领导者的用人艺术(初稿).doc

西北工业大学网络教育学院毕业论文现代企业领导者的用人艺术摘要：在瞬息万变的知识经济时代，人才资源对于企业的持续发展是至关重要的。本文通过对择人艺术、领导者须克服的不良用人心态和人才管理的具体分析，阐明了领导者如何运用娴熟的用人艺术来实现整合企业稀缺的人才资源、充分挖掘人才潜能、提升企业的竞争力的目的。 关键词：企业领导 用人艺术 人才管理古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件之一。随着信息化和全球化浪潮的滚滚而来，人类已被带入了一个崭新的时代知识经济时代。任何企业都有可能比过去任何时候以更低的成本、更快的速度获取和利用新技术及所积累的知识，知识经济时代的特征就是知识在企业竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。在知识经济时代，如何有效地建设一支高素质的人才队伍，已成为企业的当务之急。面对新的时代挑战，作为现代领导者，如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长；如何用感情赢得人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。 领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力才是用人艺术最终落脚点。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。 一、“知人” 领导者的择人艺术 知人之道很多。1三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：一是问之以是非而观其志。目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；二是穷之以辞辩观其变。目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；三是咨之以计谋而观其识。通过征求其谋略意见来了解其知识水平；四是告之以难而观其勇。通过从事复杂困难的工作情况来了解其胆识；五是醉之以酒而观其性。通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；六是临之以利而观其廉。给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；七是期之以事而观其信。嘱咐其办事来证明他是否守信用。战国时期的李构提出了“识人五法”。即：第一，居视其所亲。看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；第二，富视其所与。看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；第三，达视其所举。一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人为贤，则是良士真人，反之，则不可重用；第四，窘其所不为。当一个人处于困境时，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；第五，贫视其所不取。人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。 人类社会发展到现在，虽然政治、经济、文化、科技发生了很大变化，但在知人、识人方面，现代社会倡导的德能勤绩廉与古人的标准却有异曲同工之处。 邓小平同志作为新时期中国伟大的领袖人物，破除了领导终身制，自己甘居第二线，最后退出领导岗位，同时慧眼识才，提拔一批有知识、有文化、年轻的优秀干部，打破年龄老化的传统方式，成功的体现出一个伟大的共产主义领导者，敢于打破旧传统，不断创新，视野开阔的用人思想。要做到这一点，领导者要冲破个人感情的束缚，不以个人好恶出发，坚持用一分为二的观点，客观地、全面地认识下属、了解下属、评价下属，既要看下属长处，又要看下属的短处，既要看思想品质，又要看学识才能，要分清主次，善于识别主流和非主流，本质和非本质的东西，不搞以偏概全，不因感情亲疏而意气用事。（一）要克服求同弃异的排他心理一些企业领导有这种心理，只喜欢与自己兴趣爱好，志向相同的人，无形之中，在对待人才的使用上，给领导者自己拟下一个圈子，这样既阻碍自己的视野，同时容易形成一切以领导者兴趣，爱好为主的现象，不利于领导者的工作的顺利开展。