第五章激励与应用-精.ppt

2020 1 29 1 第五章激励与应用 问题 如何让人做事并且做好 2020 1 29 2 启示 激励很重要 激励非万能 能 与 不能 有效 贡献 失效 局限 权变观念 没有包治百病的药方 从来是要对症下药 2020 1 29 3 第一节激励的概念及其意义 一 激励的一般概念激励是指激发人的动机 使人有一股内在的动力 朝向所期望的目标前进的心理过程 日常生活中人们把激励理解为调动人的积极性 在组织行为学中 激励被定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件 这个定义包含了激励的三个关键因素 努力 组织目标和需要 2020 1 29 4 因此 可以把激励看作一个满足需要的过程 如图所示 2020 1 29 5 激励概念的探讨1 注意 激励并不是简单地满足人们的任何需要 激励的定义中暗含着个体需要和组织目标一致的要求 只有与组织目标一致的个体需要 才能激发人们产生出对组织有价值的努力行为 最终导致组织目标的实现和个人需要的满足 2020 1 29 6 激励概念的探讨2 激励 Motivation 激发 鼓励 个体 激发动机 motive 群体 鼓舞士气 morale 组织 塑造文化 culture M 2m 1c 2020 1 29 7 2 激励的特点 1 未满足的需要是激励的起点 需要是引起动机的基础 没有需要就产生不了动机 需要已经满足 也不会产生动机 2 人的潜在需要 需要外部诱因的诱发 3 激励的实现 必须使外部诱因内化为人的内驱力 同样的外部诱因对于不同的人会产生强弱悬殊的内驱力 从而产生不同的行为 4 人被激励的动机强弱是一个内在的变量 是内部的心理过程 不能被直接观察 只能从行为表现和工作绩效上来衡量和推断 5 激励的目的是激发起人们按照组织目标努力工作的积极性 2020 1 29 8 3 激励的功能和作用 行为科学家作了许多试验 证明经过激励的行为和未经过激励的行为效果大不相同 得出 在目标一致 客观条件基本相同的前提下 激励水平和能力决定绩效的关系式为 工作绩效 f 能力x激励 能力涉及到人们为完成目标相关的工作任务的才能 包括智力能力 如分析 判断 综合能力 语言表达能力 和体力能力 如身体素质等 能力再高的人 如果缺乏足够的激励 则工作绩效一定很低 尤其是在知识经济一体化的今天 人力资源取代土地 资本成为社会经济财富的最主要来源和企业竞争力的最关键因素 如何更有效的利用各种激励手段 发挥人力资本的潜能 是提高组织绩效 获取竞争优势的关键所在 2020 1 29 9 心理学家的研究还表明 人具有很大的潜力 需要激励去开发 美国心理学家威廉 詹姆士 WilliamJames 在对员工的激励研究中还发现 人们只要发挥20 到30 的能力 就足以应付其工作 但受到充分激励的员工 能力可能发挥到80 到90 即人们未受到激励时的工作能力只相当于激励状态的1 4到1 3 这里的工作能力仅指人的现实的能力 实际上 人的潜在的能力是很难估量的 需要用科学的方法去挖掘 通过激励还可以进一步激发员工的创造性和革新精神 从而大大提高组织的绩效 2020 1 29 10 激励与绩效 美国组织行为学家坎贝尔 J P Campbell 提出一个著名的公式 绩效 能力水平 技术水平 对任务的理解 努力于某一工作的选择 努力程度的选择 坚持努力的时间 个体不能控制的有利和不利条件 绩效 主客观条件 绩效 能力 激励 2020 1 29 11 激励过程模式之一 这一模式不仅反映了需求 动机 行为 目标的关系 而且引入了目标达到得到满足和未达到目标受到挫折两种结果 以及相应产生的积极行为和消极行为 使人们对激励过程的了解更加深入 2020 1 29 12 激励过程模式之二 这个模式是把需要 动机 目标和报酬观念结合起来的多阶段模式 2020 1 29 13 讨论 以上三种模式虽然有的简单 有的复杂 但激励过程的主要组成部分却是相同的 都包含有需要 有目标 有满足 这也反映了激励理论的中心 需要的重要性 所有的理论都将围绕需要而展开 但是 应该注意的是激励过程的一般模式只是对激励过程的抽象的简化了的描述 现实生活中这一过程则要复杂的多 这主要是由人们需要产生的动机的多变性决定的 同时这种多变的动机的形成 不但因人而异 而且是无法直接观察得到的 2020 1 29 14 二 需要 动机和行为 人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要 需要成为人们行动的出发点 管理者要实行有效的管理 就必须了解人们的需要 进而激发人们的动机和行为 提高积极性 1 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态 一种未满足的需要会引起心理或生理紧张 进而产生一种驱动人采取行为 满足需要的压力 这种压力只有在目标达到 