企业管理作业1.doc

中小型民营企业发展的障碍及对策摘 要 中小型民营企业已是社会经济生活中不可缺少的组成部分，成为推动中国经济持续快速发展的动力。但是，目前我国中小型民营企业的发展还存在很多障碍，如所有权结构单一、家企不分、产权不明晰以及政策歧视等，只有对症下药，克服影响中小型民营企业发展的各种障碍，才能使其得到健康、持续发展。 关键词 民营企业发展；障碍；措施 随着我国经济的迅速发展，中小型民营企业已成为社会经济生活中不可缺少的组成部分，在促进市场竞争、增加就业、方便群众生活、推进技术创新、推动国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。然而，目前，我国中小型民营企业的发展还存在很多障碍，本文仅就目前存在的一些较为突出的问题进行分析，并针对性地提出较可行的建议。 一、中小型民营企业发展现状 民营企业是在我国改革开放后产生的非公有制企业，始于20世纪70年代末80年代初，自党的“十三大”召开以后，“鼓励、支持、引导民营企业发展”的政策使民营企业步入蓬勃发展时期，特别是自党的十五大明确提出“民营经济是社会主义市场经济的重要组成部分”后，民营企业得到了长足的发展。据统计，我国目前以中小型民营企业为主的各类中小企业已超过800万家，占我国企业总数的99%以上，其工业产值、实现利税和出口总额分别占全国的60%、40%和60%左右，并提供了75%的城镇就业机会。1976年至2006年，从农村转移出的2.3亿劳动力大多数在中小型民营企业就业。 中小型民营企业规模小、竞争压力大，在夹缝中求生存，因此，更具有进取精神。由于有灵活机动的经营机制，能对各种信息作出迅速反映并集中力量进行研究，从而创造出比大企业更高的创新效率。并且，很多中小型民营企业在不断细化的市场分工中做大做强，成为产业链配套的“配角经济”。 随着中国经济的进一步对外开放，民营企业要做强做大，在内外制度上应有大的突破，但是现行制度环境成为制约民营经济发展壮大的主要瓶颈，创新制度环境是突破这种瓶颈的关键。 二、中小型民营企业发展中存在的主要障碍 1.内部障碍家族管理现象 中小型民营企业向规模发展的内部瓶颈是家族式管理现象。我国中小型民营企业基本上是以家族和血缘关系创办起来的，虽然有些企业有了一定规模和效益，但仔细分析还是家庭作坊式的。由于“一人升天、仙及鸡犬”和“肥水不流外人田”的旧观念，从而产生企业股权结构单一、财产家企不分、企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制等诸多制度弊端，这些弊端随着市场竞争环境的变化及原始积累阶段的结束逐步显现出来，严重制约民营企业的发展。主要表现在： (1)所有权结构单一，增加了资金筹措的难度。由于中小型民营企业最初是从社会的“夹缝”生长起来的，为了发展有时不择手段，导致经营中出现了许多问题，给企业的诚信度蒙上了一些阴影，使其很难从金融机构获得必要的资金支持。创业初期可以凭借血缘、地缘的关系突破资金的阻碍，但随着企业的发展壮大，在实现规模效益时，内部筹资已无法满足企业规模高速扩张的资金需求，不得不寻求金融机构的资金支持。而中小型民营企业单一产权结构管理上的非规范性、非科学性及信用缺失又往往影响自身商业信用水平，使金融机构和投资者对民营企业的信任度偏低，造成从银行渠道贷款及通过资本市场融资难度巨大。 (2)产权不清晰，易导致内部纷争，削弱了企业竞争力。中国的中小型民营企业大多是由父子、兄弟姐妹投资几百元、几千元开始共同创业的，内部产权不明晰，企业治理结构建立在血缘关系基础上。但是，随着企业规模的扩大，资产的增值，特别是企业需要选择继承人的时候，产权不明晰所带来的问题就会变得十分突出。一些人“共患难易、同富贵难”的劣根性，使得他们在权力和利益面前，一方面为争夺继承权而展开争斗，另一方面也会因在企业中的职位安排、报酬分配感到不满意而出现内部纷争，使得企业难以实现真正的规模效益和资产的连续有效积聚，甚至有可能被分解成几个小企业，削弱整体竞争力。 (3)家企不分，易导致“内部人控制”。由于家族制中小型民营企业未实行家庭产权与企业产权的分离，为了牢牢将企业掌握在自己手中，不至于财产外流，往往任人唯亲，把重要岗位和部门都安排给自己的家人或亲属，对外来的经营管理人员则不够信任。当企业利益与家族成员个人利益发生矛盾时，家族成员往往凭借自己在企业中的特殊身份，通过自己手中的权力来实现自己的利益，导致资产流失、管理混乱等“内部人控制”现象，影响中小型民营企业的进一步发展。 (4)家长式管理模式，易导致企业战略决策失误。有些中小型民营企业创业者，凭借胆识和特殊机缘赚到第一桶金后，就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，过分相信自己的经验，抵制现代化的管理模式。