XXXXX公司成本管理年活动专题报告.doc

XXX公司成本管理年活动专题报告成本管理是企业经营管理的重心，也是企业经营管理的重大难题之一。成本管理水平的高低直接决定了企业经营效益的好坏，在激烈的市场经济竞争下，产品边际贡献相差不大，强化成本管理对企业经营大有裨益。XXX公司立足自身所处环境，抓住问题的主要矛盾，建立了适合自身发展的成本管理体系。一、建立健全成本控制体系，夯实成本管理基础，为公司的成本管理工作提供了重要保证。1、成本管理制度XXXXXX公司依据XXX公司的有关规定，制定完善了适合自身发展的成本管理制度，并将制度标准化、实例化，本着效益、高效使用、因地制宜的原则，将成本管理制度和经营责任制考核紧密结合起来。充分发挥考核机制，明确成本管理中的责任和义务，进一步优化成本管理流程，确保一些重要的成本管理控制点健康稳定的运行。2、强力推进成本预算体系XXX成本预算是成本管理的主要方法，XXX公司结合自身的实际情况，建立了相应的成本预算体系，各职能部门、项目部和加工厂充分利用自身的管理优势，对成本中占重要份额的能耗、成材率等重点指标进行的全过程控制，并有针对性地采取有效措施，强化考核奖惩机制，使降低成本指标落实到实处，最终形成一系列贯穿生产过程的预算控制线，确保成本预算指标的完成。二、成本管理过程中的重要原则。成本管理是一项系统工程，是一个全员、全过程的管理控制活动。在成本管理过程中不应盲目，应掌握以下重要原则。1、效率与效益并重的原则效率是管理范畴的概念，管理是有成本的。在实际经营管理过程中，企业不能为了高效而牺牲了企业效率，当然也不可能仅仅为了提高效益致使效率过于低下，比如说，为了降低办公用纸的消耗而安排专人去登记、检查、控制、考核，这样做法的后果往往是：效益提高了，效率却降下了来，往往是得不偿失的。再者，由于管理成本的上升，纸张消耗降低带来的效益可能无法弥补管理成本的上升，这种“劳民伤财”的做法是不可取的。这样的例子举不胜举，应引起重视。2、边际贡献最大化原则管理会计学告诉我们：只要有产品边际贡献，企业完全可以盈利，问题是业务量到底能做多大，XXX公司在现有的钢结构年设计能力下，坚持“量力而行、有进有退”的营销战术：当加工资源任务饱满时，坚持以“利润最大化、市场占有率最大化”为目标的经营方针；当加工资源任务相对不足时，坚持以“保持一定利润，求发展”为目标的经营方针；当加工资源任务严重不足时，坚持以“保边际效益，求生存” 为目标的经营方针。假如一个企业的产品单位边际贡献等于或高于行业单位边际贡献，企业考虑的不应该是如何进一步降低成本，而是如何把业务量做上去，扩大市场占有率。要是一个企业的产品单位边际贡献远远低于行业单位边际贡献，在排除市场营销因素外，企业应重点考虑如何把成本降低，而不是盲目的扩张。3、区别对待问题主次矛盾马克思主义哲学告诉我们：做事情要抓问题的主要矛盾。当然，主要矛盾和次要矛盾也是可以相互转化的；所以，次要矛盾也要适当的控制，以免量变引起质变，发展成为问题的主要矛盾。做企业管理更应该清楚的明白这一点。例如：钢结构产品的生产中，成材率应该是钢结构成本管理的过程中的主要矛盾，焊条消耗是次要矛盾，成本控制应以提高成材率为重点，焊条消耗采取模糊管理，可以采取与焊材（辅助材料）打包控制的方式，而不应该耗费巨大的人力去研究、统计、控制、分析焊条的消耗。除非车间的焊条浪费非常严重，以至于严重的影响了企业效益。细节管理讲究的是以小见大，四两拨千斤的效果，而不是千篇一律、面面俱到。4、严格内部控制原则内部控制制度同样是企业管理的重大难题，问题往往出在执行上，有的单位内部控制制度非常健全，却形同虚设；有的单位故意忽视内部制度控制的XXX，目的很明确，就是为了的方便自己。内部控制制度与成本管理有着莫大的关系，一个采购员可以吃掉企业百分之一到百分之五的销售利润率也已经司空见惯。特别是对钢结构行业来说，主要材料占的比重较大，内部控制差的单位，采购员可以吃掉企业百分之二三的销售利润率不足为奇。这就是为什么一些民营企业往往是老板自己或者亲戚担任采购角色。实际上，办理采购业务的人员最应该实行轮岗制，采购员往往是公司里最有钱、最奢侈的一族。当然，内部控制XXX不仅仅是控制企业的不廉政行为，而且可以使企业避开重大的经营风险。比如说，内部控制健全的单位很少或不会因手续问题遭到对方单位的起诉风险。三、钢结构行业的成本管理应该做些什么成本管理应以“突出重点、狠抓效益”为原则，强化细节管理意识。