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企業的培訓管理-如何搞好企業的培訓管理如何搞好企業的培訓管理1第一講 教育、培訓與學習的區別（上）21.前言22.教育的特徵與方法3第二講 教育、培訓與學習的區別（下）41.培訓的特徵與方法42.學習的特徵與方法5第三講 企業培訓的內容和方法（上）71.企業培訓的內容72.影響員工績效的因素（一）8第四講 企業培訓的內容和方法（下）101.影響員工績效的因素（二）102.影響員工意願的因素11第五講 如何讓培訓更成功（上）12培訓體系介紹12企業培訓的方法13第六講 如何讓培訓更成功（下）15第七講 培訓的組織結構與需求分析（上）17培訓需求分析(上)17第八講 培訓的組織結構與需求分析（下）18培訓需求分析(下)18第九講 高級經理的培訓課程19概述19總裁級培訓課程19第十講 中級經理與員工的培訓課程22經理級培訓課程22員工級培訓課程22第十一講培訓課程的開發24培訓課程的開發與實施24第十二講 培訓效果評估26培訓效果的評估與推動26-第 27 頁，共 27 頁第一講 教育、培訓與學習的區別（上）1.前言任何人在工作過程中，總會遇到自己無法解決的問題，因此培訓就成爲員工和管理者職業生涯發展的重要手段之一。培訓不僅教導員工和管理者該怎樣做，還爲其解釋他們自己爲什麽不會做，所以培訓是公司管理者非常重要的一種管理手段。培訓、教育、學習的關係培訓是側重於專業性和實踐性的培養訓練，它尤爲重視知識與實際應用的關係。從師生佔用課堂時間的比例方面去區分培訓和教育，在小學、中學、大學教育中，老師佔用的比例是90%以上，學生佔用的時間幾乎是零。此時的教育是較長時期內（小學、中學，甚至大學）接受的教導培育。成熟的教育重視理解，通過交流、理解力求永遠記住。學習相對前兩者而言則是比較廣義的概念，通過任何途徑獲取知識都叫做學習。表1-1 培訓與教育的區別 教育（教導培育、填鴨教育）形式內容重點教學過程演講知識培訓者演示內容評估結果培訓（重視理解、互動溝通）內容重點過程培訓技巧培訓者學 員演示內容教學員做觀察學員指導提高【表析】教育的內容側重於知識，而培訓的內容側重於技巧；教育活動的主角是教師（培訓者），而培訓講究培訓者和學員的互動，其重點角色既是培訓者又是學員；從過程來說，教育的過程主要是演示，而培訓除了演示之外還有教習和指導。1.操作方法一直以來，企業培訓存在問題的根源在於沒有正確地理解培訓的含義及其科學的操作方法： 教育要素教育的要素是考試、作業、老師，其中考試是衡量教育水平的一個最主要的手段。 培訓要素培訓的特徵是訓練，它是與實際應用緊密相連的。 學習要素學習的概念更加廣泛，“活到老，學到老”，生活中無處不可以成爲學習的課堂。2.針對層面這三個概念的共同點是能夠幫助一個人不斷地提升和進步。但是，這三個概念之間又有著本質的不同： 教育解決被教育者如何做人與做事的問題。 培訓解決如何將事情做得更爲專業。 學習從學習者的角度來解決自我完善和充實提高的問題。培訓是學習的一種手段，學習是教育的一種方式，教育也是培訓的一種形式。培訓的人數沒有嚴格的界限，但是一定會有一個度的限制，過了這個度就不叫培訓了。IBM把培訓部叫做教育部，其中就融合了一些本質性和專業性的認識。【自檢1-1】你要給公司的新員工做一次培訓,這是你第一次在公司做培訓，同時也是領導對你的信任,你很想把這次培訓做好,努力達到領導設定的培訓目標。爲了將達到培訓目標你會採取哪些方法?（ ）（A）産品知識（B）商務禮儀（C）團隊合作2.教育的特徵與方法 教育的特徵教育的特徵是考試，老師與學生之間是不平等的關係，老師具有約束和要求學生的權力。老師對學生擁有某種權力，這種權力可以要求學生不遲到，可以決定學生學習的內容，可以要求學生學到什麽水平，考試是體現這種權力的一種手段。 教育的方法實踐證明，對公司員工或管理人員培訓，採取教育這種師生不平等模式是行不通的，但是企業培訓卻可以採取考試的制度來督促員工強制記憶，從而提高其專業水平。這是因爲記憶是枯燥的事情，沒有一定的強迫力量是不能夠取得明顯效果的。【案例】IBM的考試制度IBM的員工手冊明文規定：公司爲了保證員工培訓的效果，每次培訓之後要進行考試，第一次沒及格，允許補考一次，補考不及格者予以開除，結果沒有一個員工不及格。所以一個成功的公司，一定要有非常好的制度保障。公司培訓用了教育的某些特徵，其優勢是督促員工對專業知識強制記憶；但是也有不足之處：講授的知識越多，員工的學習氛圍就越沈默，課堂氣氛越枯燥。第二講 教育、培訓與學習的區別（下）1.