在制订战略决策和进行战略选择时，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，只凭“大概”、“可能”、“大致”等非理性判断进行，没有进行深入的市场调查和研究分析，凡事个人说了算，缺乏有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣，导致企业战略决策失误。 (5)任人唯亲的用人机制，难以留住优秀人才。中小型民营企业是以血缘、亲缘关系为纽带的，往往把重要岗位都安排给家族成员，以保证企业资产的安全管理。这种任人唯亲的用人机制，难以引进企业发展所需的优秀人才，即使引进来了，外来优秀人才也难以真正融入企业。由于外来人才在企业得不到所需的信任感和成就感，因此，为老板打工的心理十分强烈，缺乏对组织目标的理解和认可，造成只关心眼前利益，不会将企业的发展作为自己的事业，行为日趋短期化，使得企业不能形成稳定的优秀人才队伍，企业也因此失去了进一步发展壮大的有效动力。 2.外部障碍国家政策上的歧视现象 由于历史的原因，中小型民营企业的发展并非一帆风顺，尽管党的“十五大”已把非公有制经济定性为社会主义市场经济的重要组成部分，各级政府在扶持发展中小型民营企业方面做了大量工作，先后出台了不少相关政策，但就现状而言，仍存在着政策不完善、不配套、不落实的问题。特别是在财税、融资政策等方面，与国有企业、外资企业相比，还不能一视同仁，投资待遇和机会平等的问题并没有得到完全解决。 (1)资金融通环境欠完善。由于我国中小型民营企业大多集中在劳动密集型行业，盈利水平普遍偏低，不能满足贷款或担保条件，虽然1998年中国人民银行就发布了改善对中小企业信贷服务的通知，各级政府也陆续采取了一些措施改善中小企业的融资环境，但迄今为止中小企业信贷环境并没有得到实质性改善。中小型民营企业仍很难从金融机构获得必要的资金特别是长期信贷资金的支持。 (2)财税政策显失公平。民营企业与国有企业和外资企业相比，税费负担仍然过重，如对所得税的重复征收，民营企业除与国有企业一样要缴纳33%的企业所得税外，税后利润还须缴纳20%的个人收入调节税；国家对外资企业实行免三减二的优惠政策，对民营企业则从其开办起征收企业所得税，这种极不合理的税收歧视政策，严重制约了民营企业投资扩张的积极性。 转贴于 中国论文(3)市场准入歧视，造成民营企业的产业范围狭窄。我国民营经济由于受政策的制约，目前进入的产业范围非常狭窄，主要局限在技术含量低的劳动密集型传统产业，如纺织、服装、制造加工、餐饮等行业，而在电信、铁路、金融、石油、天然气等许多产业上禁止民营企业进入。 (4)投资环境差，企业投资愿望弱化。民间投资及民营企业在工商登记、广告宣传、劳动用工、土地使用、职称评定、户口申报以及享用各种社会服务等方面，都不能与国有企业和外资企业享受同等待遇，甚至缺乏企业合法经营和正当权益的法律保护，容易造成中小型民营企业的一些“自暴自弃”行为，特别是有些部门对中小型民营企业的过分“关照”，使得一些中小型民营企业家们在生产上采取短期行为，投资愿望严重弱化，从而影响了企业的发展壮大。 三、促进中小型民营企业健康发展的基本对策 1.强化服务意识，为中小型民营企业经济发展创造良好的政务环境。结合行政审批制度改革、简化办事程序和环节、规范政府职能部门的收费行为、取消不合理的收费项目、在市场准入、经营许可证和生产许可证发放、能源和原材料采购等方面，对各种经济成份要一视同仁，机会平等，不应当按所有制不同实行倾斜政策，另外，在税收、土地资源、人才引进和使用等方面，私营企业也应享有同等待遇。 2.积极构建与中小型民营企业发展相适应的制度体系。(1)建立产权主体多元化的财产组织形式。制度经济学认为，最有效、最关键的激励方式是产权。产权主体多元化是形成强烈的责任心、创造性行为、合理决策和科学管理的基础和前提。首先，产权多元化可构成既相互监督又相互支持的风险共担的多元化投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。其次，产权多元化可以改变公司所有制结构，规范公司治理结构，增强融资方式，改善融资环境，促进公司转变经营机制，建立现代企业制度。(2)建立规范化、制度化的企业决策制度。规范化、制度化的企业决策制度是实现企业低风险、高效率运作的重要条件。对于企业的重大事项，必须建立一套相对科学的、缜密的决策制度。在有章可循、有法可依的基础上，决策要体现出资者的意愿而非管理者的意愿。要针对不同情况，提出不同的方案和思路，在广泛征求相关利益人的意见后，作出决策，以实现成本、收益和风险的最佳配比，从而实现企业长期、健康、快速发展。 (3)建立权责分明的管理理念。管理是企业持续发展的基石，企业管理理念是管理的灵魂。权责分明，一是可以解决企业效率问题，通过权力的下放和责权利的统一，使每个层面都能自主行使判断和决策权，而不需要自下而上的信息传递和自上而下的指令传递，从而大大提升企业运行速度和效率。