第七章领导、激励与沟通ppt-第6讲领导、激励与沟通.ppt

第七章 领导 激励与沟通 主讲 朱雪芹 第七章有效管理者 领导 激励与沟通 1 什么是领导 2 领导与管理 3 领导理论 特质理论 行为理论 情境理论 4 激励5 沟通 7 1领导 一 领导 1 名词 领导是指实施领导的人 即领导者 2 动词 领导是指一种活动过程 观点 美国学者斯托格狄1950年提出 领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程 美国管理学家泰瑞1960年提出 领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为 美国管理学者戴维斯认为 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 定义 我们认为 领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程 二 领导与管理 问题 组织中所有的管理者都是领导者吗 组织中所有的领导者都是管理者吗 管理者与领导者 1 领导 领导是指出方向 创造态势 开拓局面的一种行为和活动 处理的是人与人的关系 2 管理 管理是为组织的活动选择方法 建立秩序 维持运转的行为 处理的是人与人 人与物 物与物的关系 领导者与管理者的区别 三领导工作 1 领导者的基本工作和作用1 领导工作 f 领导者 被领导者 环境 2 领导者的基本工作 拟订目标 组织实施 沟通联络 文化建设 绩效考核 培养人才 3 领导者的作用 1 决策 2 用人 重视能力 按事选人 用人所长 用人不疑 合理授权 及时补台 密切关系 3 指挥 4 协调 5 激励 1 领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力 权力是领导的基础 领导者的权力来自两个方面 即由组织授予的外在权力 职位权力 和自身的内在权力 个人权力 职位权力 个人权力 惩罚权 强制权 奖励权合法权 法定权 模范权 感召权 专长权 四 领导的影响力 2 如何提高影响力 1 权力的正当使用 慎重用权 公正用权 例外处理 2 领导者有威信 1 正确的权力观 正确地认识自己的责任和任务 树立正确的权力观 2 威信的来源 素质好 有权 人和 信服 领导者威信从本质上讲来源于领导者素质 领导工作实质上是科学 艺术 技巧和人的属性的集合 六 领导工作的基本原理与要求 一 基本原理1 指明目标原理 2 目标协调原理 3 命令一致原理 4 直接管理原理 5 沟通联络原理 6 激励原理 二 工作要求 1 不断鼓舞人们的士气 2 把握人们的工作目的 了解人们变化着的需求 3 注意社会对人的影响 4 进行合理的工作安排 5 综合应用有效方法 即 通过三个方面 达到一个目的 三个方面是 畅通组织内外的沟通联络渠道 应用适宜的激励措施与方法 不断改进与完善领导作风与领导方法 一个目的是 创造一个有利于实现组织目标的氛围 7 2 领导理论 行为论 素质论 权变论 一 特质理论traittheory 领导者具有一些天生的 不可解释的 也不可理解的能力或技能 素质理论 Traittheories 研究领导者与非领导者的区别 特征 并以此来来解释他们成为领导者的原因 关于领导者的素质特征可以从多方面进行描述 美国学者斯托基尔经过研究提出与领导才能有关的五个方面的特征 身体特征 精力 外貌与身高等 智能特征 思维能力 反应敏捷程度等 个性特征 适应性 进取心 热心与自信等 与工作有关的特征 成就感 毅力 首创性等 社会特征 合作精神 人际关系协调能力等 美国管理学家吉赛利在他的 管理才能探索 一书中提出领导者的8种个性特征 才智 首创精神 督察能力 自信心 适应性 决断能力 性别 成熟程度5种激励特征 对工作稳定的需求 对金钱奖励的需求 对指挥别人的权力的需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求 一般认为领导者应具备七项素质 进取心拥有较高的成就渴望 对自己从事的事业坚持不懈 领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人 表现为乐于承担责任 品德高善通过真诚 公正以及言行一致而与下属建立相互信赖的关系 自信领导者对自己做出的决定和追求的目标有高度的自信 智慧应有足够的智慧应对每一件事 