需要满足时才会缓解和消除 2020 1 29 15 需要的分类一人的需要是多方面的 归纳起来大致按以下三类划分 1 按需要的性质可分为 生理需要和心理需要 也叫物质需要和精神需要 2 按需要的迫切程度可分为 远期需要和近期需要 也叫间接需要和直接需要 3 按需要的范围可分为 个人需要 群体需要和社会需要 2020 1 29 16 需要的分类二 1 外在性需要这类需要所指向的目标 是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的 在组织中 外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源 或奖酬 来满足的 2 内在性需要由工作本身提供满足的需要 2020 1 29 17 外在性需要 物质性的需要 概念 通常指由工资 奖金 住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要 物质性资源的特点 1 它们是客观的 可以感知和测量的 2 它们是消耗性的 分掉一点少一点 成本较高 3 资源有限 分配具有竞争性 4 这类资源具有通用性 2020 1 29 18 外在性需要 社会情感性需要 概念 通常要用友谊 温暖 特殊的亲密关系 信任 认可表扬 尊重 荣誉等社会感情性的资源来满足的需要 社会感情性资源的特点 1 抽象性 不易测量 象征性 需靠人的主官感受与体验去领会和获得 2 无需成本 数量无限 3 具有互增性 4 专有性 2020 1 29 19 内在性需要 过程导向的内在需要 概念 这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足 如 工作本身的趣味性 工作的挑战性 工作活动所具有的培养性 工作活动提供的交往机会 特点 1 这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关 而且也与工作任务的成败无关 2 活动本身是否有趣和吸引人 全在当事者本人的爱好 判断与价值观 不存在客观的 绝对的评价标准 2020 1 29 20 内在性需要 结果导向性需要 概念 这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足 特点 1 所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断 2 这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用 更重要的是 在任务尚未完成或遭挫折时 对活动结果的向往也鼓舞着人百折不回地前进 2020 1 29 21 第二节内容型激励理论 着重对引发动机的内容即影响因素进行研究 2020 1 29 22 一 需要层次理论 需要层次理论是美国人本主义心理学家亚伯拉罕 马斯洛 A Maslow 于1943年首次提出来的 马斯洛是第一个对人的需要进行系统化 理论化研究的人 他不仅把人的众多需求分为五大类 而且阐明了它们的层次结构和内在联系 为以后的激励理论发展奠定了基础 2020 1 29 23 马斯洛 A Maslow 人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构 需要结构 构成 基本需要 基本动机 联结 优势需要 主导动机 2020 1 29 24 需要层次与人性假设图 2020 1 29 25 马斯洛的需要层次论模型 2020 1 29 26 需要层次与心理发展 2020 1 29 27 对需要层次理论的评价 马斯洛的需要层次理论得到了广泛的认可 因为它合乎人的直觉逻辑 易于理解 该理论的贡献主要有 1 需要层次理论揭示了需要 动机 激励 行为的关系和行为激励过程的共性 它从人的需要出发 研究人的行为 激发人的行为 是合乎心理规律的有效途径 抓住了激励问题的关键 2 人具有多种需求 马斯洛简明概括地把它归纳为五个层次 在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共性 对于研究人的需要 进而调动人的积极性 提供了有益的参考 2020 1 29 28 3 需要层次理论批评了人的行为是单纯对外部刺激的反映的行为主义外因决定论 强调人的内在需要是激励的主要诱因 4 需要层次理论指出 需要是一个由低级向高级的发展过程 在任何时候 都有一种占主导地位的需要最具激励效果 这对企业管理工作有一定的意义 管理者不仅要一般地了解员工的主导需要 而且特别要了解员工在某一特定时期的特定需要 从而有针对性地采取措施 才能达到激励员工的效果 2020 1 29 29 需要层次理论的局限性主要体现在以下几点 1 需要层次理论只注重个人对社会的需要 而忽视了社会对个人的需要 以及个人对社会发展应该承担的责任和义务 2 