二是可以最大限度地减少企业内部摩擦，防止部门之间、个人之间发生相互推诿、相互扯皮的事情。 (4)建立强有力的激励与约束机制。良好的激励与约束机制是使企业既富有活力又可实现较高利润的保证，因此，中小型民营企业必须高度重视激励与约束机制的建立，尤其是激励机制的建立。激励的途径可以是产权式的，也可以是非产权式的。 3.积极营造公平、公正的外部环境。(1)构筑低成本优势。“苏南模式”、“温州模式”之所以短短十几年内就显示其旺盛的生命力，与其地域环境的低成本有着不可分割的关系。就江西而言，作为沿海地区的“后花园”，在用地、交通等因素上的低成本优势十分明显，有利于各种形式的经济活跃发展。所以，城市和地区定位是构筑低成本优势的关键环节。经济学家樊纲就指出：“中国经济在相当长的一个时期内，需要不断地利用现有成本比较的优势过于豪华的城市成本过高，不利于吸引投资。”一个地区的经济是这样，活跃的民营经济更是如此。上海市就敏锐地意识到这一点，数年前就在宝山、嘉定、青浦、松江等地设立了众多的工业园区，出台了许多优惠措施，构筑了上海大都市外围的低成本优势，收到了很好的成效。 (2)完善投融资渠道。首先，要激活资本，允许民间资本组建股份制商业银行，为民营企业借贷增添新的渠道。其次，要健全和完善使用担保体系。扩大现有担保公司的基金规模，广泛吸引中小企业、民营企业入股，以解决现有担保公司资金不足的问题，同时，要筹措民营企业贷款担保资金，开展担保业务。再次，要赋予基层商业银行适当的贷款审批权，以减少信贷审批程序的环节，适应民营企业贷款金额较小、笔数较多、时效性较强的特点。 (3)规范税费征管。要敢于破除现行税费征收政策中各种不利于民营经济发展的歧视与不合理规定，完善适合现阶段经济发展的税费征收制度。如统一平衡税收起征点，适当降低某些工本费、注册费、验资费等收费标准，完全杜绝巧取豪夺式的“赞助费顾问费”等。同时，要进一步建立和完善收费公示制度，增加税费征收的透明度，并加大检查监督的力度，发现“三乱”要公开曝光、严肃处理。 (4)消除不合理规定。各级管理部门要根据世界贸易组织规则和市场经济公平、公正的原则，废除或修改体现所有制差别和不适应中小型民营经济特点的政策与管理规定，构建对所有企业一视同仁的政策与管理平台。取消对中小型民营企业在劳动用工、土地使用、职称评定、办理证照、收费等方面的不公平待遇。按照多服务、少干预，多帮忙、不添乱，多设路标、不设障碍的要求，加强对民营企业的管理与服务。 4.积极培育适应市场竞争的企业文化。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源，它对企业的发展起着至关重要的作用。我国中小型民营企业文化的发展史显示，如果企业文化的形成和发展不规范、不系统，产生的文化力就不强，对物质生产力的推动作用也就较弱。只有将企业每个员工的思想和个人发展目标有机地与企业总目标结合起来，形成被企业全体员工认同的企业的价值观、行为规范、作风和宗旨，才能产生强大的企业文化力，为中小型民营企业的持久、快速发展提供源源不断的精神动力。 参考文献： 1全国工商联.中国民营经济发展分析报告(2006)R.中国中小企业河南网，2007-02-02. 2熊责森，易艳.中小民营企业经营者激励约束机制创新J.会计之友，2006，(6). 转贴于 中国论文下载中心 中小型民营企业人力资源管理现状分析 2008-05-31 11:11:45 中国养老金网 改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的中国私营企业调查指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。下图表现不同规模程度私营企业主对直接掌握管权的态度：（图略）（文献来源：2002年中国私营企业调查报告） 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低 中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。 漠视人力资本的投入 由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。 缺乏长期有效的薪酬与激励机制 在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。 此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。 企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。 在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。 