企业人力资源开发-彭剑峰

1 中国企业人力资源开发与管理的十大问题 中国人民大学 教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋 2 企业家与企业经营管理团队是企业第一战略性人力资源。 企业家与企业经营团队的领导力开发，是企业能力建设的关键，也是基于能力的人力资源开发与管理的核心内容。 员工执行力首先取决于高层的领导力。（基于价值观的领导力） 国有企业职业经营人才队伍建设是人力资源开发与管理的首要问题。 一、员工执行力不足与领导力短缺 企业领导力与职业经营团队建设 3 企业家的自我超越与以价值观为基础的领导力的提升（国有企业家的人生价值定位、愿景创新与行为方式转型）； 职业经营团队的胜任力或领导力模型设计与企业领导力培养开发规划的制定； 建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）； 职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计； 领导人才继任者规划。 要点： 4 案例 : 柳传志的人生价值定位与联想文化研究的三个命题 华为选拨干部的二维结构和三维结构 粤美的的职业经营者队伍发展计划 摩托罗拉领导力发展规划 5 建立愿景、确定共同目标 （企业愿景与目标的认同） 创建互补团队、统一认知（ 在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队） 信任沟通、授权赋能 （信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台） 制定规则、有效激励 （制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束） 企业领导团队建设的关键 6 领导力提升是企业人力资源能力建设的核心，是组织实现战略目标的牵引力。 关 键 战 略 举 措 对领导者的 要求 人才的评估与发展 战略目标 建立领导素质模型及评价中心 业务需求 管理需求 竞争环境 领导力提升 人才机制 基 于 战 略 目 标 的 调 整 领导力模型的构建 7 领导力 素质现状 有提升的必要 领导者素质模型关注点 领导者领导力发展计划 领导力 胜任素质 适应当前需要 领导力 未来要求 适应未来需要 领导素质模型的关注点 8 案例 1：某电力企业经营决策类管理者领导力模型 领导品质 领导能力 组织承诺 社会责任 大局观念 团结协作 廉洁 正直 自省 尊重 追求卓越 战略思考 理性决策 客户导向 学习能力 计划与组织 公共关系 领导影响力 培养人才 团队建设 9 职业经营者 素质要求 包容与开放的心态 理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的差异。 决策力 能够依据形势，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动支持决策。 创新能力 不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新理念、新方式、新产品，不断改进工作学习方法，提高组织的工作绩效，以适应新观念、新形势发展的要求。 持续学习 树立终身学习的观念，自己积极学习新的知识和技能，同时与他人分享学习经验，在组织内部建立学习型组织，最终不断提高工作质量和效率。 领导魅力 具有感召力和影响力，具有能使下属信服、赞同和追随的能力。 成就动机 指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。 案例 2、某家电企业职业经营管理者的领导力模型 10 领导人才的核心胜任力分为两种： 基础能力： 领导人才都应该具备的能力，主要针对初级和中级人才。包括：业务熟练度、人际关系、领导 /影响力、人员管理、项目管理、客户为中心、变革管理。 高级能力： 主要针对高层领导人才的需要和特点。包括：国际化思维、企业家创新精神、战略管理。 领导人才的培养： 初级领导者： 注重知识和操作技能； 中级领导者： 加大学习量，强化实践环节和业务模拟环节； 高层领导者： 以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验的分享为主。 案例：摩托罗拉最新领导人才胜任力模型 11 案例： 华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点： 一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里； 二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。 12 三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。 四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。 五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。 13 二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾 建立基于职位 +能力的复合型人力资源管理系统 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾 建立基于职位 +能力的复合型人力资源管理系统 人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统 14 核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗 基于职位的人力资源管理系统的特点 15 基于能力的人力资源管理的特点与内容 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本） 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一； 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗； 16 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位 +能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系； 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励； 17 6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案； 18 8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应； 9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。 19 要点 从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职类、职种、职位） 从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队胜任能力） 在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案 20 四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系统 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 职位 +能力的人力资源运行系统要点 21 核心人才频繁流动、高管人员集体跳槽给许多企业带来极大的困扰与损失。