工作相关知识具备广博的知识从而能够作出富有远见的决策 知人善任领导的核心是用人 有效的领导者应当善于观察人 了解人 用人之长 惟才是举 发挥各种人才的作用 中国古代的认识 智 信 仁 勇 严 有领袖魅力的领导者的关键特点 1 自信 2 远见 3 清楚表述目标的能力 4 对目标的坚定信念 5 不循轨蹈矩的行为 6 作为变革的代言人出现 7 环境敏感性 二 行为方式理论 行为方式理论主要是研究领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式 不同的领导者具有不同的领导哲学 产生不同的领导方式 二 行为方式理论 Behaviortheory 权威式 民主式 放任式 权威式也可称为集权式 是一种以专制 独裁为特征的方式 民主式以尊重人 理解人 善于听取大家的意见为特征 放任式则是工作事先无布置 事后无检查 权力完全下放 一切顺其自然 1 三种领导方式理论 2 密执安大学的研究 将领导行为分为两个维度 以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者 以员工为中心的领导者把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组 以工作为中心的领导者 把注意力集中于包括计划工作 安排下属工作 协调下属工作和对下属工作提供支持 更强调工作的技术或任务事项 主要关心的是群体任务的完成情况 并把群体成员视为达到目标的手段 以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式 与高群体生产率和高工作满意度正相关 而以工作为中心的领导者则相反 与低群体生产率和低工作满意度相关 具体而言 利克特模式提出了四种管理模式 专制权威式 开明权威式 协商式和群体参与式 专制权威式开明权威式协商式群体参与式 以工作为中心以员工为中心 3 俄亥俄大学的研究 描述领导者行为的主要有两个维度 结构维度和关怀维度 1 结构维度 工作行为 指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色 以达成组织的目标 它包括设立工作 工作关系和目标的行为 高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作 要求员工保持一定的绩效标准 并强调工作的最后期限 2 关怀维度 关系行为 指领导者尊重和关心下属的看法与情感 更愿意建立相互信任的工作关系 高关系特点的领导者帮助下属解决个人问题 他友善而平易近人 公平对待每一个下属 并对下属的生活 健康 地位和满意度等问题十分关心 低结构维度高 高关怀维度低 4 领导方式的连续统一体理论基本观点如下图 坦南鲍姆和施密特提出 命令型 民主型 管理者的自由空间下属的自由空间 以管理者为中心的领导 以下属为中心的领导 一切由领导决策下属单纯接受 领导提出方案向下属征求意见 领导提出问题向下属征求意见后再做出决策 领导允许下属在上级允许范围内自由行动 领导向下级 推销 其决策 领导提出决策草案供讨论修改 领导提出限制条件由集体决策 领导方式的连续统一体 为了确定领导者的行为特点 从关心人和关心生产两个角度进行评价 如下图所示 在两个坐标轴上分别划出9个等级 生成81种不同的领导类型 其中有五种最具有代表性的类型 99是最佳的领导方式 5 管理方格论 基本观点如下图 对人的关心 123456789低对生产的态度高 高 底 三 领导权变论 基本思路 领导是否有效不仅与领导的素质与行为密切相关 而且与领导所处的环境有关 权变论的概念 权变理论又可称为应变理论或情境理论 基本观点 没有一种能适应任何情况的领导模式 只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式 权变因素分析 三类因素 领导者自身的特点 被领导者的特点 领导的情景 最重要的权变因素 1 弗莱德 菲德勒FredFielder的权变领导理论 1967年 有效领导的权变模型 也称 菲德勒模式 Fieldercontingencymodel 领导情境的三个关键性方面 positionpower职位权力 强 弱 taskstructure任务结构 简单 复杂 leader memberrelations领导者与被领导者的关系 好 差 领导的两大作风 一是任务导向型二是人际关系导向型 重要方法的运用 