中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。 【作者：刘江】【出处：新资本推荐清辉】试析我国中小型民营企业人力资源开发与管理现状及应对策略改革开放二十多年，在中国经济领域，出现了一股耀眼的新势力，它不是改革开发前十年的国有企业，也不是改革开放后十年时的合资或外商独资企业，而是近几年民营企业的蓬勃发展，成为国民经济的重要组成部分。特别是第十六届全国代表大会关于“发展非公有制经济形式，促进民营企业的快速发展，实现全面小康社会”的精神，为民营企业的发展提供了更为广阔的发展空间。但是，在任何时候都是机遇与挑战并存，当今时代，企业的综合实力是以人力资源为核心的竞争，它已经成为企业变革图强的关键。这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的开发和管理。特别是中小型民营企业，虽然经受了市场竞争血与火的洗礼，现在正处于快速发展的阶段，但其发展的道路并不是坦途。它们中的绝大部分都在管理上存在着这样那样的缺点，尤其是在人力资源竞争上受到了极大的挑战。 一、人力资源与企业发展 人力资源(Human Resource)是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个指标，是一种无形的国民经济资源。由于人力资源具有主观创造性，是一种能动的智力资源，在知识经济时代，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用越来越明显。戴尔卡耐基说过“假如我的企业被烧掉了，但是把人留住，我20年后还是钢铁大王。”这充分说明人是企业生存的第一资源。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的。 1人力资源是中小型民营企业冲破自身发展束缚的重要因素 中小型民营企业中有很多非常成功的例子，这些企业虽然规模不大，但通常在所属行业中已有一席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，具备了大踏步前进的条件和能力。可此时他们所固有的许多问题往往会暴露出来，阻碍企业的进一步发展，甚至危及企业的生存，演绎着中小型民营企业“创立、崛起、衰败”的三部曲。到底制约民营企业发展的瓶颈是什么呢？我们又应该怎么样突破这个瓶颈呢？在诸多的问题中，人是关键。解决好人力资源问题对企业的发展具有决定性的意义。对中小型民营企业来说， 资本很重要，但运用资本的人更重要。 2.人力资源是中小型民营企业可持续发展的关键 21世纪是人力资源导向时代，企业面对资源全球化的竞争，人力资源就成为了企业核心竞争力的关键， 因为高质量的人力资源具有不可复制和模仿性。资本、劳动力和技术进步是企业经济增长的三要素，而三者可以说都是人力资源不同侧面的表现。各个资源要素的协调发展是企业生存的条件，面对有限的自然资源和转变经济增长方式的形势下，中小型民营企业在解决其他问题的同时，一定要做好人力资源的开发和管理工作，它是企业可持续发展的首要条件。 二、我国中小型民营企业人力资源开发与管理存在的问题及原因 1.有求贤若渴的意识，但宗族观念强烈 中小型民营企业的快速发展使得人力资源供不应求,中高级管理人员和技术骨干的匮乏，使得企业发展的后劲不足。为了改变面临的困境，企业急需从外部选聘人才。但因改革开放后第一代民营企业的老板大都文化程度不高,且深受社会传统文化的影响, 宗族观念严重，招进的企业员工基本都是自家的亲戚，这些人没有先进的管理理念，没有高超的技术，不但没有给企业带来活力，反而成为企业发展的负担。 2.有相对丰富的人力资源，但缺乏人力资源的管理理念 大多数民营企业为了发展招进了大批高学历、高技能，具有专业的知识和技能的人才，但受各种因素的制约，我国民营企业中绝大多数企业没有设立人力资源开发与管理部门, 对人力资源缺乏完整科学的开发计划，没有对人力资源管理的工作进行分析和说明，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退全凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，造成岗位设置与人员配备不合理，造成企业人力资源浪费。 3.有挽留企业人才的要求，但漠视人力资本的投入 许多中小型民营企业主存在功利主义,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养, 缺少必要的、必需的培训，不给人才提供学习、“充电”的机会，忽视人力资源的增值。即使有培训，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能,。有的企业为了避免人才流失，通过扣押工资等方法来阻止人才流动，更是对人才积极性和创造性的极大挫伤，也违背等价公平的原则，其后果是造成人才流失，极大阻碍了企业自身的发展。 