对成本管理过程中的薄弱环节，采取强有力的措施，破除成本管理中的管理瓶颈。提高成本管理不要仅限于降低生产成本和管理费用，而应从管理的角度出发，先找个“有钱”的客户，把采购成本降下来，把产品成本成材率提上去，千方百计保证项目工期，杜绝质量事故、安全事故的发生。企业的成本管理也就见效了。成本管理不应该把大量的精力浪费在生产过程中焊条、氧气等细枝末节的考核上。加强成本管理，重点应做好以下几点：1、加强采购管理，努力降低采购成本，保证物资供应及时、安全。加强大宗原材料和通用辅助材料采购管理工作，明确采供部管理职责，加强招投标业务管理工作，尤其加大对主要材料采购的监管力度，与信誉好的供应商建立良好长期合作关系，以降低采购成本和实现借力发展。首先、提高认识，强化采购成本最低化理念。采购管理工作是企业非常重要的管理工作，尤其是我们钢结构行业，材料费占工程总造价比重非常大，采购管理工作直接决定了企业的经营业绩。麻雀虽小，五脏俱全。不论公司大小，也应该严格按照XXX公司制度办事，尤其是按照国家财经纪律办事。其次、招标采购制度是被国际认可的降低企业采购成本最有效的方式。严格招标采购制度，注重过程控制，增加招标采购工作的透明化，坚决杜绝采购价格少数人说了算的现象，千方百计努力降低采购成本。最后、加强采购物资验收工作，工程质量、工期与采购材料的质量存在密切关系。很多时候，工程纠纷的产生往往是因材料质量引起的。当然，还要加强财产安全管理，尤其是施工现成的原材料、产成品。不能随便丢失，那也是白花花的银子换来的。2、加强质量控制体系。坚决杜绝重大的质量事故。质量是企业的生命线。产品质量管理与成本管理是相辅相成的，企业应该坚决杜绝任何质量事故，因为一个小小的质量事故往往会被客户放大好多倍。给企业造成的损失轻则几千元，重则几万元，甚至上几十万元。一个重大的质量事故可能谁给企业带来灭顶之灾，应引起重视的。所以，企业应加强质量管理，严格按照QES管理体系，强化生产经营过程控制，推进标准化作业，执行现场工艺纪律，推行安全质量标准化。本着“用户的质量要求，就是我们的质量标准”原则，加大职工培训力度，不断强化质量意识。坚决杜绝重大质量事故的发生，减少不必要的成本开支。3、加强安全管理安全问题是个老生常谈的问题，企业生产中，应该想方设法杜绝安全事故的发生，因为安全事故不仅仅给企业造成损失，还给员工造成巨大伤害。4、再谈工期问题纵观整个钢结构行业，工期拖延是整个钢结构行业诟病。当然，问题的出现是多方面的，企业应该从源头控制好，不是自己的问题，一定要征得甲方签证，不要闷头傻干。否则，最后对簿公堂全部是你的错，扣你一个百分之五六也不成问题。当然，要是自己的问题，被扣个就百分之五六双方可能都能接受，要是对方单位还不解恨，就要拿钱说事了，给你耗着，让你跑N年也不给清账。总之，工期问题是个大问题，企业应好好找找原因了。5、加强签证问题、施工现场管理、余废料等细节管理签证问题、施工现场管理是成本管理中的重点。要采取一些奖惩激励措施，与业绩考核挂钩，实行过程控制。设立余废料利用奖，即加工厂每使用1吨余料给予300元的奖励，这个措施的实施，不仅提高了职工的干活积极性，还为分公司降低库存、提高材料利用率、降本增效方面带来积极因素。四、成本管理中不可忽视的人力资源成本成本管理是企业管理活动，成本管理活动也有成本的。人力成本管理不容忽视。不考虑人力成本的成本管理是失败的成本管理。1、定期编制人力成本报告，分析成本管理中的管理要素的必要性企业的人力成本常常被认为是工资、奖金的支出，其实不然。首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用、间接费用和资源占用费的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用如社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用等。资源占用费人力资源使用过程中的机会资源占用费，例如，你要增加一项管理活动，无法从现有的人力资源中获得，只能通过招聘增设一个岗位，同时你要分配给他一些使用资源如电脑、笔墨纸砚等，这一块费用开支也是很大的，也应该算作人力成本的一部分。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。诚然人力成本需要管控，但，管控人力成本不等于减少人力成本，管控人力成本不等于减少员工收入，职工收入较高也