第十二章激励理论.ppt

1 激励的概念与对象激励与行为激励产生的内因与外因人性假设需要的管理学意义 第一节激励的原理 2 一 激励的概念与对象 激励的概念 激励的对象 3 1 激励的概念 激励是指影响人们的内在需求或动机 从而加强 引导和维持行为的活动或过程 4 2 激励的对象 激励的对象主要是人 或者准确地说 是组织范围中的员工或领导对象 激励的对象受到多种因素的影响 正确认识激励的对象 有助于体现领导的管理学职能 从激励的内涵看 意味着组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发 认识员工的组织贡献行为 即 认识到人的行为是由动机决定的 而动机则是由需要引起的 5 动机理论 说明人采取行为的原因动机是导致人采取行动的内在力量 有了动机 组织个体才会通过高水平的努力而实现组织目标的愿望 而这种努力应能满足个体的某种需要 动机的来源 人的内在需要 需要是人对某种目标的渴求 欲望 当人的需求未得到满足时 他会有采取行动的动机 6 动机产生以后 人们就会寻找能够满足需要的目标 而目标一旦确定 就会进行满足需要的活动 从需要到目标 人的行为过程是一个周而复始 不断进行 不断升华的循环 通过认识激励的对象 可以认识到 需要是人类行为的基础 不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为 需要 满足 反馈 动机 行为 目标 引发 导致 达到 实现 产生 人类行为的基本模式 7 激励的目的人们选择并加入某个企业 在企业中被置于一定的岗位 为履行组织任务 实现组织目标而工作 这一过程之所以能实现 是因为从个人看 该组织具有满足他特定需要的现实功能 从组织来看 则确认个人能够胜任组织任务 而且组织也的确能够通过组织目标的实现 满足其个人要求 个人通常希望组织能满足其更多的需求 而组织则常常要求组织成员付出更多努力 只有这两方面结合起来 才有可能有效地实现组织目标 因此 激励的目的在于从既定的组织目标出发 寻求组织与个人在目标 行为上的内在一致性 从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环 8 二 激励与行为 激励是组织中人的行为的动力 而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程 无激励的行为 是盲目而无意识的行为 有激励而无效果的行为 说明激励的机理出现了问题 例如 领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率 但结果可能有效 也可能无效 因为在一定的环境下 员工可能更愿意保持以往的工作日 希望提高薪水 而不是增加闲暇支出 这说明 激励与行为也有匹配的问题 9 三 激励产生的内因与外因 激励产生的原因 可分为内因和外因 内因由人的认知知识构成 外因则是人所处的环境 从而激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数 显然 激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解 并使其达成一致 创造条件满足员工的需求 改善个人的行动的环境 借助各种激励方式 减少阻力 增强驱动力 引导员工行为 提高员工的工作效果 10 2 社会人 假设与激励 人性善 不只关心金钱 更看重人与人之间的和谐关系 激励 通过满足人的心理需求 如尊重 良好的人际关系等 以期调动人的积极性 11 3 自我实现的人 假设与激励 表现才能 实现自身价值 乐于工作 能够自觉将个人目标与组织目标统一起来 主动接受工作任务 工作不需要监督和控制 激励 挑战性的工作 压担子 给权利 12 4 复杂人 假设与激励 多样化的需求 激励 权变 13 5 文化人 假设与激励 组织中的人是有思想 有情感 有价值观的人 人的心理和行为归根结底是由人的价值观决定的 人的价值观 责任感及人们在工作中的行为表现 与他长期以来所受的文化熏陶有关 营造良好的组织文化环境氛围 14 五 需要的管理学意义 从领导方式看 需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础 领导的目的 是通过他人的活动或投入 实现组织的目标 这种目标应该是下属个体目标和组织目标相结合的产物 因此 组织目标的有效实现 不仅是领导者运用权力影响下属的过程 而且还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程 15 领导者和下属的组织行为 都是一种通过行动来满足未实现的需要的过程 领导者的需要 既可以是缘于对制度权力的渴望 也可能源于实现自我价值的意愿 同样 下属未满足的需要也是多样性的 因此 对员工的激励能否有效 很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足需要的识别 16 需求层次理论 双因素理论 ERG理论 成就激励论 X Y理论 第二节内容型激励理论 17 一 马斯洛需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 人的各种需求 18 人的需要是分层次的 呈阶梯式逐级上升 需要的存在是促使人产生某种行为的基础 当某种需要得到满足以后 这种需要也就失去了对行为的唤起作用 