迅速兴起，带动全球的时尚潮流，其复试始终追求季节潮流，新品到店的速度奇快，橱窗陈列的变换频率更是一周2次，永远追随潮流的特点，则让追求时髦的人趋之若鹜，扎堆采购）在服装业界一部分以低端品牌起家的企业，为了抢占市场份额，打造高端品牌，采取的是“种族隔离”的方式，即品牌创立伊始会刻意不让外界知道新品牌与原有品牌的联系。通常情况下，高端品牌带动低端品牌容易，而在低端品牌的基础上做高端，在运作中如果不能很好的“隔离”两个品牌之间的关系，失败的几率也会很大。国内运作比较成功的品牌是七匹狼及其投资的另外一个男装品牌马克华菲。然而“向上走”比“向下走”难度要大得多。当ME&CITY前期预热的时候，有些评论认为，ME&CITY意在H&M、ZARA等“快时尚”品牌一较高低。但是店铺开出来之后，却又感觉我们会错了意。我们都知道，H&M、ZARA的店铺选址一般都是在所在城市的黄金地段，或者比邻国际一线大牌，或者在其核心商业街区、大型SHOPPING MALL的一楼黄金位置等。而对于渠道的选择上，ME&CITY开店伊始还有部分渠道都选在了与美特斯邦威定位类似的渠道上。如此一来，ZARA偷偷的笑了，原来，ME&CITY不是来和我们抢地盘的，抑或者，在争夺这些黄金渠道资源的竞争中，ME&CITY并非ZARA等国际快时尚品牌的对手。其实其中最主要造成ME&CITY始终不被人们所正眼相待的原因就是它的定位比较模糊，ME&CITY还是没能在美特斯邦威的基础上取得很大的突破。品牌的文化内涵欠缺是最大的问题。由于美特斯邦威定位在16到25岁的校园群体，ME&CITY将目标顾客锁定为“2235岁之间追求时尚的都市白领阶层”。而现在以年龄来划分顾客群，已趋于过时。ME&CITY的产品比起美特斯邦威，只是“设计上深沉一点、面料好一些、做工精细一些”，许多顾客甚至会把ME&CITY和美特斯邦威同等看待，觉不出太大差别。而就是这些多方面的原因导致了ME&CITY在消费者的心中地位始终都是提高不起来；其次就是这个衣服的设计和营销，如果有去过南昌步行街的都知道ME&CITY就开在美邦最大门店的附近，里面衣服的款式部分还算是符合大众的标准，但是就三楼的折扣楼层来讲就大大降低ME&CITY的品味，同时安置三楼的安放衣物的形式也就更加让消费者的心理打了折扣，让别人觉得与美邦的学生装没有什么了，失去了以往高端品牌所应该有的气氛，也让消费者失去了购买的欲望。即使再做再大广告和宣传也是无济于事的。针对以上的原因我们小组提出了一下几点改进：1.在门店选址上应该靠近与其相同档次品牌的附近，或者是进驻类似天虹、百货大楼等中高档的购物商场。这样一来可以时人们对ME&CITY认知度上的提高，同时也提高了在消费者眼中的档次，人们不在觉得这仅仅是美邦旗下的一个大众化的学生品牌，而是职场新贵的消费领域；2.产品更新速度应大幅提升，产量也应减小。既然说要做到快时尚，就应该符合快时尚的一些基本的标准，产品的更新换代和它的款式设计要与现在都市风格相符，而最重要的是要减少库存，切忌大批量的生产，这样不仅在形式和品牌上吸引了顾客，同时也在对潜藏的消费者起着吸引的作用。3.做区域性试验，品牌商可专门成立试验部门了解消费者的购买心理和欲望，成立体验部，可以在曾加品牌效应的同时也让一些还在犹豫和不了解等潜在的消费群体对ME&CITY的认可。可针对香港、深圳、上海、北京等这样的时尚城市先做试验，缩小推广范围，放慢推广步伐。在此过程中通过发现的问题进而改进产品结构和营销方式。4.营销模式的改变。快时尚需要企业从销售模式、物流、产品线等方面都发生根本性变化。同时，应改变固有的宣传模式，提高产品创新性。同时在每个季节每个生产的时段由顶尖的设计团队设计出符合当季“最新款”的限量版服饰，不仅增加顾客的购买欲望，同时也可以“引领”中国时尚的风骚，更增加的ME&CITY的品牌效应和它在消费者心理的重新良好的定位。5.不要盲目跟风快时尚，找准自己的品牌方向才最重要。在定位精准的情况下，ME&CITY从上市前的企划、广告造势到店铺选址，到价格、到产品、到终端销售、到折扣控制，都应该与品牌定位吻合。让目标顾客看到之后就认为这就是我要穿的衣服，而且在这些人所接受的价位内，同时开在这批消费者喜欢去的购物渠道，代言人是他们的精神偶像，有着他们所感到愉悦的服务模式，这样才能吸引到更多的目标消费者，并才能逐步建立起在消费者心目中的忠诚度。当购物越来越多的成为一种体验的时候，ME&CITY应该把这种完全区别于美