第五章领导和激励.ppt

第五章领导和激励 1 1领导的含义 领导是指引导和指挥别人按照某种方式去行动 以实现机构的目标的过程 领导和管理的区别 A管理包括计划 组织 领导和控制四个环节 领导只是其中的一个环节 B领导主要是针对机构成员的行为 涉及人的因素 管理既涉及人的因素 也涉及物的因素 C管理者不一定是领导者 领导是管理中最重要的环节 领导过程主要包括信息沟通 激励和群体管理 1 2领导素质理论 领导者素质是指一个领导者应具备的各种条件与能力的质量综合 1斯托迪尔的个人品质论认为与领导才能有关的特性共有40种2吉赛利的特征论认为一个优秀的领导者应具备 A八种个性特征 才智 首创精神 洞察能力 自信心 适应性 判断能力 性别 成熟程度 B五种激励特征 包括对工作稳定 物质金钱 指挥权力 自我实践 工作成就等的需要 政治家军事家诗人 3美国管理协会的调查结论认为成功的领导者应具备的能力有 1 工作效率高 2 主动进取 总想不断改进工作 3 逻辑思维能力分析能力强 4 概括能力强 5 判断能力强 6 自信心足 7 能帮下属提高工作能力 8 能以身作则 模范带头 9 善于用权 10 善于调动下属的积极性 11 善于利用谈心做工作 12 热诚关心别人 13 能使下属积极而乐观的工作 14 能实行集体领导 15 自我克制能力强 16 能自行独立的作出决策 17 能客观的听取各方面的意见 18 能正确的估价自己 取长补短 19 勤俭 20 具有一定的技术与管理知识4鲍莫尔的十大条件论1 合作精神 2 决策能力 3 组织能力 4 精于授权 5 善于应变 6 敢于创新 7 勇于负责 8 敢担风险 9 尊重别人 10 品德高尚 1 3领导的连续统一理论 该理论认为 领导方式是一个连续变量 从 独裁式 的领导方式到极度民主化的 放任式 的领导方式之间存在多种的领导方式 领导为中心的领导方式下级为中心的领导方式领导权威的运用下级自由的范围 坦南鲍姆和施米特在这一领导方式连续流中列举了七种有代表性的模式 经理作出决策并宣布经理说服下级接受决定经理提出计划征求意见经理提出初步决策方案以交换意见经理提问题征求意见作出决定经理规定界线请小组做决定经理允许下级在上级规定的界线内行使职权 不能抽象地讲某一种领导方式好与不好 所谓的好与不好 取决于各种客观的因素 这些客观的因素有 2 员工方面的因素 a 要求独立性的强度 b 参与决策的愿望和兴趣 c 对机构目标的理解程度 d 必要的知识和经验 1 领导者本人的因素 a 对下级的信任程度 b 对自己权威的估计 c 管理者的注意重点 d 长处和短处 3 环境方面的因素 a 机构组织情况 b 集体工作效率和人际关系 c 问题的性质 d 决策的紧迫程度 结构维度 构建任务 明确群体间关系 沟通渠道的倾向特点 向员工分配具体的任务 要求员工保持一定的绩效标准 并强调工作的最后期限 关怀维度 领导信任和尊重下属的观念程度特点 帮助下属解决个人问题 友善而平易近人 公平对待每个下属 并对下属的生活 满意度等问题十分关心 1 4从领导行为研究领导 低 高 高 低 高组织低关心人 低组织低关心人 高组织高关心人 低组织高关心人 关怀维度 结构维度 领导行为四分图 四种类型 高组织 高关怀高组织 低关怀低组织 高关怀低组织 低关怀高组织 高关怀 较其他三种不总产生积极效果低组织 低关怀 较其他三种不总产生消极效果需要加入情势因素 1 9 1 1 9 1 9 9 5 5 罗伯特 布莱克与简 穆顿的管理方程图理论 几种典型的领导方式 贫乏式管理 任务型管理 俱乐部式管理 团队式管理 中间型管理 关心人 关心组织 领导生命周期理论 下属的成熟度 独立完成任务的能力 多负责任的自觉性以及取得成就的愿望 高低高 关系行为 任务行为 下属成熟度 高 中 低 成熟 不成熟 指导 高任务低关系 高任务高关系 推销 低任务高关系 参与 低任务低关系 授权 四种领导方式指导 明确的指导推销 指导性行为 说服 支持性行为参与 与下属共同决策 提供充分沟通授权 下属自我决策 上级保留监督 1 5菲德勒权变理论 领导方式与领导工作情势条件之间相对应最难共事者 LPC 问卷高LPC分 关系导向型低LPC分 任务导向型情势状况 职位权利 越大 环境越好任务结构 明确程度和下属的负责程度上下级关系 友好 愿意追随 相互支持 高度信任 人际关系好差工作结构高低高低职位权利强弱强弱强弱强弱情势类型12345678情势特征好中等差有效方式任务型关系型任务型两种途径改善领导工作的有效性 更换领导者以适应特定的情势要求改变工作情势以适应现有的领导风格 第五章领导和激励 2 1沟通的含义与重要性 沟通的含义 沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程 目的是激励或影响人的行为 沟通在管理中具有以下几方面的重要意义 沟通是协调各个体 各要素 使企业成为一个整体的凝聚剂 沟通是领导者激励下属 实现领导职能的基本途径 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁 企业客观的社会存在使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通 2 