19 人是有需求的动物 人的需求表现出轻重层次 人的需要由于重要程度和发展顺序不同 可以形成一定的层次性 只有尚未满足的需求才能影响人的行为 已满足的需求不构成激励因素 只能提供满意感 基本观点 现实意义 帮助管理者认识下属的动机 1 马斯洛的需要层次理论 20 其中生理需要和安全需要称为 基本的低层次的需要 社交 尊重和自我实现需要称为 发展性的较高级需要 21 马斯洛需要层次理论在我国工商企业中的应用 22 各阶层的需要层次 23 优点 提供了一个比较科学的理论框架 成为激励理论的基础 指出了人的需要是从低级向高级发展的 并指出了每一种需要的具体内容 将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义 缺陷 对需要5个层次的划分过于机械 分析过于简单 缺乏实证基础 评价 24 二 奥尔德弗的 ERG 理论 人的需要包括 生存需要 相互关系的需要 成长需要 与马斯洛理论的区别 提出了挫折回归假设 25 二 ClaytonP Alderfer的 ERG 理论 是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的 认为人的需要可归结为生存需要 existence 关系需要 relation 和成长需要 growth 三种 26 生存需要 是指人全部的生理需要和物质需要 与需要层次论中的全部 生理 需要和部分 安全 需要相对应 关系需要 是指人在工作中相互间的关系和交往的需要 与需要层次论中的部分 安全 需要 全部 社交 需要和部分 尊重 需要相对应 成长需要 是指个人自我发展和自我完善的需要 与需要层次论中的部分 尊重 需要和全部 自我实现 需要相对应 27 人是一种永远不知满足的高级动物 人的多层次 复杂多变的基本需要及其满足状态 是管理激励应关注的核心或焦点 成就需要理论和马斯洛需求理论关系图 28 主要观点 在同一层次上 少量需要满足后会产生更强烈的需要 较低层次的需要满足得越充分 对较高层次的需要越强烈 较高层次的需要满足得越小 低层次的需要则更强烈 29 为何说ERG理论较马斯洛需要层次理论更全面地反映了社会现实 ERG理论假设激励行为是遵循一定的等级层次 且与马斯洛需要层次理论相对应 ERG理论认为人可能同时受到多种需要的激励 明确提出了 气馁性回归 的概念 30 挫折 倒退 要素 31 三 麦克利兰的成就激励论由美国管理学家大卫 麦克兰 DavidMcClelland 提出的 后天需要理论认为 在人的一生中 有些需要是靠后天获得的 人们不是生来就有这些需要的 而是通过生活经验能够学习的 这些需要包括 成就的需要 依附的需要 权力的需要 32 三 麦克利兰的成就激励论 麦克利兰提出 人在生存需要得到满足后 最主要的需要有三种 高归属需要的人喜欢安定 保险系数高的工作和稳定的环境 高成就需要的人追求卓越 喜欢挑战 高权力需要的人喜欢承担责任 努力影响他人 喜欢处于竞争性环境和令人重视的地位 这类人只关心个人目标的实现 33 有强烈的成就感需要的人 是那些倾向于成为企业家的人 他们喜欢比竞争者把事情做得更好 并且喜欢冒商业风险 有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人 容易登上职业生涯的顶峰 但其职位或组织层次相对较低 成就感需要的人通过任务的本身而获得满足有强烈的依附感需要的人 是成功的 整合者 他们的工作是协调组织中几个部门的工作 整合者包括品牌管理人员和项目管理人员 他们必须具有过人的人际关系技能 能够与他人建立积极的工作关系 喜欢合作而非竞争 希望沟通与理解有强烈的权力需要的人 更有可能随着时间的推移而逐步晋升 通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足 34 四 赫茨伯格的双因素理论 影响人的工作动机的因素分为两类 能够使员工感到满意的因素叫激励因素 会使员工感到不满意的因素称为保健因素 35 赫茨伯格认为 影响人们行为的因素主要有两类 保健因素 是指那些与人们的不满情绪有关的因素 是同工作环境和条件相关的因素 如 企业政策 工资水平 工作环境 劳动保护 这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生 处理的好可预防和消除这种不满 但它不能起激励作用 只能起到保持人的积极性 维持工作现状的作用 36 激励因素 能够促使人们产生工作满意感的因素 激励因素主要包括以下内容 1 工作表现机会和工作带来的愉悦 2 工作上的成就感 3 由于良好的工作成绩而得到的奖励 4 对未来发展的期望 5 职务上的责任感 37 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格的观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 激励因素 保健因素 双因素理论的特点 赫茨伯格认为传统的满意 不满意的观点是不正确的 满意的对立面是没有满意 不满意的对立面是没有不满意 38 需求层次理论和双因素理论的关系 赫兹伯格的 忠告 如果企业缺乏工作方面的 激励因素 将会导致员工把注意力放在对 保健因素 的追求上 而企业对保健因素的改善 又只能起 临时止痛 的作用 所以 管理者应致力于从工作中开发激励因素 39 对管理实践的启示 