这种困扰与危害主要体现在四个方面：、人才带走了知识与客户； 、由于人才的出走给企业的经营业务带来岗位人才真空； 、企业需要支付人才流失的替代成本与引进成本； 、破坏组织的和谐，弱化了组织内部的组织承诺与员工的忠诚。 高端人才频繁的流动与跳槽主要是来自四个方面的驱动力：一是有节制的人才流动可以带来人才自身的价值增值；二是高端的知识型员工不再是简单的追求终身就业的饭碗，而是追求终身就业的能力，三是高端人才与经营管理人才严重短缺，企业人才需求缺口大，使高端人才有了更多的选择权；四是企业内部人才生态环境恶化。 没有基于战略对核心人才进行定义并予以关注。 三、核心人才频繁跳槽与集体跳槽 核心人才规划与核心人才队伍建设 22 企业抑制核心人才频繁流动与集体跳槽的措施： 1、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）； 2、企业 知识管理系统 的建立，不仅留身更需要留智留心；为核心人才提供多种职业发展通道。 3、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行； 4、要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立； 5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）； 6、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡； 7、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线：）。 23 企业人才的分层分类与核心人才的界定 战略价值 稀缺性 低 高 高 核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪 a 通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求的短期培训 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪 b 辅助人才 采取外包方式或者根据特别任务招募 根据目标完成情况考核，关注差错率 提供限于流程、规章的操作性培训 为工作结果（计件 /计时）付薪 c 稀缺人才 以任务和项目为核心，短期雇佣。 采用市场谈判工资制 人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。 d 核心人才 需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力； 通用人才 主要通过劳动契约确立双方的交易关系； 辅助人才 主要以外包或短期合同的方式确立交易关系； 稀缺人才 则尽量外包，以减少企业的成本。 a bc d24 基于职类职种建立职业发展通道 为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 专家 中层管理者 高层管理者 高级专家 首席专家 首席技师 高级技师 技师 初做者 行政晋升通道 技能晋升通道 专家晋升通道 25 四、集团化人力资源管控与整合 、集团总部定位模糊，总部人力资源职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。 、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。 、总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者。 、集团内部人才难以流动， 集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制。 、 集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有效整合。 问题的提出： 26 集团化企业人力资源管理的四大难题 一、核心竞争能力提升与员工“创业 创新 创优”意识培育问题 1、行业竞争加剧与员工危机意识培养问题 2、集团核心竞争能力培育与员工职业化、专业化发展问题 二、人才的引进与发展问题 1. 人才属地化配置问题 2. 每年大量招聘新员工带来文化融合与被稀释的问题 3. 培训压力增大与培训资源短缺问题 4. 新员工发展机会与成长路径问题 三、人才流动中的利益平衡问题 1. 外派人员与本地化员工待遇公平性问题 2. 全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题 3. 派往落后地区人员待遇落差问题 4. 员工在不同企业间流动的待遇问题 5. 管理干部职级对应与薪酬管理问题 四、人力资源关键信息不透明与信息孤岛问题 27 国内集团化企业人力资源管理模式缺失或落后 现状 未形成集团化人力资源管理指导思想和政策体系 集团内人力资源管理缺少集权与分权、协同和资源共享 集团总部人力资源部功能定位不明确，权威未树立 人力资源发展战略和规划缺少统一的基础和框架支撑 落后的人力资源管理模式 不适应新的战略 成员公司的人力资源管理水平跟不上业务发展的要求 28 、建立基于价值创造的集团人力资源管理与整合模式（总部要成为价值创造者，而不仅仅是管控者、成本消耗者） 建立集团总部人力资源管理平台 2、确立总部人力资源的价值贡献角色与价值创造方式（战略价值、人力资源协同价值、专业服务价值、资源共享价值、整合价值）； 3、分层分类的集团人力资源战略体系的建立（企业发展阶段不一样、产业不同、对企业的战略目标贡献度不同） 4、集团总部的人力资源定位与下属分子公司的人力资源定位（集团总部与下属公司分权手册与业务责任手册） 5、集团共享的知识与信息平台的建立（集团化的知识管理体系） 6、集团总部的人力资源整合机制与平台建设（内部人才流动与市场机制） 7、强化集团对被并购、被收购兼并企业的人力资源与文化的整合 解决思路 29 三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况 全面管理中心适用情况 顾问服务中心适用情况 人力资源专业人员素质 人力资源完善程度 高 高 低 集团管理模式：财务型 人力资源专业人员素质 人力资源完善程度 高 高 低 集团管理模式：战略型 人力资源专业人员素质 人力资源完善程度 高 高 低 集团管理模式：操作型 企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理 人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策 对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况 对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策 集团开展多元化产业 下属企业管理成熟，特别是人力资源体系 人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作 参股型企业，集团少有权利介入很深 监管型 顾问型 监管型 监管型 监管型 顾问型 监管型 直管型 直管型 监管型 直管型 直管型 30 集团人力资源管理要从集团战略和全局出发，关注集团整体人力资源开发、配置与管理问题。