薪酬管理1.doc

在企业薪酬管理中的点滴体会 改革开放三十年，薪酬管理制度从全国统一定级制，演变到中小企业有自主用工定酬权的现在，五花八门的问题由此而生，困扰着中小企业管理者。平日一开会，总有诸如：同行业工资水平比我们要高，车间员工反应很大；白领阶层某部门负责要求加薪；某个有一技之长的技术人员五次三番提工资的事儿。走在路上，你总常听到不是哪个主管因为工资原因辞职，就是公司重点培养的人才到最后也是因为工资待遇而分道扬镳。在食堂用餐，也有员工找你谈谈加班工资的事，真是没完没了。就其原因，这与员工切身利益息息相关的问题，也牵涉到企业管理的方方面面，本人就如何应对薪酬管理中的难点谈谈自己的看法。第一、建立合理的薪酬结构。薪酬结构也没有通用的标准模式，适合本企业的生产和管理特点就好。在建立薪酬结构的过程中，上要充分考虑国家政策，下要周密考察管理层次、产品定位、生产模式、行业水平、所在地区薪酬水平等等。一定不要去模仿别人的薪酬结构，套过来的模式在实施过程会带给你层出不穷的麻烦，最后结局多数是失败的。只有根据自身的实际情况建立合理的薪酬结构，才可能给企业带来竞争活力。薪酬结构设计的主要依据是：遵循相关法律法规、合理控制成本以及如何有效激励员工；要做的基本工作有：薪酬调查，确保整体公平性；根据管理结构进行岗位分析，以职责、职能、技术、工作环境、操作难度等的翔实数据作为设计依据；确定薪酬结构的主要组分，例如固定工资、加班工资、绩效工资、各类津补贴、企业业绩分享、工龄工资、年终补贴等。第二、薪酬管理必须确定专人负责，内容主要包括招聘定薪、晋升加薪、绩效考核等。专人负责不是一言堂，不然会把所有矛盾集中到一个人身上。要根据企业薪酬管理制度及平时注意收集的资料（包括考勤和绩效日常记录在内），在广泛听取意见的前提下拍板敲定。否则会打破薪酬结构的平衡，带来不断的怨言，优秀的员工将会另谋发展。第三、企业主动给员工加薪。这一点非常重要，主动加薪，主动权在企业，能起到激励作用。而被动加薪，会产生“会叫的孩子有奶吃”，“饱了会说的，饿了苦干的”等苦乐不均，报酬不公的现象。形不成薪酬管理促进员工生产积极性的企业文化，员工队伍中留下的多是会说不会干的。如何给员工主动加薪呢？可以预先确定薪酬调整的时间，比如一年中的某月。平时要保存好各种考核记录，建立考核数据库。调薪之前要对一年中的考核记录进行收集、整理，会同相关管理人员、工会代表讨论。加薪一定要规避管理者的个人偏好，以职务、职能、工作目标、承担的责任、技能、职业素养等为直接依据。对不一样的岗位，所考核的能力是不一样的，比如对管理者的要求侧重于统筹、计划、控制、协调、沟通等方面的能力，对技术人员的要求侧重于对产品工艺的把握、新产品开发的思路、对产品异常事故的分析等，对销售员的要求侧重于对市场的敏感度、客户的开发、沟通能力等，对操作工的要求则是熟练程度、安全操作技能、是否服从管理以及上进心等。对贡献突出，爱岗敬业，能出色达成工作目标的员工，一定要帮助晋升，在薪酬方面也要达到横向平衡，否则，会造成人才流失。第四、维护薪酬结构的平衡性。对于固定工资来讲，纵向的差距不能太大，横向更不应该有差距。比如要控制同一管理层级、相同技术岗位的固定工资的差距。以绩效考核以及达成工作目标的状况来拉开薪酬差距，并采取末尾淘汰的竞争规则。我所说的维护有两层意思，一是固定工资的结构要平衡稳定，一是以考核绩效拉开差距。让普通和优秀员工得到他们相对应的薪酬。第五、解决好空降兵与元老功臣的薪酬矛盾。企业为了持续、良性发展，必须不断创新，也就要实时引进中高层管理人才，然而引进人才的薪酬往往高于元老功臣的薪酬，这样就造成了老员工的埋怨，造成辞职、怠工、不配合等等负面的影响，如何有效解决这一矛盾呢？1、对引进的人才必须做好背景、能力方面的考察。还要让老员工了解企业意愿，对企业的大局和决策形成共识。2、引进人才的固定工资与薪酬结构保持一致，分阶段设定工作目标，同时设定与工作目标相匹配的绩效工资。3、帮助引进人才尽快融入管理团队。总之，薪酬管理作为企业主要管理模块之一，是一个系统工程，必须以企业经营目标为导向，精耕细作，不断创新。不能与其他管理模块隔裂开来，孤立看待，更不能