2沟通的要素与过程 任何沟通都是 两方 之间的一种交流和联络 根据参与沟通的 两方 的性质不同 沟通可以表现为人与人之间的沟通 亦称人际沟通 人与机构之间的沟通以及机构与机构之间的沟通 沟通的基本要素 信息的发送者 信息的接收 受 者 所沟通信息的内容以及信息沟通的渠道 沟通的过程 1 信息的发出 发送者具有某种意思或想法 但需纳入一定的形式之中才能予以传送 此即为编码 根据这些编码的符号的不同 信息沟通也就分为口头沟通 书面沟通及非言语沟通三种 2 信息的传递 通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道 通道或路径而将信息发送出去 信息传递中的障碍也是经常会出现的 3 信息的接收 收受 从沟通渠道和路径传来的信息 需要经过接收者接收并接受之后 才能达成共同的理解 信息的收受实际上包括了接收 解码和理解三个小的步骤 4 信息的反馈 只有通过反馈 信息发送者才能最终了解和判断信息的传递是否有效 但并不是所有的信息沟通都会伴随着信息的反馈 不出现反馈信息的沟通为单向沟通 反之为双向沟通 信息源 编码 通道 解码 接受者 反馈 信息 信息 信息 信息 噪声 噪声 噪声 噪声 沟通过程 2 3沟通的形式 渠道 正式沟通的形式与渠道 通过正式的组织程序 依照组织结构进行的信息沟通 从信息的流通方向来看 正式沟通可以有如下几条渠道 1 纵向信息沟通 即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通 它可以区分为自上而下和自下而上两种形式 领导者 下属 下属 下属 领导者 下属 下属 下属 领导者 下属 下属 下属 a 专制式领导 b 放任式领导 c 民主式领导 不同领导方式的信息沟通 2 横向信息沟通 这是指组织内部同一层次人员之间的沟通 亦称为平行沟通 这种沟通主要是为了促成不同系统 部门 单位 之间的协调配合和相互了解而运用的 3 斜向信息沟通 这是发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通 斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用 斜向沟通的沟通线路和传递时间会大大缩短 但斜向沟通容易在部门之间造成矛盾 下行沟通 横向沟通 斜向沟通 上行沟通 组织的正式信息沟通渠道 以上横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨部门发生的 在一些严格 正规的机械式组织中 它们并不被承认是正式的 法定的沟通形式 因而常常亦被作为非正式沟通渠道来看待 非正式沟通的特点和作用 所谓非正式沟通 包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种 非正式沟通的特点是 其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排 具有很强的随意性 自发性 尤其在非正式组织中 成员间的社会交往行为主要采用这种非正式沟通渠道 各式传闻或小道消息就是其具体表现 非正式沟通的主要优缺点是 信息传递速度快 但失真比较严重 非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中 但它也可用来辅助组织中工作关系的协调 对非正式沟通 组织的管理者宜采取一种 管理 的态度来进行引导和利用 以更好地扬其所长而避其所短 2 4有效沟通的障碍 1 发送者障碍 2 编码障碍 3 沟通渠道障碍 4 接收者障碍 5 反馈障碍 6 认知障碍 2 5有效沟通的实现 1 明了沟通的重要性 正确对待沟通 2 培养 听 的艺术 对管理人员来说 听 不是件容易的事 要较好地 听 也就是要积极倾听 3 创造一个相互信任 有利于沟通的小环境 4 缩短信息传递链 拓宽沟通渠道 保证信息的畅通无阻和完整性 5 建立特别委员会 定期加强上下级的沟通 6 加强平行沟通 促进横向交流 企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多 部门间 车间间 工作小组间的横向交流较少 而平行沟通却能加强横向的合作 这一方式对组织间沟通尤为奏效 第五章领导和激励 三 激励 人的行为基本模式 激励概念人性的几种假设经济人社会人自我实现人复杂人假设几种主要的激励理论内容型激励理论 需要层次理论双因素理论过程型激励理论 期望理论公平理论行为修正型激励理论 强化理论激励的一般形式和实践 需要的概念 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态 包括对食物 水 空气等物质需要以及对归属 爱等社会需要 动机的概念 动机是指人们从事某种活动 为某一目标付出努力的意愿 这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人的需要 动机要素 1 决定人行为的方向 2 努力的程度 3 坚持的水平 3 1人的行为基本模式 激励概念 需要 动机和人的行为之间的关系 需求 欲望 行为 动机 需求的满足 人的行为模式 激励的概念 