（二）要克服狭隘的嫉妒心理害怕“功高震主”，对有才能的人见贤思妒，视而不见，这是领导者对自己驾驭能力信心不足的一种表现，一方面不利于领导者自己能力的提高，另一方面不能人尽其用，同时容易造成“武大郎开店”，比他高的不要，收罗一些庸才，或惟命是从，毫无主见，决断能力差的下层。（三）从工作出发，增加相容性收集人才一切应从工作的角度出发，由于各人水平，阅历年龄所教育程度不同等原因，其性格、爱好，看问题的角度及工作方式、方法等均会多样性，在这一点上，领导者应有宽广的胸怀和客观的态度，只要在原则问题上，工作目标上一致，就不应排斥对人才的使用。2管理学家汤姆彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。 管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。现代企业领导还应掌握这样几种“知人”方法：（一）直观了解即通过领导者本身对被考察者的直观感受，获得一个初出印象，通过自己亲眼所见，被考察对象的言行、举止，工作态度，对社会问题的看法，以及个人性格、气质，有一个直接形象的感觉。（二）间接了解通过被考察对象周围具有典型的他人所反映的情况进行综合，一方面印证自己对被考察对象看法正确的一面，一方面修正领导者主观的错误看法，但是在间接了解过程中，都选择正反两种典型不能一边倒，同时，要善于排除他人的感情因素，善于区分和任用，这样才能达到公正的了解，勾画出与被考察者面貌相似的图像。（三）与被考察者直接交谈在耳闻、目睹之后，通过进一步有目的地交谈，能更深一步了解被考察对象的思想状态，以及出现这种状态的原因，对被考察者有进一步的认识，观察被考察对他人误解的态度，并给被考察对象予以解释的机会，以求公正修正领导者视觉上的盲点。（四）用数据说话 通过多种角度多方面了解对下属工作能力，工作态度，处世方式，性格有一定了解，这是“虚”的一方面，考察工作能力最有说服力的，还是以工作实绩说话，让数据作证，这是“实”的一方面，领导者要做到多方面考察，认真听取各方面意见，做到“虚”、“实”结合，客观，公正，取得多角度，明晰的映像。二、现代企业必须克服的不良心理状态领导者要提高用人水平，除了要提高自己政治、理论、道德、法律、专业知识水平外，需要努力提防和克服以下一些不良的心理状态。 （一）报恩心理有的领导者对那些于自己有恩的人，给过自己帮助或好处的人，往往以官职给予回报。不是说领导者提拔那些于自己有恩的人不行，也不是说领导者不能提拔对自己有恩的人，而是说，如果一个领导者单纯从报恩出发去用人，这种心理肯定是不健康的，弊端很大。作为一个领导者，不管他人是否对自己有恩，只要他能干和肯干，又能干好，无恩的也要提拔重用；不能干和不肯干，又干不好的人，再对自己有恩也不能提拔重用。 （二）报复心理同报恩心理相反，也可以说是报恩心理的孪生兄弟。有的领导者对那些有意无意冲撞过自己或侵犯过自己的人，就是再有才干、再有才华、再有本事，他也不提拔重用，有的甚至还想方设法进行压制、打击。我身边的一位同事对工作满腔热情，忠于职守，一丝不苟，工作很有成绩，年年名列单位先进行列。但是由于他平时看不惯某领导的所作所为，所以，该领导处处与他过不去，结果他为了一点点小事而被迫调离了他热爱的工作岗位。 （三）用亲心理有的领导者任人唯“亲”的心理比较强烈。任人唯“亲”有两大类：一类是搞家族化，有的领导者在一个单位，一个企业，凡是自己的亲戚，只要沾亲带故的一个个都提拔重用，占据重要岗位，手中握着大权。某单位的领导姓李，由于他宗族观念很强，凡是李姓的一个个都派上用场，不管能干不能干，他提拔的中层干部素质差，工作作风极端腐败，借助手中的权力为所欲为。当自己的亲朋好友犯了错误，出了问题时。这位领导不是出面求情，就是赔钱。大事化小，小事化了。到最后正如当事人自己所说：就这样不了了之。另一类是搞帮派、小团体主义。 （四）选“熟”弃“生”心理有些领导者用人时，倾向于用熟人，如老乡、同学、者同事、者上级等。往往有这种现象，有人被提拔到一级领导岗位后，他的老乡、老同学、老同事、老下级等一大帮人，呼呼地都被提拔起来。 用熟人的现象。从心理上来分析，大概是认为熟人相互了解，工作起来方便。当然，领导干部的熟人中不乏人才，使用人才是无可非议的，但是，熟人中也不可能个个都是才，有些领导者用的熟人中，庸俗之辈也不少；另外，生人中，更不乏人才，熟人和生人相比，所占的比例很低很低，仅从熟人中选拔人才，面大窄，选择的余地太小，是很难把握优秀人才的。现在社会上的公开招聘就是一大进步。 （五）取“近”弃“远”心理“近”和“远”，主要是指与领导者的空间距离的远近及与领导见面打交道次数的多少。有些领导者喜欢从自己身边的工作人员中选拔干部；有些领导者喜欢从围着自己转的人中选拔干部。而那些远离领导的人，那些不愿意整天去向领导汇报工作而默默无闻地工作的同志，提拔的机会就相对的少。三、“善任”领导者的人才管理艺术 人是生产力中最活跃最有价值的，任何事物都必须通过人才能实现的，作为领导者，必须精通用人之道的艺术性，要做到这一点，就必须具有慧眼识才，同时具有善于用贤才的气度，刘邦能用张良、萧何、韩信，刘备能用孔明、李世民起用瓦岗军统一版图，纳魏征而终成贞观之治，一个目标的达成，不仅仅是靠领导者的能力能达到的，“唯贤”就是以才能为尺度，根据特定情况，设置一个奋斗目标，并把各种贤才组织起来，达到大家能自觉地为实现这个目标而共同奋斗，心悦诚服地为目标贡献自己的聪明才智，并因此而自豪，能登上舞台实现自己的抱负，有所作为，使一些无所作为的人感到压力，有危机感的目的。历史告诉我们用人才而事业成，用奴才而无所成，用“庸才误国害民虫”。3杜牧在阿房宫赋中说“灭六国者六国也，非秦也，灭秦者，秦也而非天下，秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，以使后人而使哀后人也”。可见事物是旁观者“堡垒是从内部攻破的”考核领导者事业的成败，首先用事实来检查他所用之人是唯贤、唯亲，是人才、奴才，还是庸才，就可以推断领导者的贤或愚，或别有所投，善于选贤任能，为人才登上最能发挥作用的岗位，这才是一个领导人应有的气魄和品质，也最衡量领导者一个重要标志。近代诗人龚自珍有诗云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”经过 “知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，那是否就可以高枕无忧了呢？当然不是。如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。毫无疑问，如何管理人才也是一门艺术。那么，领导者如何才能做到“善任”人才，也即如何实行有效的人才管理呢？以下是笔者的几点看法。 （一）领导者须“人尽其才” 对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度艺术。面对更复杂化的环境，领导者只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。例如，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。 那么，如何才能做到“人尽其才”呢？首先要求领导者要不搞集权，敢于知人善任，放手管理，领导者需要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。其次，建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。第三，作为领导者，要敢于提拔开拓进取的人才，重视胸襟宽广的人才，不拘一格用各种合适的人才。最后，领导者应充分重视人才管理，把管人艺术提升到相当的高度，应认识到人才管理是每天都必须思索的大事。如果说无人才可用是一种无奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用则就是一种悲哀了。 （二）在人才选拔上任人唯贤无论是古代还是现代，无论是东方还是西方国家，都有过行政组织领导者任人唯亲，导致行政组织内部近亲繁殖，帮派林立，最终导致行政系统内部严重危机以致灭户的结果，究竟其原因，除历史发展必然趋势的原因外，其心理无外乎两种，一种是“私心”，即“一人得道，鸡犬升天”，另一种是视野或心胸狭窄，对自己驾驭能力的信心不足，然而无论是何种原因，必然会造成组织内部关系网的形成，牵一发而动全身，整体系统的运行受到集团利益的阻碍，任务目标难以贯彻执行，甚至出现倒转现象，导致整个系统的停滞或崩溃，国民党的溃败就是一个显著的例子，由于制度的腐败，在国民政府紧急关头，各利益集团，不以整体利益为重，出现小利益大于大利益现象，加速了国民党腐朽统治的灭亡，盛唐时期武则天在读过为徐敬业讨武盟檄之后，十分惋惜“宰相之过也，人有如此才，而使之流落不偶乎”，爱才之心溢于言表，武则天在一个男尊女卑观念十分浓厚的封建时代成为中国历史上第一个也是最后一个女性皇帝，继“贞观之治”后使大唐达到全盛的局面，这同她用人唯贤，长于领导艺术，求贤若渴，不具私心的宽广胸襟分不开。