需要层次理论单纯强调人的价值 忽略了社会环境对人的影响 一味强调个人的自我实现 具有人本主义色彩 3 需要层次理论过于强调需要的层次性 即高低渐进性 带有机械唯物主义色彩 4 需要层次理论忽视了意识在动机形成中的作用 因为 社会制度和社会地位等因素会形成人的不同人生观 从而意识活动也很不相同 不同的人生观和意识活动又决定了需要的标准和需要满足的程度也不会相同 2020 1 29 30 需要层次理论在管理中的运用 需要层次理论提出的五个层次的需要是客观存在的 管理者的任务就是找出各层次相应的激励因素 采取相应的激励措施 引导员工的行为朝向组织目标 2020 1 29 31 需要层次理论指出 每个人的需求发展状况是不同的 管理者应该认识到 有的人对金钱需要多一些 而有的人对个人发展的要求更多 因此 必须因人而异地制定激励政策 这时最困难的问题就是了解组织的员工最需要的是什么 尽管这是非常棘手的工作 但充分地了解这个问题 将使管理工作尤其是人力资源管理大为受益 2020 1 29 32 2020 1 29 33 生理需要 需要层次 管理方法策略 激励 追求的目标 安全需要 工资和奖金各种福利健康工作环境 薪资管理 医疗 工作时间 职业职位保障意外事故的防止 社会需要 尊重需要 自我实现 人际关系团体接纳组织的认同 名誉 地位权利和责任尊重与自尊 挑战性工作能发挥自己特长的组织环境 生产条件 用工制度 离退休制度 失业保险 人际关系 奖金利润分配制度 娱乐制度 人事考核制度 晋升制度 奖励制度 参与决策 攻关小组 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用 2020 1 29 34 启示 投其所好 物质刺激 经济因素 以 钱 为代表 精神鼓励 非经济因素 以 话 为代表 佛是一柱香 人是一句话 行动需要热情 而言语能够激起热情 2020 1 29 35 二 双因素理论 赫兹伯格 F Herzberg 投其所好 灵吗 2020 1 29 36 双因素理论是由美国著名心理学家弗雷德里克 赫兹伯格 FrederickHerzberg 于50年代后期提出的 他对皮兹堡地区的9个工业企业的203名工程师和会计师进行了调查研究 得出一个新观点 即调动人积极性的主要因素来自于人的内部 工作本身对人的吸引力是主要的激励因素 使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的 前者往往由工作环境引起 后者通常由工作本身引起 他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素 故该理论又称为 双因素理论 它的研究成果发表于1959年出版的 工作的激励 中 2020 1 29 37 对照传统观点 不满意 满意 理解 满意度 保健因素与激励因素 2020 1 29 38 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格的观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 图 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 保健因素 双因素理论的特点 赫茨伯格认为传统的满意 不满意的观点是不正确的 满意的对立面是没有满意 不满意的对立面是没有不满意 2020 1 29 39 双因素理论的主要内容 2020 1 29 40 双因素理论的要点 不是所有得到满足的需要都能起激励作用 只有那些被称为激励因素的需要得到满足才会对人的积极性产生极大的调动 2020 1 29 41 双因素理论在管理上的应用 激励因素与保健因素的发现 不仅使管理者们致力于工作内容的研究 进行工作再设计 更重要的是启发人们认识到运用内酬培育员工内激力的意义 所谓内酬是得自于工作本身的报酬 内激是指发自于员工内心的激励 由内酬引发的内激 相对于由外酬引发的外激 具有更强烈 更持久的激励作用 2020 1 29 42 双因素理论主张提高工作本身的激励作用 给予员工成长 承担责任和参与决策的机会 参与管理是该理论的应用之一 参与管理就是让下级员工实际分享上级的决策权 在具体运用上 参与管理有多种形式 如共同设定目标 集体解决问题 直接参与工作决策 参与政策制定 参与咨询委员会 参与新员工的甑选等 2020 1 29 43 实行参与管理主要基于四点考虑 1 参与管理可以使参与者对作出的决定有认同感 便于决策的执行 2 参与管理可以提供工作的内在激励 使工作更有意义 3 参与管理有助于员工之间互相学习 取长补短 4 在工作较为复杂的情况下 管理者无法了解所有的情况和所有的工作细节 参与管理可以让了解更多情况的人作出更大的贡献 2020 1 29 44 但是 参与管理也不是放之任何组织和工作群体而皆准的法则 必须具备以下条件 1 