XX有限公司绩效管理办法.doc

XX有限公司管理标准 Q/KDG0201-2011XX有限公司基层绩效管理办法编制：绩效项目咨询小组审核：绩效项目执行小组批准： 2011年 月 日发布 2011年 月 日实施 目录第一章 总则一、绩效管理的目标二、绩效管理的原则三、本办法的技术方案四、本手册的适用范围第二章 绩效管理组织、职责与权力一、绩效管理的直接责任人二、绩效管理的技术服务与监督机构第三章 绩效管理程序及操作细则一、绩效管理流程总表二、绩效计划三、绩效辅导四、绩效评估五、考核结果的处理及应用六、绩效分析第四章 附则一、 原有绩效管理方法的应用二、 绩效记录保存与管理三、 修订与解释权四、 生效日期附表：附表一： 下月工作重点列表附表二： 下月个人工作计划简表附表三： 月度绩效考核表附表四： 工作能力评估表附表五： 绩效面谈记录表附表六： 绩效申诉记录表第一章 总则1. 1 绩效管理的目标（1） 绩效管理的基本目标是：根据部门绩效目标及岗位职责，采用绩效管理工具，客观评价部门内基层管理人员的工作表现与工作能力。（2） 绩效管理的最终目标是：改善基层管理人员及员工的工作表现与工作能力，提高其事业成就感与满意度，确保部门业务目标的实现。1. 2 绩效管理的原则（1） 公开原则：对被考核考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明动作。（2） 客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。（3） 开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。（4） 差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，经以客观、公正反映不同岗位的业务特点。（5） 常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。1. 3 本办法的技术方案 基层绩效管理方法要求实效、简单、灵活，易于推广使用，目标管理方法（承诺制）是最贴近实际和可操作的技术方案。为实现对一线部门的即时督导与即时评价，将基层绩效管理的基本考核周期定为月。1. 4本办法的适用范围本办法适用于公司各部门基层管理人员及员工，其中基层管理人员包括：生产车间正（副）主管、品管员、仓管员、生产线检验员、月薪制员工及物料员。第二章 绩效管理组织、职责与权力2. 1 绩效管理的直接责任人（1）各级直线上级为各部门基层管理人员及员工的考核者，是各部门基层绩效管理的直接责任人，具体地说： 副总经理是各部门正（副）主管、品管员、仓管员的考核责任人； 各部门主管是直接下属线检、月薪制员工及物料员的考核责任人。（2）考核者的责任包括但不限于： 设计考核方案。包括考核指标、目标值、权重和评分标准； 实施绩效管理，包括：业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，绩效评估，业绩面谈，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等； 督促下级部门实施业绩管理，并监督其开展情况； 协调隔级因考核引起的争议，审核被考核人的意见和申诉，并对其作出裁决；（3）考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分。（4）考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力。（5） 考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效，必要时应将总是报总经办寻求解决。2. 2 绩效管理的技术服务与监督机构总经办是各部门基层绩效管理的技术服务与监督机构，其核心责任包括：2. 2. 1 技术服务。包括：绩效管理体系的设计，应用辅导，绩效管理技术，技能方面的培训，疑难问题的解决，等等。2. 2. 2 总体控制。包括对基层绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综合分析，等等。2. 2. 3检查督导。采用定期、不定期的方式，检查基层绩效管理过程的规范性、及时性、考核结果的公平性、客观性，并督促其即时改正。2. 2. 4 处理投诉。调查和处理各被考核人员的绩效申诉。2. 2. 5 档案保管。负责建立和维护各被考核人员的绩效档案，并对绩效结果的应用提出建议。第三章 绩效管理程序及操作细则3. 