培訓的特徵與方法1.培訓的定義 培訓定義之一當員工被招聘、提升、調動時，爲達到新崗位對技能的要求而對員工實施的在職學習的過程。【圖解】培訓的必要性通常在兩種情況下産生：其一，新員工面試成功後，要對公司制度、企業文化、專業知識等進行瞭解時，需要參加培訓；其二，年底績效考核未達到崗位要求的員工，面臨培訓和被辭退的命運時，也需要參加培訓。 培訓定義之二爲保證公司未來的業務發展而對人力資源的開發和培養。 培訓定義之三爲了培養公司學習的氛圍, 提高員工學習的能力而進行的一切活動。2.培訓的特徵培訓有技能性、有針對性、形式多樣性、互動性的特徵。 針對性培訓的針對性是針對工作決定培訓內容，培訓形式多樣。 互動性所謂“互動”就是在培訓的過程中，學生和老師的時間各占50%。【案例】3M公司有一條規定：任何一個員工可以在工作時間中，抽出任意一個小時自主安排，以調動員工的主動意願和興趣。全世界培訓的趨勢是學員參與的比例逐步增加，即互動的比例增加。在諾基亞，衡量一個培訓好壞的標準之一就是互動比例。作爲一名培訓管理者，應明確要求培訓師在培訓課上的互動達到與公司培訓規模協調的比例。技能性培訓的國際趨勢是從培訓向教練轉變，即培訓之後更注重員工對知識在實際工作中的應用，把注意力逐步從課堂轉移到培訓後的實踐工作。如國外的培訓基本分爲三個階段：培訓前的調查、培訓的實施和培訓後的跟進。3.培訓的方式培訓有三種不同的方式，每種不同的方式對應不同的培訓： 考試公司組織産品知識的培訓，最好的手段是考試及考試不及格的懲罰；産品知識培訓的重點在於培訓後的考核跟進。 互動商務禮儀的培訓重點是互動，讓員工親自去練習所講述的商務禮儀行爲，比如握手、落座、微笑、交換名片等，商務禮儀的培訓互動比例應該達到70%，角色演練是核心內容，這一點是很多企業培訓所欠缺的。服務培訓最基本的技能是微笑，在目前現實工作中，已經很少見到理想中的真誠微笑，這也使服務禮儀培訓的角色演練成爲必要。【案例】一個法國的電影叫大飯店，大飯店經理培訓端盤子的服務人員是這樣做的：要求服務人員站成一排，把盤子端起來，爲服務員做微笑示範，不合格者要反復糾正。而現實中很少有培訓能做到這一點。 團隊合作團隊合作培訓屬於拓展性的培訓，團隊合作能爲員工個人帶來知識和成功感。團隊合作培訓的目的在於讓部門員工合作得更好，所以團隊合作培訓的核心在於學員互相交流與討論，因爲交流産生信任，而團隊合作需要的正是信任。此外，對於心態、理念的培訓方法也應該在學員之間的分享和交流。【自檢1-2】 人力資源培訓管理者，需要解決的首要問題是什麽？_ 見參考答案124.培訓的發展趨勢 互動比例增加員工參與培訓活動的比例稱爲互動比例，某些員工不願參與課堂互動，不是因爲沒有想法，而是因爲沒有技巧和勇氣把想法講出來。 向學習型組織轉型未來組織將會向學習型組織的方向發展。學習型組織最大的特徵是員工相互學習、相互分享的意願得到極大提升。如果全員都有演講技能，那麽相互分享的機會就會增加，團隊學習的效率就會明顯增加。所以演講技巧在很多公司已成爲全員技巧。2.學習的特徵與方法1.學習的特徵抽象性學習是一個非常抽象的概念，但是學習確實是爲人熟知的。人有一種天生能力，就是學習的能力。隨意性學習的特徵是隨心所欲，依據興趣而展開的，比如學習游泳、騎自行車、打電子遊戲，都是具有很強的隨意性。【案例】諾基亞專門有一個部門叫做“學習中心”，學習中心所有的工作都是圍繞著調動員工的積極性而展開的，所有的規章制度都是爲了讓員工輕鬆愉快、主動地學習。這裏沒有嚴格的要求，也沒有考試，對員工的遲到、早退、培訓時間吃東西都不做約束。學習沒有強制，以學員的主動性爲主，學習內容，學習的時間長短以及如何學都由員工自己決定。所以，在諾基亞培訓就像開茶話會。2.學習的方法學習是自發的、主動做的事，學習不一定要有老師，學員時間占的比例是百分之百。學習型的組織最初來源於3M公司，當互動比例爲100%的時候，培訓集體就變爲學習型組織，學員的積極性也會被最大程度地調動起來。第三講 企業培訓的內容和方法（上）1.企業培訓的內容1.培訓的時機讓員工做好崗位工作有兩種方法：其一是培訓；其二是解雇原有技術不熟練的員工重新招聘。管理者應權衡投入産出比，哪一種方法效果更好就用哪種方法。員工不勝任某一崗位的原因可能是不願做或者不會做，培訓的主要功能就是解決員工不會做的問題，它屬於公司人力資源管理的範疇。 面試成功後一般面試成功之後就是培訓階段，培訓是爲了使新上崗的員工熟悉業務，瞭解公司産品和規章制度、工作流程、企業文化等。新員工培訓之後就要投入到工作中去，工作一年以後，就要進行績效考核。