组织文化支持员工的参与 2 员工本身具备参与管理的能力 如知识 技术 沟通和协调能力等 3 员工参与的工作必须和他们的切身利益相关 才有参与管理的愿望 参与管理也才会对员工有激励作用 2020 1 29 45 对双因素理论的评价 双因素理论的贡献1 对工作设计领域的贡献 2 对内在激励的贡献 对于双因素理论的批评主要有以下几方面 1 赫兹伯格的研究方法有问题 他忽视了人的归因方式 人们在工作顺利时往往将成绩归因于自己 而不顺利时则归因于外部环境 2 测量满足感的尺度不够严谨 没有对满足感进行整体的测量 有时 人们可能只是对工作中的一部分不满意 对整个工作还是可接受的 2020 1 29 46 三 挫折理论 挫折理论或许可以追溯到20世纪极负盛名的奥地利心理学家弗洛伊德 S Freud 创立的精神分析学说 该理论着重研究人因挫折感而导致的心理自卫 不如意事常八九 1 挫折和挫折感人在趋于目标的过程中 由于主客观原因 致使行为受阻 未能达成目标 即遭受挫折 挫折理论所注重的不是挫折 而是挫折感 后者是行为主体对挫折的心理感受 或称知觉 挫折是客观存在的 但挫折感是主观的 2020 1 29 47 2 心理自卫及其机制 心理自卫 因挫折和挫折感而导致心理紧张 为消除或缓解心理紧张则会出现防卫性的心理反应 称为心理自卫 对一个管理者来说 在心理概念中或许没有比心理自卫更重要的了 心理学家本尼斯 W G Bennis 2020 1 29 48 3 建设性心理自卫 1 增强努力 指当个体在追求某一目标受挫时 不放弃原有目标 而是加倍做出努力 尝试其它方法和途径 最终达成目标 2 重新解释 即重新解释目标 指当个体达不成既定目标时 则延长完成期限 修订或重新调换目标 3 补偿 即当个体追求实现某一目标受挫时 则改为追求其他的目标 以补偿和取代原来未能实现的目标 4 升华 当遭受挫折时 把敌对 悲愤等消极因素转化为积极进取的动力 从而取得更有意义的成就 这是建设性程度最高的 2020 1 29 49 4 破坏性心理自卫 1 推诿 指的是人们受到挫折后会想出各种理由原谅自己或者为自己的过失辩解 2 逃避 指人们受挫者后不敢面对挫折情况 而是逃避到较安全的地方或幻想 3 忧虑 指一个人连续遭受挫折 便慢慢失去了自尊和信心 不知所措 终于形成一种由紧张 不安 焦虑 恐惧感交织而成的复杂情绪状态 忧虑严重者生理上还出现头昏 心发慌 冒冷汗 胸闷和脸色苍白等反应 2020 1 29 50 4 攻击 也称为侵犯 侵略 是一种无理智的 消极的 带有破坏性的公开对抗的行为 这种攻击可针对受挫折人所认为的挫折源而发 也可泻怒于无关的旁人或折磨自己 甚至自杀 前者称为直接攻击 后者称为转向攻击 这是破坏程度最高的 5 冷漠 当一个人受到挫折后压力过大 无法攻击或攻击无效 或因攻击而遭受更大的痛苦 于是便将他愤怒的情绪压抑下来 采取冷漠行为 从表面上看来 似乎对挫折不关心 表示冷漠退让 但实际上受挫折人的内心痛苦可能更甚 严重者将变成忧郁型精神病人 2020 1 29 51 5 在管理中的应用 1 采取宽容态度 对受挫者的消极行为应采取宽容的态度 应给予理解和谅解 耐心疏导 决不可简单粗暴的对待受挫者 否则 不但不能收到良好的效果 严重者还可能加剧破坏性的心理承受能力 要有 进取心 平常心 对一时未能达到的目标应有正常的心态 乐观豁达 坚定顽强 2020 1 29 52 2 改变环境 改变环境的办法有两种 一是调离原工作和生活的环境 到新的环境里去 而是改变环境气氛 给受挫者同情的温暖 事实证明 给受挫者创造适当的环境和气氛 将有助于他们化消极为积极 2020 1 29 53 3 精神发泄法 这是一种心理治疗方法 就是要创造一种环境 使受挫折的人可以自己表达他受压抑的情感 发泄他们心中的怨气 人们在受到挫折后心理易失去平衡 而常常是以紧张情绪反应代替理智行为 只有使他们这种紧张情绪发泄出来 才能恢复理智状态 达到心理平衡 2020 1 29 54 4 心理咨询 心理咨询是心理学家帮助治疗 心病 的方法 对于受挫者者 心理学家可以通过与其进行有效磋商和交换意见 以提高他们的认识水平 帮助他们消除心理上的痛苦 从而在工作上取得更大的成就 心理咨询不是一次就能完成的 而是需要一个过程 在这个过程重要从以下几个方面来帮助受挫者的人 疏导他们的感情 以缓和期情绪上的压力 鼓励其说出内心的痛苦 解除心理上的负担 帮助他们提高认识水平 树立对人对事的正确观点和态度 为他们建立与人和谐相处的环境和关系 帮助他们养成良好的行为习惯等 2020 1 29 55 升华 精神飞跃 补偿 目标替代 重新解释 目标修订 增强努力 力争 推诿 怨天尤人 逃避 灰心丧气 忧虑 不知所措 攻击 消极 不理智 冷漠 内心痛苦 心理自卫 心理自卫 2020 1 29 56 小结 一 人人需要激励 下属 同事 自己 上司 2020 1 29 57 行动 奖励谁以及如何奖励 管理他人 1