善于区分管理实践中存在的两类因素 管理者应运用各种手段 如调整工作的分工 实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣 千方百计地使员工满意自己的工作 在不同国家 不同地区 不同时期 不同阶层 不同组织 乃至每个人 最敏感的激励因素是各不相同的 应灵活地加以确定 40 有一家企业 每年春节 老板会额外给员工发放一笔5000元的奖金 但几年下来 老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用 因为员工在领取奖金时的反应相当平和 每个人都像领取自己的薪水一样自然 并且在随后的工作中也没有人会为这5000元表现得特别努力 既然奖金起不到激励作用 老板决定停发 加上行业不景气 这样做也可以减少公司的一部分开支 但停发的结果却大大出乎意料 公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定 有些员工明显情绪低落 工作效率也受到不同程度的影响 老板很困惑 为什么有奖金的时候 没有人会为此在工作上表现得积极主动 而取消奖金之后 大家都不约而同地指责抱怨 甚至消极怠工呢 保健 激励双因素理论案例 41 观点 一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的 他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的行为 五 XYZ理论 激励措施 胡萝卜加大棒 42 激励措施 促进员工工作动机 如参与决策 提供有责任性和挑战性的工作等 2 Y理论 43 3 超Y理论 J J 莫尔斯和J W 洛希 1 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的 这种愿望和需要可以分成不同的类型 2 不同的人对管理方式的要求是不一样的 3 组织的目标 工作的性质 职工的素质等对于组织结构和管理方式有很大的影响 4 当一个目标达到以后 可以激起职工的胜任感和满足感 使之为达到新的更高的目标而努力 44 人性研究的发展变化并不意味着原先的观点被全盘否定 只要外部客观条件没有完全消失 原来的观点都有一定的适用性 问题的关键不在于你是属于X理论还是Y理论的经理 而是哪种管理风格能给员工带来最大的动力 4 Z理论 威廉 大内 45 第三节过程型激励理论 期望理论公平理论 46 M为激励强度 即促使个人为实现组织目标而努力的程度 1 M 1E为期望值 即个人对付出努力后能达到组织所期望工作绩效水平 组织目标 的主观概率 0 E 1I为工具值 即个人达到组织期望绩效水平后能得到其所需奖酬 个人目标 的主观概率 0 I 1V为效价值 即不同奖酬在当事人心目中的相对重要性赋值 0 V 1i表示效价的维度 i 1 2 3 n 1 弗隆期望模型 47 弗隆期望模型图示 48 激励效应的大小取决于个人努力行为与组织绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间的关系 管理者应关注大多数成员认为效价最大的激励措施 尽可能加大其效价的综合值 适当调整期望概率及获得效价的难易程度 拉开和加大组织期望与非期望行为的差异 1 期望理论认为 一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力 具体而言 当员工认为努力会带来良好的绩效评价时 他就会受到激励进而付出更大的努力 良好的绩效评价会带来组织奖励 如奖金 加薪或晋升 组织奖励会满足员工的个人目标 2 该理论着眼于三种关系 E 努力 绩效关系 I 绩效 奖励关系 V 奖励 个人目标关系 所以 激励力 E I V 3 期望理论认为对员工的激励力的大小是由E I V这三种关系 因素 共同决定的 三种关系或因素缺一不可 只要三种关系中的某种关系员工感觉不满意 员工都缺乏努力工作的激励 49 E 努力 绩效关系 个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性 个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性 员工付出努力后可以达到理想工作表现的预期 即如果我付出了最大努力 是否会在绩效评估中体现出来 由于一个人的绩效除开受到自身努力的影响外 还受到其他因素如员工的能力 上司和同事的支持 环境的变化等 所以努力不一定就能取得好的绩效 只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时 他才会受到激励进而付出更大的努力 努力 绩效关系 50 I 绩效 奖励关系 个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度 个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度 员工对于达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期 即如果我获得了好的绩效评估 是否会得到组织奖励 许多员工可能认为 组织的奖励 除了基于绩效 可能还要考虑其他因素 如资历 合作性 巴结上司等 只有当员工认为良好的绩效评价会带来组织奖励 如奖金 晋升等 他才会受到激励进而付出更大的努力 