績效考核後，員工可以分成兩類：一類是按照或超過崗位要求完成任務的員工；第二類是工作完成狀況比公司崗位要求低的員工。然後對前者加薪或升職，對後者進行培訓或解聘。圖2-1 人力資源管理職能圖【圖解】人力資源管理的職能會隨著企業規模的增加而增加。比如摩托羅拉人力資源部經理的職位就是專案經理，因爲公司規模很大，人力資源內部工作細緻而複雜，分支比較多，包括培訓與發展、組織發展、員工生涯發展、人力資源規劃、組織與工作設計、員工招聘、績效管理、薪金福利、員工資訊系統等。【自檢2-1】試回答團隊合作培訓如何促進交流？_見參考答案21 年終考核後很多公司實行年終績效考核制度，每年十二月底公佈第二年的薪金增長比例，凡是經過績效考核未被開除或安排培訓的員工都按照公佈的比例加薪。年度績效考核員工一般比較樂於接受，半年度或月度績效考核員工比較抵觸，因爲在很短的周期內開除部分員工會造成不穩定的局面，影響到員工的工作情緒。另外每次績效考核之前都應該對考核效果和目的預先加以說明。2.培訓的種類 傳統意義的培訓傳統意義的培訓是績效考核後的培訓，是對未達到崗位要求的員工進行培訓，是讓員工做好本職工作的一種方法。現實中企業發展的階段不同，培訓的員工也不同，現在的企業往往都是對優秀員工進行培訓。 特殊意義的培訓培訓在特殊階段有如下定義：培訓是爲了保證未來公司發展對人力資源的培養，也就爲了優秀員工能力的提升和職位的晉升而進行的專業訓練。公司發展不同階段培訓的重點不同，處在發展階段的員工狀況有優有劣，有的員工能夠勝任崗位要求，有些員工不能勝任崗位要求。所以發展階段的培訓是針對績效評估後沒有達到業績要求的員工進行的培訓。但是當一個公司很成熟並進入穩定期、高産期的時候，其員工也是普遍成熟的。比如IBM公司沒有一個員工達不到崗位的要求。【案例】IBM培訓的定義是爲了發展員工所以才培訓員工。所以在IBM公司，員工接到培訓通知相當於接到晉升通知。如果接到新任的主管培訓，那麽培訓結束就會晉升爲主管；接到新任的經理培訓，培訓結束之後就會晉升爲經理，依次類推。IBM把培訓和發展聯繫在一起，解決了最本質的問題即員工對培訓的意願問題，這也是目前所有公司面臨的問題。調動員工的意願終究要把培訓和員工的發展緊密聯繫。因此IBM培訓雖然很枯燥但是不需要用講笑話等辦法調節氣氛。聯想的“入模子培訓”是和員工的晉升結合在一起的，晉升需要培訓的結業證作爲資本，所以極大地調動了員工培訓的積極性。就此方面來講，培訓管理者比培訓師更重要。諾基亞培訓有一個特徵：員工被培訓管理者調整到學員的狀態，而不是評論員的狀態。所以培訓評估表所反映的效果都非常好，而往往忘記了培訓師的情況。員工積極地接受培訓才是真正的培訓，把培訓與員工的發展聯繫起來，可以極大地調動其培訓的積極性。這樣，員工才能端正學習態度，是作爲學員而不是評論員去參加培訓。2.影響員工績效的因素（一）1.態度 概念所謂“態度”也就是員工工作意願如何的問題。工作意願即是否甘願吃苦耐勞，是否能夠承受巨大的工作壓力，是否願意長期出差等等。 原因工作意願産生的原因很多，比如個人興趣、薪資福利、公司的企業文化、員工之間相互關係等等。 差別情境領導管理學是一個里程碑式新理論，即一個員工做好工作，需要工作的意願、工作的能力，而工作意願産生的原因可以不予討論，此問題的關鍵是員工個人的選擇，不是管理者的說教能夠決定的。國內管理者往往把精力大量投入在調動工作意願的說教上，效果並不理想。而國外的管理者側重于行爲、技巧，培訓如何微笑、如何握手等，把技術作爲培訓核心。 細節中國培訓重點是思想培訓，這方面培訓的難度很大，員工的思想會對工作産生巨大影響，但員工思想傾向是管理者沒有能力決定的。管理者應該關心自己權力和能力範圍之內的事情，而不是一味抱怨諸如“培訓費用太少”、“公司領導不重視”等問題。很多成熟的經理注意力集中在能做好的事，比如教室的桌椅板凳的擺放是否符合培訓的要求，“細微之處見精神”，這種細微工作的質量往往會影響到學員的學習興趣和培訓的質量。【案例】DHR培訓的時候，很多香港臺灣的培訓管理者在培訓的前一天，就用兩個小時來檢查教室，擺放桌椅板凳，在每一個椅子上都親自坐一遍，調整桌椅位置以保證舒適。然後佈置教室宣傳畫，擺放學員學習用具等。作爲一個培訓管理者，這些做得到的事應該首先做到。第四講 企業培訓的內容和方法（下）1.影響員工績效的因素（二）2.知識員工做好工作的第二個要求是知識，專業知識是保證員工做好本職工作的基本條件。正常市場環境中的企業不存在員工缺乏專業知識的問題，這是因爲公司人力資源管理的職能之一就是可以避免該問題的發生，即招聘。