1绩效管理流程总表序号子流程子流程描述输出结果时间结点1绩效计划考核者与被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为书面协议的过程月度绩效考核表考核周期开始之前2绩效辅导在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导月度绩效考核表考核进行中3绩效评估对实际绩效与计划绩效之间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效月度绩效考核表、绩效面谈记录表、绩效申诉记录表、考核周期结束后4结果应用将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等考核结果处理与分级绩效评估后5绩效分析对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为下一周期工作的指导绩效分析报告绩效分析后3. 2 绩效计划绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为书面协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理特循环的起点。绩效计划流程表序号步骤步骤描述输出 结果截止时间1召开月度工作规划会议由上级主管召开下月月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成下月工作重点列表下月工作重点列表每月23日2被考核人自报月度工作计划根据月度工作规划会议的精神，被考核人填写下月个人工作计划简表交直接上级。下月个人工作计划简表每月24日3目标沟通直接上级与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重月度绩效考核表每月26日4书面确认直接上级与被考核人签订月度绩效考核表月度绩效考核表每月28日.2.1 召开月度工作规划会议每月23日之前，由上级主管召开下月月度工作规划会议，全体被考核下属参加会议，会议的形式可以相对灵活，也可以结合部门的其它工作会议进行，会议的目标是：（1）上级主管传导公司的重点工作信息，以及本部门的重点工作信息；（2）与会人员补充；（3）对部门下月的工作重点达成共识。会后应将共识的工作重点以下月工作重点列表（附表一）的形式整理并发放给各位被考核人。3.2.2 被考核人自报月度工作计划根据月度工作规划会议的精神，结合自身的岗位职现，被考核人拟定下月个人工作计划，并将工作计划中的关键信息填入下月个人工作计划简表（附表二），上交直线上级。3.2.3考核目标3.2.3.1 考核指标（1）月度考核指标为工作目标完成情况。（2）工作目标分为定量目标、任务目标和例外目标。（3）各类目标的定义、来源、考核方式如下表序号目标类型定义 来源考核方式1定量目标以数量方式衡量的工作目标 对直线上级的考核目标 业绩指标库（参考） 部门月度工作计划 部门职责以数量方式计算考核成绩2任务目标以项目的形式下派，以完成情况衡量的工作目标 对直线上级的考核目标 部门业绩指标库（参考） 部门月度工作计划 部门职责以对任务完成情况的评价计算考核成绩3例外目标在考核期初没有计划，在实际运行中增加的任务目标与定量目标当月重点工作记录，计入月度绩效考核表以对任务完成情况的评价计算考核成绩（4）考核指标的数量控制在46项以内。（5）在可以使用定量目标的情况下，尽可能使用定量目标，但对于某些无法简单量化的工作内容，不盲目追求量化。3.2.3.2 权重分配权重分配的基本指导思想是：通过结被考核者的岗位职责及对经营业务的影响程度的分析，确定各项工作目标的重要程度，并赋予相应的权重，以达到突出重点，综合平衡的目的。权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。（1）权重分配的流程如下：将各项工作目标按重要程度排序；权重分配；（2）注意事项单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制10%以上；工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高。考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标尽可能采用相同权重。（3）例外目标的权重分配：对于考核期内的例外任务，要根据任务的重要性、难度、工作量分配权重，权重分配的原则如下：序号例外任务类型定义权重1A类重要的、难度较大的任务30%2B类工作量较大的任务20%3C类一般性临时任务10%例外任务的权重来自于既定权重的再分配，即：按比例缩减原有项目权重，使得例外目标达到上述权重。以上“例外目标的权重分配”仅作为参考，直线上级可根据实际酌情进行调整。