因此作为一个现代企业的领导者，必须摒弃私心，惜才爱才，“亲贤臣而远小人”，唯才是举，选择出最优最佳的人才，使下属的作用发挥更充分。（三）在人才提高上加强培养训练领导者除了善于选拔人才，摒弃私心，任人唯贤之外，还应多方面培养增加人才储备，全面提高，才能从优选优，人才的选拔才是真正的出类拔萃，对人的培养，主要集中在这样几个方面：一是思想的教育，包括用科学的思想武装起来，从思想上同领导的总体目标一致，同时加强道德观念的教育，包括在社会主义新道德观、伦理观、家庭观、婚姻观、公德意识、职业道德观念等等。二是专业知识的培养，包括各种专业知识，专业技能。三是文化知识的培养，增强文化修养，善于分析和表达自己的思想感受，造就一批德、才、学、识俱备的优秀人才，为选拔，储备以后激励机制的运用和发挥留有余地。（四）在人才配备上用人所长人才选用后，关键要看如何使用，如果使用不当，再优秀的人才也不能发挥出应有的作用，人才是具体的，不是抽象的，是在一定的社会环境中生长起来的而不是生活在真空之中，无论在自然界还是在人类社会中，都没有绝对纯净之物，所谓“金无足赤，人无完人”由于环境经历，性格和心理方面的原因，一些有专长的人往往缺点或短处也显得突出，在这种情况下，我们只要把所要完成的任务与所选人才的优势相结合，避其所短，扬其所长，只是领导者从什么样的目的出发和如何发挥各人长处的问题。作为一个优秀的领导者，用人所长应做到：1善于发现，不能“一叶障目”一个下属可能有许多缺点，但有一项优势，而且适应工作的一方面，领导者应当善于利用下属的优势，并创造机会使其充分发挥，以弥补其它方面的不足。一方面给予下属发挥才能的舞台，让其充分发挥，增加下属能力发挥和提高锻炼的机会，另一方面给本单位的工作带来某一方面的突破，而工作的成功，是由各个方面的成功组合起来的，只求全才，不见人才，是很难让工作在各方面有所突破的。2善于运用，充分发挥人才特点，做到量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。每个人在社会中生活都需要有一个最佳位置，但往往不能一发到位，这就需要领导者帮助他们找到最佳位置。4美国心理学家研究表明，个性与成就的关系大于智力与成就的关系，根据个性特点，人才可分为以下几种：第一种是意志型人才，主要表现为目标明确，在追求既定目标时，坚定果断，知难而止，能排除困难完成任务，但这种人才较主观、固执；第二种是情绪型人才，平易近人，适应性强，自尊心强，但不够冷静，易冲动：第三种是理智型人才，遇事冷静能控制自己的行为，但不易为人了解；第四种人是外向型人才，情感外露，容易与人所知，但思想不够深刻；第五种人是内向型人才，处事稳重，不善表达；第六种是顺从型人才，主要表现为性格温和，容易接受上级回来的意见和建议，群众关系好，但没有主见，决断能力差；第七种为开放型人才，主要表现为思想开阔，创新意识强，有开拓性，勇往直前。对不同的人才要采取不同的方法，发挥人才的长处，克服人才的短处，应该据不同人的特点，配备不同的工作岗位，不断提高，人才使用效益。在人才的使用上，没有绝对的“长处”与“短处”。在适当情况下，通常意义上的短处也能被转化为长处，从而充分调动员工的主观能动性，为企业创益。因此，企业领导应当善于将员工的短处转化为长处，做到人尽其用。用人所短，就是把用人艺术深化。都说人有长短，用人应扬长避短，而能把人的短处也派上用场，算是用人中的高手了。从前，有一个老板十分生气，决心炒掉三个不成才的员工。他们本事不大，一个最爱吹毛求疵，一个成天忧心忡忡，一个最爱神侃海聊，在单位里影响很恶劣。另一个单位老板知道后，便把三个人都要到自己的单位里来了。别人很不理解，劝告他：别人不要的破烂货，也去捡。老板一笑，置之不理。他安排吹毛求疵的去检查产品质量，安排忧心忡忡的去担任保卫工作，安排神侃海聊的去跑业务，后来三个人果然都干得很出色。用人所短，看来也不是没有用处，用处还很大。清仁宗时，有一员福将叫做杨遇春，连残疾人也能用。他把聋卒安排为自己的侍卫，不会泄密；他派哑卒去送情报，不会造言添语；他把跛卒放在炮位上当炮兵，不会轻易逃跑。他如此巧妙的用兵作战，大大的发挥了军队的作战能力，以至于他指挥了大小数百次的战争，百战百胜，立下显赫的战功。另外，在人才的配备上，要依据人的不同特性，合理配备，这样才能做到人尽其用，用其所长，达到最佳组合，要根据不同职能要求，安排不同类型的人才，同时，不同个性的人才根据个性的弱点配备能克服这种弱点的搭当，真正做到优势互补，同时能把个性特点对组织的损害程度降低，真正做到避其所短，扬其所长。