在招聘的過程中，知識的問題就已經得到了解決，招聘面試可以準確判斷應聘者是否具備崗位需要的知識。20世紀80年代以前，科技發展的速度比較慢，員工就業之前積累的知識已經足以勝任工作，企業沒有對員工進行知識培訓的職責；近年來知識更新速度非常快，比如通訊領域，從1G、2.5G到3G、4G、5G，企業就必然擔負起知識方面培訓員工的職責。3.技巧 概念技巧也就是員工工作行爲方面所有的技巧，包括銷售技巧、客戶服務技巧、演講技巧等都屬於工作行爲的技巧。 起源培訓行爲在中國的教育和培訓體系裏歷來不被重視。西方培訓行爲源自機械和電力工業的發展，流水線的産生使工廠需要的工人大量增加，而且要求零部件標準化。基於這些要求，把原來在該崗位上工作的員工聘用爲培訓師，使其享受經理待遇，教導新來的工人從事該流水線的工作，比如擰螺絲。最初國際培訓的來源就是教會新員工如何擰螺絲。傳授行爲要領：擰螺絲之前，抓住扳手的三分之二處，水平靠向螺母，然後向下擰九十度，再水平靠向螺母，向下擰九十度，重復六次，擰完螺絲。 意義德國的産品質量非常可靠，原因在於所有的操作工人的行爲，都是統一和標準規範的。沒有規範，就會導致工作效率降低，質量不能達到標準。所以培訓行爲，就是任何職業人士都要具備規範的行爲。比如目前世界上最流行的微笑，就是看到客戶以後，露出八顆牙齒的微笑。以上影響員工工作績效的因素是由不同的人力資源管理職能進行管理的。人力資源的職能包括招聘職能、薪資福利職能、績效考核、培訓職能等等。如圖2-2所示：圖2-2 員工做好工作的三個要求【圖解】影響一個員工工作業績的因素包括三個方面：態度、知識和技巧。人力資源管理實質上就是管理人的態度、知識和技巧，培訓是達到人力資源管理最佳效果的一種方法。圖中三個圈重合的部分就是態度、知識和技巧三個方面都呈現最佳狀態的區域，此時工作業績也同樣達到最佳。2.影響員工意願的因素影響員工意願的因素，包括薪資福利、職業生涯發展等。一個職業的人事經理看到員工工作意願減弱，往往想到用增加員工薪金的辦法調動其積極性。薪金工資增長對員工意願的影響是有限的，達到一定限度如果仍不能使員工工作意願高漲，就只能採取解雇的辦法，另外招聘新的員工。職業生涯發展員工職業生涯發展也能影響員工的工作意願，也就是公司發展的前景爲員工帶來的個人發展的機遇。下面列舉三種提升員工意願的方法供大家參考： 物質刺激比如百度的上市，使員工一夜之間成爲百萬富翁。但是職業生涯發展，難度非常大，員工往往不相信上級的承諾。 追憶輝煌，描繪藍圖職業生涯管理方面，有的企業做得非常好，其辦法是盡可能讓員工相信企業過去發展的歷史如何輝煌，而未來若干年也能保持公司業績的穩定，以此穩定人心，所以職業生涯就可以確認。 看得見的民主和自由職業生涯發展中，第三個比較簡單的辦法是讓員工做其喜歡做的事。可以每年年底給員工一個問卷，問卷的內容只有一個問題，即“公司職位中，你認爲更適合自己的職位是什麽？”此問題包括幾個方面的填寫要求：第一，員工衡量自己的能力足以勝任此項工作；第二，員工考慮公司該崗位缺人而不是代替別人；第三，該工作必須是自己確實喜歡做的工作。這項制度爲員工提供了一個體現意願的途徑。第五講 如何讓培訓更成功（上）培訓體系介紹1.培訓體系的建立培訓體系的建立包括11個專案:圖3-1 企業培訓體系 培訓組織包括培訓部經理、培訓師、秘書、助理等。一個企業人力資源員工和全體員工的比例是1/60或1/80，人力資源部一般人員較少，可能包括人力資源經理，薪資福利的負責人員一名、員工招聘負責人一名，通常人力資源部有四個人以上才會設置培訓部。 培訓需求分析就公司培訓需求分析應該進行的步驟以及依據績效評估的結果培訓物件，對課程必要性進行分析，決定培訓內容的取捨。目前對於培訓需求分析和效果評估的問題有兩個不同的觀點：一種觀點認爲培訓一定要分析需求，不能盲目開展，可以通過採用問卷、訪談或管理測評進行培訓需求分析。另一種觀點認爲：培訓不需要做需求分析和效果評估，因爲不分析與分析的結果是相同的。 培訓課程體系就是公司把員工用培訓的角度分成哪些階層，每一個層次都學哪些課程，層次一旦確定就會具有相對穩定性。 年度計劃年度計劃是公司決策的重點和難點，一般來講，制定計劃之前需要具備資源，然後根據資源制定計劃，但是培訓體系中則恰恰相反，制定計劃的目的是爲了申請資源，資源申請成功意味著制定新計劃的開始。 獨立培訓服務商一方面指公司選擇培訓公司和培訓師的流程問題。比如DHR公司做培訓提前四十五天發通知，提前一個月預訂酒店，提前七天印刷教材，提前三天簽合同等；另一方面指選擇外部培訓供應商的流程，按流程選擇培訓供應商能夠保證培訓質量的穩定可靠。 