3.2.3.3 能力评价正（副）主管，半年度考核增加能力评价，能力评价方法及内容见后，半年考核成绩中：半年的目标考核平均成绩占80%，能力评价占20%。3.2.4 目标沟通每月26日之前,直线上级与被考核人就考核目标进行沟通,沟通过程中，直线上级应持有下月工作重点列表、被考核人岗位职责、被考核人下月个人工作计划简表，并在沟通之前详细阅读了上述资料，以及进行了必要的准备。下月绩效目标沟通可与上月绩效评价合并进行，目标沟通的程序如下：（1）直线上级与被考核人确认其下月个人工作计划简表；（2）直线上级根据部门目标，提出应增加的工作内容，并经被考核人确认；（3）双方确定工作目标4-6项；（4）逐项讨论工作目标的目标值、权重分配；（5）在一次不能达成协议的情况下，可以进行第二次沟通，一般情况下，沟通最多不超过两次；（6）多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式；（7）沟通的结果由部门助理或指定的辅助人员整理在月度绩效考核表中。3.2.5 书面确认考核人及被考核人在月度绩效考核表（附表三）上签字确认。3.3 绩效辅导绩效辅导是在考核同期中为使下属达成目标而进行的辅导，绩将效辅导包括启动辅导、期间辅导和周回顾辅导三种形式。3.3.1 启动辅导在新的考核周期开始前，直线上级与被考核人就月度绩效考核表进行深入的沟通，直线上级帮助被考核人将月度工作目标按月度分配或分配到各周。3.3.2 期间辅导通常，期间辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：具体指示：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的下属，需要给予较具体批示型的辅导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。方向引导：对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的下属，需要给予方向性的指引。鼓励促进：对于有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的下属，应给予鼓励和继续改进的建议。3.3.3 周回顾为了保证每月绩效目标的实现，直线上级要定期了解下属的绩效计划完成情况，即进行周回顾。周回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保下属能完成或超越既定的绩效目标和工作计划。周回顾的基本流程如下： 被考核人对照月度绩效考核表，回顾本周任务完成情况； 直线上级与被考核人沟通，对照绩效考核表，检核任务完成情况； 直线上级与被考核人的任务完成情况进行口头评价，帮助其分析原因，指出改进方向； 被考核人提出资源需求以及可能影响任务完成的风险，争取直线上级的支持。3.4 绩效评估绩效评估是对实际绩效与目标绩效之间的正式评估，绩效评估包括六项基本工作：自评、数据统计、直线上级打分、能力评价、绩效面谈、绩效申诉处理。3.4.1 自评次月4日之前,被考核人对照月度绩效考核表进行月度自评，将自评记录填写在月度绩效考核表中，上效直线上级处。3.4.2 数据统计对于月度考核中的量化目标，需要进行数据统计，经支持绩效评估。一般情况下，直线上级将此项工作效由部门助理或其他指定的人员完成。在考核期初，该统计人员就应明确数据提供的责任人及具体要求，数据提供者应对数据的质量负责，确保数据的及时、真实、准确。月度考核数据统计应于次月5日之前完成，并填写在被考核人人月度绩效考核表。3.4.3 直线上级打分对于月度考核中的任务和例外目标，由直线上级打分，任务的打分标准采用六等评分法，即S、A、B、C、D、E。评分级别标准描述绩效分数S任务完成情况完全达到或超出预期95-100A任务完成情况较好，部分超出预期90-94B任务完成，质量一般85-89C任务未完成，但差距不大75-84D任务完成不足一半，或质量较差65-74E不能积极完成任务，或质量很差64分以下在打分中直线上级所应遵循的原则包括：（1）系统平衡，力求对所有下属的评价标准一致；（2）全面回顾考核周期内四次周期回顾的情况，对于被考核人的目标完成情况及过程进行全面的评价；（3）对于有显性成果的目标，应考核成果的完整性以及实施效果，据此进行客观的评价。（4）必要的情况下，征求副手及被考核人同级别人员的意见。344 能力评价正（副）主管半年度考核增加能力评价，能力评价在半年度考核成绩中占有20%的权重。能力评价包括优势能力、本季度能力提升、能力发展目标三个维度。其中，“优势能力”、“能力发展目标”属于指标性指标，不计入考核分数，仅“本季度能力提升”计入考核成绩。