LPC量表least preferredco workerquestionnaire 最难共事者问卷 请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事 按照下列内容给出适当的得分 令人愉快的87654321令人不愉快的得分友好的87654321不友好的得分拒绝的12345678接受的得分紧张的12345678放松的得分疏远的12345678接近的得分冷漠的12345678温暖的得分支持的87654321敌对的得分厌烦的12345678有趣的得分争论的12345678幽默的得分忧闷的12345678欢乐的得分开放的87654321防御的得分背后说坏话12345678忠诚的得分不值信任的12345678值得信任的得分考虑他人的87654321不考虑他人的得分粗俗的12345678高尚的得分合作的87654321不合作的得分虚假的12345678诚实的得分友善的87654321恶意的得分 低LPC 18 58分工作导向型 高LPC 64 144分人际关系导向型 中间得分 混合型 菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境 领导者一成员关系或好或差 任务结构或高或低 职位权力或强或弱 三项权变变量总和起来 便得到八种不同的情境或类型 每个领导者都可以从中找到自己的位置 人际关系 任务结构 职位权力 类型 情境因素与领导行为方式的配合关系 两个结论 一是在团体情况极为有利和极不利的情况下 任务导向型是有效的领导类型 效果较好 二是在团体情况一般的情况下 关系导向型是有效的领导类型 效果较好 2 领导寿命周期理论 1 影响领导有效性的一个重要因素是被领导者的成熟度 被领导者成熟度不同 那么领导方式也应不同 2 根据以人为中心和以工作为中心把领导方式分为四种类型 指示 推销 参与 授权 这四种方式与管理方格图中的四个角的领导方式相似 3 随着下属成熟程度的增加 由不成熟到成熟 所对应的合适的领导方式依次是 指示 推销 参与和授权 指导 高任务低关系 推销 高任务高关系 参与 高关系低任务 授权 低关系低任务 不成熟 成熟 M1 M2 M3 M4 任务行为 关系行为 高 高 低 下属的成熟度 领导方式寿命周期模型 领导生命周期理论 3 途径 目标理论 由罗伯特 豪斯 RobertJ House 提出 要点 领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标相一致的条件下 帮助员工去实现他们的目标 指明他们达到目标的途径 消除途径上的各种障碍和危险 该理论将领导者行为分为四种类型 1 指导型 让下属指导他们承担的任务和时间安排 并对如何完成任务给予具体指导 2 参与型 在做决策时征求下属的建议 让他们参与决策 以此提高激励效果 3 支持型 充分考虑下属的需要 努力营造愉快的组织气氛 在他们受挫时提供支持 4 成就导向型 设定富有调战性的目标 希望下属尽量发挥潜力 达到自己的最高水平 途径 目标理论 环境因素 结果 领导行为 下属因素 7 3领导艺术与领导方法 领导方法与领导艺术到尚没有统一的看法 讲不讲领导方法与艺术效果不一样 一 领导方法理论与实践相结合 领导与群众相结合 统揽全局 解剖麻雀 牵牛鼻子 抓两头 带中间 二 领导艺术 决策艺术 授权艺术 用人艺术 激励艺术 集中精力抓主要环节的艺术 领导变革艺术 三 可借鉴的原则 一 做好自己的本质工作分清轻重缓急 主次先后 二 善于同下属交谈 倾听他们的意见1 悉心倾听 2 控制自己的感情 3 不要随意打断和插话 4 发表自己的观点时 抓住要领 态度诚恳 5 及时通报自己的设想和计划 三 争取众人的合作与友谊平易近人 信任对方 关心他人 一视同仁 四 做时间的主人1 合理使用时间 2 提高开会效率 3 养成记录自己时间消耗的习惯 1 预见技能 2 想象技能 3 授权技能 4 自知和反省技能 5 价值观综合技能 五 善于创新 四 领导忌语 你们这些人 什么事也办不成 我就是一言堂 你想一言堂还没人听呢 我是支持你的 其他领导那里你再做做工作 谁同意的你去找谁 你不要老是给领导添麻烦 你怎么老是给领导条毛病 你是我选调的 我当然要给你说话 我说行就行 我说不行就不行 我是领导 你就得听我的 领导好当 你来当嘛 你早就该提拔了 我多次给你说了话 难道你比领导还高明 你行你来当领导嘛 你眼离还有我这个领导吗 