培訓課程的實施也就是要組織一門課程需要做的輔助工作，比如臺灣的培訓師往往提前一天來到教室給自己一個小時的時間來適應講課環境。而培訓管理者需要做到的是事先將教室佈置好，將培訓需要的用具準備好。 外部培訓申請公司員工如果希望到公司以外參加培訓，就應該事先向公司有關部門提出申請的流程問題。 培訓費用管理就是公司培訓費用的數量、用途及培訓之後簽合同的問題。 內部培訓師體系的建立 開課條件審核成熟公司的培訓，必定要經過培訓部門的審核，目的是避免培訓和公司的文化産生衝突。 培訓評估體系這些工作職能不一定在某一公司中全部具備，公司的培訓體系應當與公司規模相關，其用途是使培訓條理化和制度化，而不僅僅是爲了存在而制定。在中國，通過與員工面談的辦法瞭解其態度情況是否可行，取決於員工自身的態度。2.培訓的階段專業培訓就是狹義的培訓，其核心是改變行爲，關鍵是互動。改變行爲包括四個步驟：第一個階段是無意識習慣行爲，第二個階段是有意識不習慣行爲，第三個階段是有意識習慣行爲，最後一個階段是無意識習慣行爲。【自檢3-1】爲什麽說行爲培訓的關鍵在於互動和角色演練？_ 見參考答案31 改正無意識習慣行爲“改正無意識習慣行爲”就是使員工有意識地關注和改正自己在工作中的不良習慣行爲。比如中國人的無意識習慣行爲之一是對不認識的人保持嚴肅，面無表情。而西方人的習慣行爲是看到不認識的人要報以微笑。 有意識不習慣行爲“有意識不習慣行爲”，也就是讓員工有意識地做一些行爲。比如有意識地對客戶微笑、握手，有意識地完善整個行爲程式。有意識的行爲經過反復練習和實踐，就會變得自然而成爲習慣。如果員工經過行爲培訓之後，在實際工作中並不運用所學習的知識，那麽其接受的培訓就不會産生良好的效果。所以管理者應該在員工參加培訓之後，有意識地推動該員工把所學行爲要領在實際工作中反復演練至少五十次，並及時提醒督促其將培訓學到的知識付諸行動，將不習慣的行爲轉化爲習慣行爲。 有意識習慣行爲培訓部經理角色的轉變是從指揮、控制、命令員工轉變爲培訓、輔導員工。惠普公司的專職培訓師很少，所有的經理都是培訓師和教練，能夠及時督促員工把知識用到實際工作。未來管理者的職能趨勢是把所有經理全都培訓成培訓師。當一個員工在工作中沒有達到業績，作爲經理不是批評員工而是提醒員工運用所學的相關知識，幫助員工找出問題所在，只有這樣，部門經理才能推動培訓效果的應用。這是很多公司成功的秘訣。 無意識習慣行爲這個很好理解，簡言之就是不按意識支配，自動自發的就能做出某種行爲。企業培訓的方法1.培訓成功的四種決策管理者做好培訓的前提：高層領導的瞭解和支援。高層領導對培訓的重視程度決定學員對培訓的重視程度。學員如果重視培訓，全身心地投入到培訓中，培訓就會成功；如果學員不重視，抱著試試看的態度，培訓必定會失敗。【案例】一位中國培訓師爲一個日本公司做培訓，這家公司的總經理和若干副總經理無一缺席，這些日本經理每人旁邊都坐著翻譯。即使只能聽懂一少半，但是一直都堅持認真聽講。公司員工普遍反映培訓效果很好，原因在於總經理以身作則。所以，企業培訓應儘量獲得總經理的瞭解和支援，培訓管理者應讓總經理瞭解各種培訓內容、方法及必要性等。優秀公司的員工往往能夠從培訓中真正學到知識，始終如一，堅持學習，原因在於優秀企業對培訓自下而上地重視。獲得培訓成功有四個不可缺少的決策： 員工培訓證書都由總經理發放和簽字，能夠對員工的積極性起到極大鼓動作用。 讓總經理瞭解培訓課的情況，可以採取拍攝和張貼培訓照片的辦法體現高層管理者對培訓的重視繼而起到轟動效果，並請總經理做培訓課的開場白和結束語。總經理瞭解培訓情況之後就會更多地支援培訓，比如在公司開會的時候，有意或無意地提到公司的培訓。總經理提到培訓的次數越多，到培訓現場的次數越多就意味著重視程度越高。第六講 如何讓培訓更成功（下）培訓成功中一個很重要的環節是中級經理的積極參與。員工培訓效果的好壞，更大程度地的取決於其頂頭上司，因爲頂頭上司能否在工作中對其進行監督和推動是最重要和最直接的事。中級經理積極參與，一方面指對接受培訓的員工進行推動；另一方面指親自參加了該培訓，以此作爲推動員工的前提。所以作爲培訓管理者一定要動員中級經理參加培訓。【案例】諾基亞培訓做的很好，原因在於諾基亞的中級經理都會承擔培訓師的角色。諾基亞一個部門經理在一次培訓課之前，對培訓師說：“請務必告訴我的員工，在見到客戶的時候一定要看著客戶的眼睛說話。”這證明該經理在平時工作中就不斷培訓和提醒員工，不斷推動員工，把規範化的行爲轉化爲習慣行爲。 培訓的課程體系、組織體系與公司的業務緊密相連。就是培訓的內容一定要與員工的工作更緊密地聯繫在一起，而不能脫離員工工作的實際。