（五）在人才的提拔上要晋升“唯功”人员的晋升是领导者用人最敏感的部分，也是集中反映领导者的胸襟，用人技巧，艺术的一个重要方面，下属职位的晋升意味着下属责任加重，收入的增多，以及对目标实现承诺的态度等等。人员晋升，从积极的意义上说是对下属的工作的肯定和激励，职位的晋升不仅仅是一种物质上的奖励，也是对该下属的一种精神上的激励，同时，也是对全体下属人员工作方向上的一种指引，即采取怎样的工作态度，何种方式，取得怎样的成绩，将得到怎样的结果，获得怎样的奖励，从而激发整个单位工作人员的内在活力，向领导者所要求或所希望的方向努力，达到突出一点带动全局的效果。人员晋升，一方面可以带来正确的激励作用，运用不当也会带来很大的负面效应，这涉及到领导者的眼光，偏好，及晋升的公平性，如果，人员的晋升是一种从领导者个人偏好出发，在晋升人员的选拔上处置不当，或明显有失公允，这样会带来两方面的负面效应，一方面下属对工作目标的完成心灰意懒，觉得不能成为上进的条件，干得好，干得坏，并不重要，因此对工作采取消极应付的态度，工作热情大大降低，人员内部摩擦增大，另一方面，在努力方向上同领导者认同，对领导者提拔亲近人员偏好的，努力方向就会体现在和贴近领导一切以领导者喜好是从，使之成为领导者小圈子中的一员领导者个性偏好，就会出现该单位以这种个性为主要态度，从而给整个工作带来不平衡，甚至出现偏执现象。怎样克服领导者的个人偏好和局限，做到晋升公平呢？晋升唯功，以事实说话，兼顾公平，才是正确之道。1. 晋升“唯功”，以事实说话“唯功”即从下属的功劳唯一评定标准，功劳的肯定，不是由下属或领导者个人主观意识所决定，正确的方向是制定出人员考核的标准，依照标准逐条对下属工作做出一一评定，包括下属的工作态度，时间观念，工作能力，交流能力，工作质量，组织、协调能力及目标完成情况，有无潜力等等。从综合评分中选拔出优秀人才，作为人员晋升的人选。2. 晋升“唯功”要善于区分，兼顾公平在这里应该值得注意的是，目标、任务完成情况是评价“功”的一个重要条件，但不是唯一条件，唯“功”不仅仅是目标的完成，因为目标完成受内部环境，外部环境等诸多因素的影响，很有可能在制定目标时，目标要求过低或环境的改变和政策的变化等等，使下属能轻而易举地完成任务，不能其实的反映出下属的工作能力，而另一些人无论是在工作能力，工作态度及工作方式上都无可指责，但因各种客观因素的影响或领导者在制定目标时过于乐观，使之未能完成工作任务，如果仅仅以此为评定“功”的标准，虽然有失公平，因此，评定“功”“过”应考虑到各种因素，予以综合评定。（六）组合人才，聚放效应人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。（七）在人才监督上严格考核全面检查了解对人员的任用是慎重，应有一个试用时期，因为任用的成败往往关系到全面推进速度的快慢，在日本一些企业对于一个车间主任的任用都要通过严格的程序，首先由人事部门选拔几个比较优秀的人员到两个或两个以上的部门轮流任职一段时间，以考察其适应能力，工作能力，根据结果，选拔一个最为优秀的人员担任。对人员的考核，除任用考察外，还应有目标的考核，道德品质廉洁自律，工作能力，工作态度，组织能力等一系列综合考核，综合反映下属是否具有完成任务的能力，用团结组织，充分发挥的能力，敬业的态度等等。一个企业应该保持相对的稳定性，这首先表现在人员的应用上，如果领导者选用人员之后，不断改变，一方面会给系统本身带来混乱，给各个工作环节的衔接，各个具体目标的落实都会造成不利的影响，另一方面，从人的心理方面来看，职位不能成为一种激励手段，人员的竞争意识和发展上观念都会淡化，而维持这种相对稳定性的前提条件，是选拔人才的适用，适当，选择人才的适用，适当，就应体现现在领导者对人才全方位的了解和考察，真正做到使用前，全面了解，多方考察，使用后大胆放权使用。从社会发展上看，工作呈现出发展化，专业化的趋势，领导者不可能面面俱到，而且作为领导者的主要任务是用人和决策也没有必要事无巨细，一一过目，各个部门、各个环节的运转，都需要所任人才自觉的发挥作用，相互协调，当然必须制定一系列的制度，措施用于激励，约束下属，但是任何制度都有漏洞和弱点，而人是有其个性，在一定的社会环境中成长的有其主动性，以金融系统为例，金融业是一个国家的命脉，从行业，从国家控制的手段来看，制定制度林林总总，但是还是出现巴林银行的倒闭，虽然从一方面说明制度有漏洞，但是任用人员不当，对人员品质的了解不够充分，也是其重要原因，所以说全面考察不仅是用人的前提，也是保证组织正常发挥作用的一个重要条件。