你提什么意见 我就是这种态度 是我说了算 还是你说了算 商量什么 我一把手有权决定这个事 群众有意见 又能把我怎么样 要不是我为你说话 这件事是办不成的 案例分析 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团 最近 对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查 一 安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪 他总是强调对生产过程 出产量控制的必要性 坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速 完整 准确的反馈 安西尔当遇到小问题时 会放手交给下级去处理 当问题很严重时 他则委派几个有能力的下属人员去解决问题 通常情况下 他只是大致规定下属人员的工作方针 完成怎样的报告及完成期限 安西尔认为只有这样才能导致更好的合作 避免重复工作 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式 所谓的 亲密无间 会松懈纪律 他不主张公开谴责或表扬某个员工 相信他的每一个下属人员都有自知之明 据安西尔说 在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任 他讲到 他的下属人员可以有机会做许多事情 但他们并不是很努力地去做 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处 他说 他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意 二 鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权 他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说 他说 他常为他的员工做一些小事 如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券 他认为 每张门票才15美元 但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元 通过这种方式 也是对员工过去几个月工作的肯定 鲍勃说 他每天都要到工场去一趟 与至少25 的员工交谈 鲍勃不愿意为难别人 他认为艾的管理方式过于死板 艾的员工也许并不那么满意 但除了忍耐别无他法 鲍勃说 他已经意识到在管理中有不利因素 但大都是由于生产压力造成的 他的想法是以一个友好 粗线条的管理方式对待员工 他承认尽管在生产率上不如其他单位 但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气 并坚信他们会因他的开明领导而努力工作 三 查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清 他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门 似乎上级并不清楚这些工作应该谁做 查里承认他没有提出异议 他说这样做会使其他部门的经理产生反感 他们把查里看成是朋友 而查里却不这样认为 查里说过去在不平等的分工会议上 他感到很窘迫 但现在适应了 其他部门的领导也不以为然了 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作 预测各种问题的发生 他认为作为一个好的管理者 没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手 告诉他们正在从事一项伟大的工作 他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核 那么 员工则会更多地考虑他们自己 由此而产生很多问题 他主张 一旦给一个员工分配了工作 就让他以自己的方式去做 取消工作检查 他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样 如果说存在问题 那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆 查理的确想过 