【案例】摩托羅拉培訓課前，培訓部經理都要親自核查培訓師的講稿，對每一個知識點都仔細衡量，並根據員工已有知識系統確定哪些該作爲重點來講授，哪些知識可以略講或不講。斟酌每一個案例是否典型，應該放在哪個知識點下作爲論據。培訓部經理和培訓師溝通，利於培訓師的授課內容和員工的工作緊密相連，使培訓課的效果更佳，這已成爲很多公司目前培訓的重要導向。 培訓管理者的個人魅力。培訓部門在公司中屬於消費部門，對培訓資金的爭取很大程度上要借助於培訓管理者的個人魅力，個人魅力就是和其他各級經理維持良好合作關係，保持親和力和感召力的能力。培訓需求分析的方法之一叫做“工作觀察法”。也就是培訓經理和一線員工在一起，觀察其培訓是否運用到工作中的情況，並及時予以指導。這是培訓未來發展的方向之一。2.做好培訓的七個條件做好培訓需要做好如下七件事：調動員工學習的意願、營造良好的培訓環境、學習績效評估、角色演練、解決現實問題（充分利用現實案例）、建立非正式環境、應用不同方法。 調動員工學習意願調動員工學習的意願就是改變員工的意願，其手段包括：薪資福利、職業生涯規劃和企業文化。 營造良好培訓環境建立輕鬆、舒適、優越的培訓環境，是員工願意培訓的條件之一。很多公司都寧願提高成本在高級酒店裏進行培訓，因爲培訓本身非常重要，比如兩天培訓用三萬元，但是如果爲了節省三千元的會議室場地費，那麽培訓效果就會隨培訓場所檔次的降低而降低百分之三十，等於浪費了公司一萬元，也就等於更大的浪費。此外教室內部格局、禮品擺放、溫度都是營造良好培訓環境需要考慮的問題。 學習績效評估學習績效評估，就是把績效評估和培訓、把職業生涯與培訓聯繫起來推動員工學習，調動其意願。培訓效果的好壞，不在於培訓師，而在於員工的投入程度。 角色演練角色演練指在行爲培訓中請學員反復演練所學的各種行爲技巧。在諾基亞的培訓評估表上，有一個專案就是考查員工在培訓課上是否參與了演練活動，並以此來定性該員工的培訓收穫。 解決現實問題培訓課所學知識用來解決實際問題的，任何知識只有用於指導工作才能體現其價值。所以員工培訓完成後要對該員工進行培訓觀察。培訓的目的是爲了解決現實問題，在培訓過程中應列舉員工工作中的實例，講員工工作中的話，這樣才能使員工接受起來更加容易。所以作爲培訓經理要收集足夠多的案例並將其利用到培訓中去。培訓經理不是爲了考核培訓師而檢核教案，而是爲了幫助培訓師。 建立非正式環境培訓的非正式環境，是與正式環境相對而言的。非正式環境是指講究桌椅板凳的擺放、茶點設置、注意出席情況等。 應用不同方法培訓可以應用不同的方法，培訓師可以利用的方法有：演講、演示、提問、小組討論、遊戲、角色演練、案例分析等。在培訓過程中，培訓管理者不是做培訓，而是對培訓進行引導和甄選，在此過程中，一個值得注意的問題就是培訓的方法要求多樣化。第七講 培訓的組織結構與需求分析（上）培訓需求分析(上)瞭解培訓需求可分爲以下兩個步驟：1.分析業績分析員工的業績是否達到要求，並找出原因，如果是工作態度不良造成的，就以人力資源的其他解決方式（薪資福利、職業生涯、企業文化）加以解決或者解雇；如果是由於缺少專業的知識和技巧，就爲其安排知識培訓。員工表明意願的態度有兩種情況： 不承認意願問題一般情況下，員工在激烈競爭下通過層層面試獲得某一職位，所以必然不願承認自己工作意願和態度方面存在問題。 承認意願問題獨立的員工在打算換工作時往往願意向上級透露目前的工作意願或培訓意願。大部分員工都有很多換工作的經歷，人力資源管理者十年前認爲，正常的員工換工作頻率是每三年換一次工作，否則就證明該員工能力沒有提升。但是本公司第三年可能沒有提升機會，所以出現跳槽現象。隨著世界科技文化發展速度的加快，事實上員工換工作的頻率可能比三年更短。人力資源市場上衡量一個人的競爭力比較現實的標準就是看找到與當下類似的工作的時間長短。找到與當下類似工作用時較短的員工稱作獨立的員工，獨立的員工往往對自己充滿信心，認爲工作是憑自己能力競爭獲得的，與上級和公司之間是一個平等的合作關係。【案例】某公司培訓經理，被公司安排做人力資源總監的培訓，該經理不同意公司爲自己進行的職業生涯規劃，於是與公司平等協商準備辭職。該經理屬於獨立員工，針對該經理的培訓需求直接取決於其自身意願。第八講 培訓的組織結構與需求分析（下）培訓需求分析(下)2.通過各種方法分析培訓內容培訓需求分析第二步是通過問卷法、訪談法、管理測評法、工作觀察法等確定員工所需要培訓的技巧。問卷法問卷法是最常用的方法，其應用前提是員工具備一定的專業能力，瞭解自己的不足。該方法的弊端是員工對自己的意願及不足未必十分瞭解，這樣就會導致問卷結果的隨意性。