（八）领导者用人也要“疑”俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代企业由于面临着复杂多变的内外部环境，却不得不“用人也疑”了。当然，这并不是对员工人格的怀疑，而是因为：（1）一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色，也即领导者未做到“人尽其才”；（2）多变的环境使我们不能保证每一个职位都适合在这个工作岗位的人才，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中的，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者的挖掘和培养，运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。而通过有目的、有计划地对职员进行长期地各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。 海尔的张瑞敏在“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种反古训的用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。 “用人也疑”的艺术被GE的韦尔奇运用到了一个可谓“极端”的地步。5当IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，韦尔奇却大刀阔斧地着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次（甚至3个层次），并撤换了部分高层管理人员。无论是在GE内部，或是公共与媒体，都对韦尔奇的做法产生了质疑，甚至是反感。但多年后，GE的发展证明了韦尔奇决断的合理性：在一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。GE不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。韦尔奇的用人也“疑”理念不仅是为企业的永续发展负责，同进也为员工的职业生涯的提升创造了有利的条件，尽管这种过程是痛苦的。（九）保持与下属的友好关系在经典的组织理论中，我们了解到领导者的权力来自于两个方面：结构权力与非正式权力。在知识经济时代，企业需要对外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的权力将更多地来自于非正式组织中的非正式权力，而其中最根本的前提与基础就是要求领导者与员工建立友好的关系。 在现实的企业领导实践中，领导者的各项工作目标、决策和意图都是与人交往的过程中实现的。所以领导者与个人交往，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地解释了为什么有的领导者能顺利地实现预定的目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。这种交往不但不能产生良好的心理气氛,反而会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可或缺的一环。（十）庸才愚才及时淘汰人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。（十一）企业领导用人时应注意的其他问题一是职位视企业的目标和任务而定，杜绝因人设职；二是权责对等，有权必有责，权大责小导致权力滥用，权小责大不足以行事；三是才职相称-避免大材小用（大马拉小车）和小才大用；四是专业事务不宜由外行指挥；五是工作尽量与个人志趣相适应，尽量与性格适应；六是提倡人才交流（内外）；七是要有激励人的本领。四、企业领导用人中的管理艺术管理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问。因此，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，企业领导都得用。人无完人，谁都会有缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队达成的目的。从能力和积极性两个方面考虑，我们常见的下属就四种类型，需要用不同的管理方法。第一种是既能干又愿意干的，这当然是理想的类型，也类似于我们常说的骨干员工。从理论上来说，这类人多好啊。可是这么好的人，也不是人人都能管好的。本