4.有建立现代化企业制度的愿望，但摆脱不了家族模式的管理方式 每一个企业主都渴望把自己的企业做大做强，成为建立起现代企业制度的大企业。在寻求民营企业发展过程中, 不少中小型民营企业对公司进行管理改造，但是大多数民营企业摆脱不了家族式企业管理模式，担心从外部选聘的人才不能忠于自己，忠于企业。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业的核心部门都由本家族人士掌管，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任，同时使得引进的外来人才得不到重用。 5.有积极响应国家号召的行动，但缺乏良好的人力资源管理外部环境 第十六届全国代表大会为民营企业的发展提供了广阔的空间，各民营企业也憋足劲要抓住发展的大好时机。但由于我国的人才市场发育较晚，滞后于社会经济的发展，不足以满足企业与人才双方的现实需要。另外，我国人才市场的立法不完善，缺乏符合人才市场自身特点的有力的监督手段，使人才市场的诚信度不高，以至于人才市场出现诸多发布虚假招聘信息、伪造文凭、价格欺诈等不规范行为。人才市场的不完善制约中小型民营企业的招聘，影响其人力资源管理水平的提高。 三、发展和完善中小型民营企业人力资源管理的应对策略 1.转变观念，加大人力资本投资 国家应为中小型民营企业老板创造有关现代企业管理方面的培训，提高他们的的素质，培育他们全方位把握的思考方式，尊重每一个员工的人格，相信员工的智慧，在目前家族式管理模式的基础上进行创新, 创造各种条件鼓励员工参与管理，激发出企业活力，从而吸引大批优秀人才的加盟。另外企业老板要把企业培训当作一项投资而不是消费，加大企业资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训，通过培训提高员工的积极性和创造性，提高员工整体素质，增加企业产出的效率和价值，既使企业受益，也提高员工本人的素质和能力，使员工受益，从而增强企业的凝聚力。 2.完善公司制度,实现向现代企业制度的转变 中小型民营企业制度在实践的过程中有了很大的改进，但与现代化企业制度的要求还存在着不少差距。从企业的长远发展来看，必要时要摈弃传统的家族式观念,从根本上实现企业制度的转变。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，把“一人制”的企业变换为合乎市场规范的企业；另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促进各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。 3.塑造企业文化，建立科学的人才激励机制 一是要对员工进行科学的招聘、选拔和任用。做到人尽其才，避免人力资源浪费，增加企业成本。二是要建立科学的业绩考核体系。建立客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法及奖惩制度。使每位员工明确知道自己的权利和义务，使技术分工条理化、明确化，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。三是要营建企业文化。加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业群体精神，成为促进企业发展的无形力量。 4.积极发挥政府引导和监督作用，培育完善的人才市场体系 政府在经济发展过程中，要加强宏观调控和服务职能，要合理制定人才发展战略规划和人才结构布局和队伍建设措施，要抓好公共人才市场基础设施，如修建公共人才交流场所及人才信息发布中心、配备现代化的办公设备组建信息发布设备、媒介物等， 创造良好的人才成长发展环境，培育人才市场体系，监管人才市场的运行，调节人才的社会分配，保证人才与经济社会协调发展。为企业发展提供良好的社会化服务。 进入21世纪,中小型民营企业,为了应对这些挑战,民营企业就必须重视人力资源的开发,在充分尊重和满足员工个人发展和精神的基础上,达到企业与个人的“双赢” 总之，只有结合我国中小型民营企业的实际，积极应对人力资源开发与管理的挑战，采取积极有效的人力资源管理策略，完善民营企业的人才管理，把员工职业生涯规划与企业规划结合起来，稳定员工队伍，留住人才，提高企业人才的综合素质，实现人力资源最佳配置，中小型民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。 参考文献: 1刘智勇:与民营企业人力资源管理.人大复印资料乡镇企业、民营经济,2002(5) 2关淑润:现代人力资源管理与组织行为.北京:对外经贸大学出版社,2005 3王琪延:企业人力资源管理.北京:中国物价出版社,2