【案例】某公司進行名爲“創新思維解決問題”的培訓，其間沒有講授溝通技巧，沒有介紹團隊建設，事實上既沒能創新，又沒有很好地解決問題。所謂“創新思維”僅僅是標榜潮流，培訓課的目的在於解決問題，創新思維是無法培訓的。【自檢3-2】通過員工問卷調查來瞭解培訓需求是否可行？爲什麽？ _ 見參考答案32 座談法座談法是公司通過與員工直屬經理座談決定該員工的不足之處進而確定培訓需求的辦法。訪談法訪談法即培訓經理通過與學員逐個訪談來判斷其不足之處的培訓需求。 管理素質測評法管理素質測評法，是國外人力資源管理發展的方向。管理素質測評法指專門對行爲進行測試的方法，是一種利用心理學原理解釋某種行爲現象的方法。通過測評問卷得出各種能力狀況：技巧、實踐管理、團隊合作、溝通水平、行爲標準化程度等。【案例】管理測評軟體在國外已經得到應用，比如測試員工能否在壓力下工作，規定接受測試的員工在十分鐘之內算出一百道難度較大的算術題，十分鐘後交上試卷，再發同樣的一百道題，因爲打亂順序所以無法回憶答案，只得重新算一遍。如此反復多次，如果一名員工第一次得分98，第二次也是98，直到第六次依然是98，說明該員工抗壓力強；如果一名員工第一次得分98，第二次得分80，第六次得分70，說明該員工抗壓能力較弱，工作效率低。 工作觀察法工作觀察法就是經理通過與員工一起工作一段時間來觀察其不足之處，一起工作時間越長就越能準確發現問題。工作觀察法的時間應以月爲單位。第九講 高級經理的培訓課程概述培訓課程體系指將員工所培訓的課程制定成完整的體系和計劃，然後依層次按部就班地接受培訓。培訓課程體系決定了培訓角度的員工層級，也決定了每一類學員上課的內容。從培訓角度對公司人員進行層級分類之後，所有的員工都可對號入座，這有利於員工的培訓和發展。一般把培訓課程分爲以下幾類：高級經理、經理、主管、員工。任何公司都有一個特殊職能部門即市場銷售。市場銷售的特殊性在於培訓對銷售業績的影響非常大，市場和銷售的培訓往往單獨分離出來，很多公司的惟一全職培訓員就是銷售培訓員。【案例】摩托羅拉、西門子、諾基亞等大企業的培訓部稱爲“學院”，包括院長及其下設的五名經理；經理之下有員工若干。比如市場銷售培訓經理負責市場和銷售的培訓、領導力的培訓、新員工的培訓、中級經理的培訓、專案管理培訓等。總裁級培訓課程高級經理在不同的公司含義界定很模糊，高級經理的工作包括崗位描述、戰略決策和規劃、團隊的管理。團隊的管理，通常是一個總裁管理五個副總裁，一個副總裁管理五個總監，高級經理培訓重要內容之一是崗位描述。1.崗位描述崗位描述有三方面內容：崗位名稱、崗位工作、工作需要的能力。目前崗位描述存在的嚴重問題是：崗位描述和培訓之間的脫節，或者崗位描述不夠專業，例如：“在相關公司工作過三年以上者優先聘用”這實質上是誘人跳槽。跳槽者優先的現象産生根源在於招聘方並沒有明確該崗位真正需要的是什麽技能。比如培訓經理在提出培訓需求時要求培訓管理技能、培訓員工素質、培訓執行力等，事實上該培訓經理並沒有真正理解這些概念。【案例】IBM崗位描述非常細緻，明確規定某一職位該做什麽不該做什麽，比如銷售員的崗位職責是：第一定期拜訪客戶，第二應收賬款的回收，第三對庫存資訊的瞭解等等。嚴格規定員工把該做的事情做好，做完了就把做好的事情做得更好。2.戰略決策和規劃戰略決策五個步驟： 第一步：瞭解自己可以用情勢分析的方法瞭解自己，即瞭解外部客戶、競爭對手、市場的情況，進而瞭解自己的情況，把內部和外部情況進行對比來瞭解自己。所以高級經理討論公司未來發展方向，應該關心的首要問題是市場調查情況，可以聘請諮詢公司做市場調查。 第二步：自己將去向何方目前，很多企業對方向發展感到迷茫，可以通過本公司優劣勢分析，確定方向，向優勢的方向發展。 第三步：確定最終目標任何公司的目標都是發揮自身優勢，減少劣勢，盡可能利用機會減少威脅。 第四步：確定策略確定策略是戰略方面的決策，確定公司發展節奏和風格，而不是具體戰術的羅列。 第五步：確定行動計劃行動計劃即5W1H（見表4-1）。 第一個步驟是用頭腦風暴法集思廣益； 第二個步驟是做決策。做決策有三種形式： 獨裁 舉手表決 討論決策戰略規劃思維不僅可以用於公司發展，而且也可以用於員工個人未來職業生涯發展。人(Who)事(What)地(Where)時(When)理由(Why)如何(How)1.誰做的?2.誰正在做?3.該誰做?4.還有誰能做?5.還有誰該做?6.誰正在做3U?1.要做什麽?2.已經做了什麽?3.應該完成什麽?4.還能做什麽?5.還該做什麽?6.産生哪些3U?1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.