评分级别标准描述赋分S能力进步显著满分的98%以上A能力有一定进步满分的95%-97%B没有进步满分的85%-94%C能力有所退步满分的70%-84%D能力退步很大，工作态度很差满分的69%以下能力评价由同事代表、直线上级、隔级直线上级分别进行评价，由直线上级进行汇总并确定分数， 同事代表、直线上级、隔级直线上级的权重比例为3：5：2，对于各个评价维度，评价人应应简单写明打分的理由和依据。能力评价表使用工作能力评估表（附表四）3 绩效面谈考核期末，直线上级与被考核人必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写绩效面谈记录表（附表五）。一般情况下，本考核周期的绩效面谈与下一考核周期的绩效目标沟通可以合并一次进行。绩效面谈的内容包括但不限于：讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；制定有效、合理的绩效改进计划；讨论下一周期考核目标，具体做法见。.绩效申诉处理（1）被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行充分沟通，尽量达成共识。（2）如果仍有异议，被考核人有权向隔级上级申诉，即：直线上级为部门主管者，向副总经理申诉；直线上级为副总理者，向总经理申诉，如此类推。（3）申诉需进行书面记录，填写绩效申诉记录表（附表六），其中包括：申诉者意见、被申诉者意见，调查取证结果和处理意见。（4）申诉受理人有责任受理被考核人提出的申诉，进行调查，并及时给予答复。3. 5 考核结果的处理及应用 绩效考核结果的应用包括两个内容，一是结果处理；二是考核结果在工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展中的应用。3.5.1 考核结果的处理一般情况下，考核结果不宜进行直接比较，需要对考核结果进行处理，具体处理如下：（1）直线上级对全部下属的考核成绩按照分值进行排序；（2）按照排序顺序分为A、B、C、D、E五个级别；（3）绩效考核结果分布：正（副）主管A级不得多于2人；质检、副主管级别以下C级以下不得少于3人；（3）特殊情况下，直线上级对于分布结果具有一定的调节权力，但调节人数不得多于1人，并须经隔级上级的批准。（4）考核级别与绩效系数的对应关系如下：考核级别SABCDE绩效系数1.4-1.51.1-1.20.9-1.00.7-0.80.5-0.60.2-0.33.5.2 考核结果的应用作为工作改进的依据（绩效面谈的结果应用于下一周期的工作）；作为工资晋级和绩效奖金的依据；作为其他形式奖励的依据，如：福利、特别奖等；作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；作为管理者职业发展的依据；根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。3.6 绩效分析绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析，绩效分析的内容包括两个方面：（1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为督促下属改进的目标；（2）绩效管理技术评价：本周期内的绩效管理流程是否规范？指标的设计是否科学？标准值的设定是否合理？数据的采集与处理是否准确？下属对绩效管理的意见与建议是什么？考核结果是否真实反映了部门的表现？考核结果是否与部门整体表现一致？在考核技术方面还可以进行哪些改进？绩效分析的责任部门是人力资源部，形成的绩效分析报告应呈交总经理审阅。第四章 附则4.1 以上方法侧重于基层人员的考核，对于普工、销售人员，公司原有的、行之有效的考核方法可以在上述文件精神的基础上，修改、完善、继续使用，作为上述方法的延伸及有力补充。4.2 绩效记录保存与管理考核双方均应保存绩效记录，包括月度绩效考核表、工作能力评估表、绩效面谈记录表、绩效申诉记录表等；人力资源部作为管理部门，应将上述资料收集、整理、备案，保存期不低2年；任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经双方当事人签字方可生效；调阅绩效记录，需经被调阅人的隔级上级批准。修订与解释权本办法的修订和修改权属于中山市康德水族用品有限公司人力资源部。4.4 本办法自公司批准之日起生效。附表一：下月工作重点列表部门姓名工号职务填写时间序号重点工作描述备注12345678910附表二：下月个人工作计划简表部门姓名工号职务填写时间类别序号个人工作计划上级评价是否考核项目考核方案备注指标目标值及分值计算方法权重个人制定工作计划12345上级补充项目678910沟通双方签字：被考核人签名： 考核人签名： 日期： 年 月 日附表三：月度绩效考核表被考核