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足 以调动他们的工作积极性 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织 从而确保组织达成既定的目标 激励的过程 激励的过程 3 2激励原理 人性的几种假设 经济人假设 人是以一种合乎理性的 精打细算的方式行事 人的行为受经济因素的推动和激发 经济因素受企业控制 人在企业里处于被动的 受控制的地位 基于这种假设所引出的管理方式是 组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效 并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工 其管理的重点在于提高效率 完成任务 其管理特征是订立各种严格的工作规范 加强各种法规和管制 为了提高士气则用金钱刺激 同时对消极怠工者进行严厉惩罚 即采取 葫萝卜加大棒 政策 社会人假设 早期人际关系论的思想 人是受社会需要所激励的 集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要 因此 领导者应该关心和体贴员工 重视员工之间的社会交往关系 通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性 自我实现人假设 人是自我激励 自我指导和自我控制的 要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能 因此 只要把工作变得有意义 富有吸引力 足以引起员工的成就感 就不需要其他外来的激励 人可以在自我内在激励中 自动地将自己的才能发挥出来 企业应当把人作为宝贵的资源来看待 通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励 成长之路 复杂人假设 现实组织中存在着各种各样的人 不能把所有的人都简单化 一般化地归类为前述某一种假设之下 而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要 人是千差万别的 因而激励的措施也应该力图多样 变动 并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法 60年代末 70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想 哭 笑 3 3几种主要的激励理论 内容型激励理论 1 需要层次理论 由美国社会心理学家马斯洛提出来的 需要层次理论主要试图回答这样的问题 决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容 两个基本出发点 人是有需要的动物 其需要取决于它已经得到了什么 还缺少什么 只有尚未满足的需要能够影响行为 人的需要都有层次 某一层次需要得到满足后 另一层次需要才出现 马斯洛认为 每个人都有五个层次的需要 生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我实现的需要 生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我实现的需要 马斯洛需要层次理论图示 呼吸 水 食物 睡眠 生理平衡 分泌等 人身安全 健康保障 资源和财产所有性 道德保障 工作职位保障 家庭安全 友情 爱情等 自我尊重 信心 成就 对他人尊重 被他人尊重 道德 创造力 自觉性 问题解决能力 公正度 接受现实能力 马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可 这主要归功于该理论简单明了 易于理解 具有内在的逻辑性 但是 正是由于这种简捷性 也提出了一些问题 如这样的分类方法是否科学等 其中 一个突出的问题 就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低 我国管理学者从这一问题出发 对马斯洛的需要本身进行了讨论 认为人类需要实际上具有多样性 层次性 潜在性和可变性等特征 马斯洛还将这五种需要划分为高低两级 生理的需要和安全的需要称为较低级需要 而社会需要 尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要 这种激励理论也叫 保健 激励理论 是美国心理学家弗雷德里克 赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的 这一理论的研究重点 是组织中个人与工作的关系问题 赫兹伯格试图证明 个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败 基于对白领职员的工作态度的问卷调查 赫兹伯格提出 影响人们行为的因素主要有两类 保健因素和激励因素 2 双因素理论 保健因素 与人的不满情绪有关的因素 如公司的政策 管理和监督 人际关系 工作条件等 保健因素处理不好会引发对工作的不满 反之可以预防或消除这种不满 这类因素并不能对员工起激励作用 