該在哪里完成?4.還可以在哪里做?5.還該在哪里做?6.哪里産生3U?1.什麽時候做?2.什麽時候完成的?3.該在什麽時候完成?4.還該在什麽時候完成?5.還該在什麽時候做?6.在時間上有任何3U嗎?1.爲什麽是他做?2.爲什麽在那裏做?3.爲什麽要做?4.爲什麽那樣做?5.在思考上有任何3U嗎?1.要如何做?2.是如何完成的?3.該如何完成?4.這套方法還能用在別的地方嗎?5.還有別的方法嗎?表4-1 5WIH法3.領導力領導力就是對部下的號召力，領導力的提高需要五種技能：（1）以身作則公司規章制度能否有效執行，取決於領導者是否嚴格遵循。【案例】聯想集團領導人柳傳志顛覆了開會遲到這項中國最經典的時代文化，並不是所制定的制度具有能量，而是柳傳志以身作則樹立的信念很重要。他發佈了一個制度：如果開會的時候誰遲到，就要在門口站一分鐘，所有的會議停下來，其他的人瞻仰他一分鐘，這制度看起來也很簡單，但問題是這個制度執行下去就不那麽容易。第一次遲到的是他的老領導，這對柳先生來講就是一個挑戰，第一次老領導在那站了一分鐘，大家瞻仰一分鐘。但第二次柳傳志自己遲到了，儘管是客觀原因，是客戶不肯走導致遲到了。這個時候就很關鍵了，對制度來講是一個挑戰，柳傳志說沒有理由爲自己辯護，遲到了就是要罰站一分鐘，所以柳傳志也執行。從此以後聯想開會遲到的文化得到了巨大改變。（2）不走尋常路不走尋常路即嘗試走新的方向，保持思維活躍。嘗試新的方向也就是創新的能力和意識。（3）鼓舞人心鼓舞人心是領導力表現出來的最重要的技巧，鼓舞人心的工具是嘴。所以高級經理應當每個月固定發表一次演講，振臂高呼，鼓舞士氣。（4）團隊管理任何領導都應該具備團隊管理的能力。團隊管理是基於團隊所處的不同階段，確定管理的風格、階段、側重解決的問題等。高級經理團隊管理在不同階段任務包括： 成立期成立期需要建立團隊成員的相互信任，可以通過自我介紹（效果不好）或組織旅遊來實現成員互信。 動蕩期動蕩期也就是公司內部爭權奪利的時期，應該讓每位員工明確自己的分工和角色。 成熟期和穩定期成熟期、穩定期應考慮用溝通提高效率。所以團隊領導者首先要明確團隊所處的階段、此階段出現的問題以及如何解決。（5）變革管理 概念變革管理是新興概念，目前其定義還比較模糊，它指處理變革中出現的問題。變革管理的方法是變革管理之前首先造輿論，然後穩定核心成員。 步驟解決變革問題分爲六步驟： 確定遇到的問題 明確問題産生原因 分析主要原因 列出所有的解決方案 選擇解決方案 風險預估 目標確定步驟高級經理管理技能有確定目標和計劃，包括以下幾個步驟： 制定並描述目標 描述目標帶來的好處，並確定目標的正確性 預測可能遇到的問題及解決方法 明確需要的資源和需要的合作人員 確定完成時間第十講 中級經理與員工的培訓課程經理級培訓課程中級經理需要的課程有：目標計劃、團隊建設、時間管理、有效授權、有效激勵、有效溝通等。每項技能首先是一項獨立的技能，很多培訓經理不是把某一技能獨立講授，而是把多項技能放在一兩天之內急功近利地進行培訓，造成培訓對學員最大的傷害：只懂理論而不會應用。事實上學習一項技能需要的時間至少應以天爲單位計算，並進行有效的溝通、互動和實踐，而絕不是短時間能夠掌握的。中級經理的培訓工作相對容易，原因是中級經理的管理技能更側重於經驗的積累，而且具有相對穩定，多年來變化不大的特點。中級經理的培訓中比較靈活的就是培訓技巧和技巧的教練。一個管理者首先要學會溝通，溝通技巧和技巧訓練成爲行爲習慣不是幾個小時就能學會的，往往要以月甚至年爲單位進行計算。員工級培訓課程1.入職培訓企業的全員能力發展專案包括：新員工入職培訓、客戶服務意識、高效溝通技巧、演講技巧、時間管理技巧、基本商務禮儀、高效團隊的建設。員工的入職培訓很重要，入職培訓是全員培訓的專案之一，原則上要求員工上班第一天就接受入職培訓。但是目前入職培訓受到的重視程度越來越小，有的員工沒有來得及入職培訓就離職了，傳統管理學認爲，可能的原因有兩個：第一，員工離職的頻率很高，要湊夠入職培訓需要的學員數量至少要半年時間。第二，公司規模較小，招聘員工數量很少，不能達到做入職培訓的規模。事實上員工入職培訓不一定要求員工數量達到某一標準，即使只有一個員工，也是值得做的。新員工數量多與少的入職培訓區別只在於內容的多與少，而不在於做與不做。入職培訓的好處在於：在員工深入瞭解公司之前對其進行思想和觀念的引導。 客戶服務技巧培訓目前企業培訓排名首位的專案是客戶服務技巧培訓，它已經從客戶服務部門擴展到銷售部，進而普及到所有員工。因爲任何人的工作都是爲別人服務：爲最終用戶服務或者爲最終用戶