希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见 然而 他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变 他说他正在考虑这些问题 讨论 1 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式 这些模式都是建立在什么假设的基础上的 试预测这些模式各将产生什么结果 2 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效 为什么 思考题 1 领导的本质和作用是什么 如何去实现这种作用 2 领导工作是动态的管理工作过程 如何理解 3 什么是权力 领导者的权力来源是什么 发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权 如何正确地使用这些权力 4 领导和管理是一回事吗 5 领导行为的理论模式有几种类型 各类理论的特点是什么 6 从所学的领导方式及其理论中 你得到那些启示 7 如何理解领导艺术 领导艺术有那些 7 4激励理论 一 关于激励 激励 激 励 激发 刺激 以无到有 加强 放大 从小到大 激发 调动和强化下属的积极性和主动性 二 如何激励 存在着三大理论 内容激励理论 需求层次理论 双因素理论 三种需要理论等过程激励理论 期望 概率理论 社会比较 公平 理论 行为改造型 强化理论 挫折理论等 三 激励的过程 需要 动机 行为 目标 满足程度 强化 紧张 激发 目标导向 驱动 实现 1 需要层次理论 自我实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 2 双因素理论 赫茨伯格 满意 不满意 传统认识 有 无 激励因素 满意 没有满意 有 无 保健因素 没有不满意 不满意 3 麦克莱兰的激励需求理论 1 主要内容 人的基本需求有三种 成就 社交 权利 2 主要观点 对权利的需求 对社交的需求 对成就的需求 3 应用 主要适用于管理人员 4 奥尔德拂的 生存 相互关系 成长 激励理论 1 主要内容 人的需要包括生存需要 相互关系需要 成长需要 2 主要观点 需要满足越少 渴望越强烈 低层次满足越多 对高层次需要越渴望 高层次需要满足越少 对低层次需要渴望越多 二 过程型激励理论 1 弗隆的期望值理论 弗鲁姆 如何让员工努力工作 1 基本内容 人之所以能够从事某项工作并达到组织目标 是因为这些工作和组织目标能帮助他们达到自己的目标 满足他们自己的需要 激发力量取决于对结果的期望值和实现结果的可能性大小 激励力 效价 期望值激励力 激励程度 效价 对预期成果效用的估价 期望值 实现目标的概率的大小 2 基本观点 反映了三个关系 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系 3 基本分析体现了浓厚的个人心理色彩与认知判断过程 效价是综合的 4 基本应用激励措施争取效价最大 目标的可行性 2 公平理论 社会比较理论 亚当斯 基本公式 基本涵义 三种比较 自身比 横向比 纵向比 不公平感的三种来源 分配不公 地区间 行业间 岗位间 心理不平 心理承受能力 社会承受能力 机会不均 社会机制 公平与效率的关系 初次分配以效率为主 二次分配以公平为主 公平理论 比较比率 员工的感觉 报酬A投入A报酬A投入A报酬A投入A 报酬B投入B报酬B投入B报酬B投入B 不公平 低报酬 公平 不公平 过度报酬 A是雇员 B是相关参照对象 3 帕特和老勒的激励模式 1 主要观点 研究激励 满意感和绩效三者之间的关系 是期望值理论和公平理论的综合应用 2 理论模型 三 行为改造理论 如何激励才有效果 1 斯金纳的强化理论1 主要观点 人们为了达到一定的目的 就要采取一定的行为 其行为作用于环境 当行为结果不利时 行为将消失或减弱 2 强化类型 作用分 正强化 惩罚 负强化 1 按 2 按方式分 连续强化 间歇性强化 固定时间间隔 变动时间间隔 固定比例间隔 变动比例间隔 3 应用对象不同 措施不同 工作成绩的评定应有明确的规定与表述 及时反馈 多奖少罚2 剀利的归因论1 基本内容 1 人们行为原因内部原因 努力与能力 外部原因 任务难度与机遇 2 成功和失败的归因倾向 努力 能力 任务难度 机遇 2 主要观点 把成功与失败归于何种原因 