只能起保持积极性 维持现状的作用 又称 维持因素 激励因素 是指那些与人们的满意情绪有关的因素 例如工作表现机会和工作带来的愉快 成就感 由于工作成绩而得到的奖励 对未来的期望 职务的责任感 这种理论对企业管理的基本启示是 要调动和维持员工的积极性 要注意保健因素 以防止不满情绪的产生 但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情 努力工作 创造奋发向上的局面 因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感 不过 正如马斯洛的需要层次理论在讨论激励的内容时有固有的缺陷一样 赫兹伯格的双因素理论也有欠完善之处 像在研究方法 研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面 赫兹伯格这一理论都存在不足 1 期望理论 激励过程的期望理论对激励问题进行了较全面的研究 它主要由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出 期望理论认为 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时 个人才会采取特定的行动 它解释了下列现象 面对同一种需要或满足同一种需要的活动 为什么人们会有不同的反应 有的情绪高昂 而另一些却无动于衷 有效的激励取决于个体对完成任务以及接受预期奖赏的能力的期望 员工在工作中的积极性或努力程度 激励力 是效价和期望值的乘积 过程型激励理论 期望理论对人的行为激励力的解释实际上是由下图中引号说明的三部分心理过程构成的 期望激励模式 激励力决定因素之二 激励力决定因素之一 动机强度 行为努力 个人绩效 组织奖励 个人目标的实现程度 活动成果的吸引力 效价 期望值 反馈 反馈 我付出努力的行为是否能取得预定的结果 我的努力和工作绩效是否能给我带来报酬 这个报酬是否值得我付出努力 期望理论的基础是自我利益 每个员工都在寻求获得最大的自我满足 核心是双向期望 管理者期望员工的行为 员工期望管理者的奖赏 假说是管理者知道什么对员工最有吸引力 期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉 不管实际情况如何 只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效 达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏 他就会努力工作 2 公平理论 与 相比较 个人的产出 其他人的产出 投入 投入 认为人们对公平的感觉取决于他们对自己的投入和产出的评价 产出包括认可 晋升和工资等报酬 投入指努力 学习 特殊技能等贡献 波特和劳勒的激励模式 努力 达成绩效 外在的奖励 内在的奖励 满意 奖励的价值 觉察的努力获得奖励的概率 完成特定任务的能力 对所需完成任务的了解程度 觉察的公平奖励 3 波特和劳勒的激励理论 行为修正型激励理论是把个人看作 黑箱 试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为 研究某一种行为及其结果对以后行为的影响 强化理论就是一个典型代表 强化理论认为人的行为是其所受刺激的函数 如果这种刺激对他有利 则这种行为就会重复出现 若对他不利 则这种行为就会减弱直至消失 结果反馈型激励理论 行为修正型 正强化 使人得到合意的结果 负强化 使人力图避免得到不合意的结果 惩罚 使人得到不合意的结果 自然消退 不采取任何措施 使所希望的行为更多发生 使不希望的行为更少发生 强化 弱化 强化措施 激励目的 强化方式 强化理论表 和 正强化 就是奖励那些符合组织目标的行为 以使这些行为得到进一步加强 从而有利于组织目标的实现 正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励 还包含表扬 提升 改善工作关系等等精神奖励 为了使强化达到预期的效果 还必须注意实施不同的强化方式 惩罚 就是惩罚那些不符合组织目标的行为 以使这些行为削弱甚至消失 从而保证组织目标的实现不受干扰 实施惩罚的方式与正强化有所差异 应以连续惩罚为主 即对每一次不符合组织的行为都应及时予以惩罚 消除人们的侥幸心理 减少直至消除这种行为重复出现的可能性 总之 强调行为是其结果的函数 通过适当运用即时的奖惩手段 集中改变或修正员工的工作行为 强化理论的不足之处 在于它忽视了诸如目标 期望 需要等个体要素 而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果 强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释 3 4激励的一般形式和实务 激励的一般形式 上述关于激励的各种理论 都是突出不同激励环节的结果 在管理实践中 孤立地看待和应用它们都是不完善的 要使激励能产生预期的效果 必须考虑到奖励内容 奖励制度 组织分工 目标设置 公平考核等等一系列的综合因素 并注重个人满意程度在努力中的反馈 所有的激励理论