绩效 奖励关系 51 V 奖励 个人目标关系 组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力 组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力 影响员工在工作上努力的因素是他们对各种奖赏的价值观 即如果我得到奖励 我是否认为它们对我具有吸引力 根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的 如果一个管理者认为所有员工都想得到同样的东西 那么他就犯了一个大大的错误 只有当员工认为组织奖励和回报会满足他的个人目标时 他才会受到激励而付出更大的努力 奖励 个人目标关系 52 期望理论对管理人员的意义 在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面 上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人 在员工工作之前 向员工提供适当的训练 在员工工作时 向他们提供足够的支持 在提高员工对得到适当的回报的预期方面 上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬 并向员工清楚解释各种回报的原则和方法 在分配报酬时应公正 上司应尽量了解各员工不同的需要并尽量向各员工提供他们认为重要的回报 53 2 亚当斯公平理论 公平理论的主要观点 人是社会人 一个人的工作动机 不仅受其所得报酬绝对值的影响 而且受到相对报酬多少的影响 每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较 也会把自己现在的投入产出比率同过去的投入产出比进行历史比较 并且将根据比较的结果决定今后的行为 54 横向比较公平关系方程式 OP IP OX IX报酬相当 感觉公平OP IP OX IX感觉不公平OP IP OX IX感觉不公平 2 亚当斯的公平理论 纵向比较公平关系方程式 OPP IPP OPL IPL激励措施基本公平OPP IPP OPL IPL激励措施不公平OPP IPP OPL IPL激励措施不公平 55 员工对待 不公平 的办法 采取一定行动 改变自己的收入与付出状况 采取一定的行动 改变别人的收入与付出状况 通过某种方式进行自我安慰 在无法改变不公平现象时 可能采取发牢骚 制造人际矛盾 放弃工作等行为 56 公平理论的发展公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义 传统的公平理论着眼于分配公平 DistributiveJustice 即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平 但是 现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序的公平 研究认为 程序公平更容易影响组织成员的组织承诺 对上司的信任和流动意图 领导者应该通过决策过程公开化等手段使组织成员增加程序公平感 这样员工即使对薪金 晋升或其他方面不满意 也可能以积极的态度看待上司和组织 57 公平理论的应用意义公平理论表明 对大多数组织成员而言 激励不仅受到绝对报酬的影响 还受到相对报酬的影响 该理论对于领导者来说显然是有教益的 a 领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时 一定要使员工感到公平和合理 b 领导者应注意横向比较 关心员工经常提及的参照群体 c 公平理论表明公平与否始源于个人的感觉 领导者要注意引导主观感受上的认识偏差 58 第四节行为改造型激励理论 强化理论措折理论 59 一 强化理论 是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的 基本内容 认为无论是人还是动物 为了达到某种目的 都会采取一定的行为 这种行为将作用于环境 当行为的结果有利时 这种行为就会重复出现 当行为的结果不利时 这种行为就会减弱或消失 60 一 强化理论 正强化 正强化是指对正确的行为及时加以肯定或奖励 负强化 指预先告知某种令人不愉快的结果以抑制或取消不良行为的方法 不强化 不强化是指对某种行为不采取任何措施 既不奖励也不惩罚 惩罚 是对不良行为给予批评或处分 综合策略 综合策略是指对某人的不同行为采取一种以上的策略 61 强化激励注意事项1 要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施 2 所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述 3 强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈 62 二 挫折理论 挫折指个体在从事有目的的活动过程中 因客观或主观的原因而受到阻碍或干扰 致使目标不能实现 需要不能满足时的情绪体验 挫折具有双重作用 在积极方面 给人以教益 锻炼人的意志 在消极方面 使人失望 痛苦 沮丧 甚至是意志消沉而不思进取 63 挫折可以导致不同的行为反应 理智对抗性反应 非理智对抗性反应 改变策略降低要求自我安慰 威胁敌视暴力 64 挫折教育 增强承受力 合理运用