对以后的工作态度和积极性有很大影响 成功归于内因自豪满意 成功归于外因则认为幸运 机遇 失败归于内因有利于调动积极性 归于外因就会怨天尤人 3 应用 了解下属归因倾向 调动下属积极性 第五节激励原则和方法 一 一般原则1 目标结合原则 2 物质激励与精神激励相结合的原则 3 内在激励与外在激励相结合的原则 4 正激励与负激励相结合的原则 5 按需激励的原则 6 按劳分配 民主公正原则 7 因地制宜原则 二 激励方法1 理想激励 远景激励 2 目标激励 3 榜样激励 4 培训激励 激励方法 9 荣誉激励 10 绩效信息激励 11 领导行为激励 12 情感激励 13 参与管理激励 14 工作丰富化激励 第五节沟通 一 基本概念沟通 将某一信息传递给客体 以期取得客体作出相应反映效果的过程 沟通特征通过语言文字 包括情感 思想 态度 观点交流 心理因素起重要作用 会出现特殊的沟通障碍 7 5沟通 沟通的作用 形成健全有效的信息传递系统 使人们认清形势 使决策更加合理有效 稳定员工情绪 建立良好的人际关系 二 沟通渠道 一 正式沟通概念 在组织内部 按照规定的原则进行信息传递与交流 优点 效果好 有约束力和权威性 缺点 速度慢 效率低 2 分类 1 按流动方向分 下向沟通 上向沟通 横向沟通 外向沟通 2 按方法分 书面沟通 口头沟通 身体语言 电子沟通 3 按可逆性分 单向沟通 双向沟通 3 沟通形式 1 链式沟通 特点 相当于纵向沟通 层层传递 速度慢 2 环式沟通特点 链式沟通的延伸 封闭控制 集中化程度低 3 Y式沟通特点 集中化程度高 速度快 4 轮式沟通特点 严密控制 速度最快 适用于紧急情况 特点 集中化程度低 合作气氛浓厚 信息化时代的沟通方式 5 全通道沟通 二 非正式沟通 概念 通过组织内各种社会关系进行的沟通 社会关系超越部门 单位和层次 客观存在 且信息越新鲜 传播越快 是口头的 不留证据的和不负责任的 产生原因是人们天生的需求 满足某些需求 从总体看 弊大于利 2 沟通形式 1 集群连锁 核心人物 2 密语连锁 独家新闻 3 随机连锁 4 单线连锁对策公开 讲明事实 避免无事生非 培养信任与好感 三 沟通原则准确性原则 完整性原则 及时性原则 发布指示 会议制度 个别交谈 信息网络 四 沟通方法 五 沟通障碍与控制 一 沟通要素与步骤1 沟通要素 信源 信息发送者 信宿 信息接受者 信息 内容 信道 沟通渠道 2 步骤 注意 了解 接受 行动 二 沟通障碍主观障碍 个人性格 经验水平 态度 互不信任 心存戒意 故意隐瞒等 客观障碍 环节多 距离差异等 方式障碍 语言系统 方式不当 三 沟通控制收集信息 加工处理 传递控制 相互信任 六 沟通艺术 一 听的艺术从容耐心听 留意对方情绪 避免误导 有完整的交谈时间 让对方畅所欲言 鼓励对方做进一步解释 注意对方避而不谈的问题 控制自己的情绪 二 方式选择1 沟通途径组合 1 沟通性质如达成一致意见 先非正式后正式 先口头后书面 2 人员特点如信任程度 信任则口头 不信任则书面 3 其他如考虑速度 口头 考虑成本 远距离书面等 方式选择 激励案例 某局的A办事处 有5名工作人员 其中一名为中年人 担任办事处主任 其余四名全是年轻人 在2003年该办事处业务收入为83万 占全局收入的36 2004年初王局长上任 想搞业务创收 于是决定 如果A办事处完成100万的任务指标 年终3 的奖金 如果完成120万 再给办事处配备一辆小轿车 如果完成150万 再给全部小青年解决住房问题 1 预测 是否能起到激励作用 为什么 2004年底A办事处完成156万王局长奖励 3 的奖金 配备汽车 奖励住房 将A办事处树为先进集体 李主任通报表扬 越级晋升一级工资 将一名年青人提升为副科 并设置2005年目标 达到150万给予3 的年终奖2 预测 是否能起到激励作用 为什么 联想四要素分析 治理结构 CorporateGovernance 组织结构从联想成立之日起 联想投资人中科院计算所就给了联想三权 人事权 财务权 经营决策权 这使得联想成为了一个具有自筹资金 自由组合 自主经营 自负盈亏等 四自 民营特点 而所有权属于国家的国有民营企业 2 股权结构 完全由国家控股 员工持股会拥有35 股份分红权 联想的主管领导中国科学院为了支持联想的发展 在 年和联想的管理层签订协议 把 的分红权送给了联想的员工持股会 35 的分红股份保障联想形成一支高素质的人才梯队 组织内新老人员顺利交接 集团元老在获得优厚股