关注集团人力资源整体数量、结构和素质变化，关注集团核心竞争力的培育与形成，通过有力人力资源政策宏观调控成员企业人力资源配置的价值取向，促进核心人才的脱颖而出和人力资本的价值增值，防止人力资源投入产出的失衡，避免宏观政策的片面性与局限性。 集团本部人力资源部要逐步减少行政事务，注重人力资源产品和技术方法的引进推广，经营人力资源开发与管理的公共资源为各成员企业提供服务 。 集团化人力资源管理体制转变的三个方向 集团总部人力资源管理尽量减少操作性事务，通过有效的人力资源信息系统，及时准确把握和评价各成员企业人力资源开发与管理状况，监督和评估成员企业执行集团人力资源政策的效果，及时协调各成员企业人力资源开发与管理中出现的矛盾与冲突。 从管理中心向咨询服务中心转变 从微观管理向宏观管理转变 从操作型向监管型转变 31 集团的核心能力 管理 能力 业务管 理能力 研发设 计能力 操作 能力 。 。 。 。 职 类 集中管理 （核心人才） 企业的核心能力 管理 能力 管理服 务能力 技术 能力 作业 能力 。 。 。 。 职 类 。 。 。 。 职种 职位 集中管理 分散管理 （核心人才） 企业的核心能力 职 类 职种 职位 集团基于职类的统一人力资源开发与管理框架 各成员公司基于职种的统一人力资源开发与管理框架 集团化人力资源管理平台的框架结构 集中管理 分散管理 （核心人才） 管理服 务能力 技术 能力 作业 能力 。 。 。 。 。 。 。 。 管理 能力 32 集团总部的价值贡献与价值创造方式 价值创造要素 价值创造方式 战略管理价值 制定正确的战略方向与目标，使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标 资源整合价值 建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团资源价值，如财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、行政 服务资源，知识与信息资源的共享与整合 组织协同价值 发现并驱动运营的协同效应 价值链协同产生价值 各业务系统的合作与协同产生价值 风险规避价值 通过管控规避风险产生价值 建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值 监督公司层面的政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制 专业服务价值 通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供专业化服务，创造价值 发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造价值 变革创新价值 集团层面的并购重组与组织变革创造价值 创新试点与推广，集团层面的经营变革突破小组的建立 33 企业并购重组之中的人才与文化整合 问题的提出： 、企业完成财务与组织整合，但没有完成人才与文化整合； 、人才与文化整合过程中，人力资源部成为局外人，没有预先参与并提出人才整合计划，人力资源部门成为救火队； 、整合过程中，核心人才流失； 、整合过程中，人才难以退出。 34 解决思路： 强化企业并购重组中的人力资源战略意识与思维，要从基于战略未来业务模式创新的角度将人才资源作为并购的重要性战略要素来看待； 人力资源部门要参与并承担并购整合的责任，人力资源部门要从被动应付并购转向主动参与人才整合工作，要制定前瞻性的人力资源并购整合计划； 依据整合战略与业务模式转型要求，对整合方的核心人才团队进行深入调查分析，制定留住核心人才的策略以及整合后的人才配置计划； 建立并购整合心理指导中心，对员工进行心理辅导，帮助员工走出整合困惑，尽快适应新的公司； 制定并购后的裁员与人才退出计划，通过多种途径解决并购后的人才退出问题，使人才退出与裁员人性化； 进行深度的愿景沟通与汇谈，重塑企业文化，打造共同的利益与事业平台。 35 五、裁员与人才退出 建立人才退出机制与管理体系 裁员是一种理性的人力资源退出行为，是企业或组织为了保证企业的持续成长和发展所采取的措施之一 。 关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员及人才退出进行有效管理，要将裁员与人才退出作为企业人力资源管理正常的管理职能，建立人才退出机制与管理体系，使裁员的过程更具人性化。 36 6、人员退出补充机制 在职 员工 2、人员退出的氛围营造 3、科学的选拔与评价人才 上岗或二次上岗 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 5、人员退出拉动机制 4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出 1、人员退出动因和依据研究 37 1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。 38 4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应， 制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等。 39 5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。 6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。 40 六、人力资源总量控制、结构优化与效率提升 规模不经济、规模不强壮、规模不连续 规模 500强但人均效率 500弱 人才浪费与人才缺乏并存（机关聚集着大量高学历人才，而基层经营行则人才匮乏） 人才缺乏与人才使用不当并存 （制度约束软化，考核机制、分配机制、激励机制方式单一 ，缺乏活力） 从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理 人才出现断层（年龄断层知识断层） 人才总量与人才流动失控（人才只进不出，或只出不进，或不出不进） 人力资源开发效率低下，如何提升人力资源开发的有效性 41 人力资源数量规划与控制方法 人力资源规划 结构 数量 能力 工作效率法 预算控制法 标杆对照法 以 科学的方法进行各类人员的数量配备 业务分析法 流程优化法 关键工作岗位 在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点 从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数 正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等） 行业比例法 42 方法 按照人力资源模型建立度量结构 人力资源数量分解思路建立编制监控 经营战略 人力资源战略 结构 数量 质量 劳动生产率模型 总数量框定 驱动因素、 驱动量模型 严格定编岗位 不能严格定编岗位 发展阶段 组织机构演变 岗位编制演变 职类 职种 职级 总数量控制 结构分解 城市规模 43 组织人力资本衡量指标 (HCMI) 反映组织人力资本结构（汽车 )、能力（动力）、流程和发展状态。 44 七、企业员工职场压力与职业倦怠 员工的心理健康管理 中国企业目前所面临的员工心理健康问题，主要来自两个方面：一是职场压力所带来的员工心理失衡；二是职场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作激情不足。 表现 ： 、企业家目标追求封顶； 、中基层员工情感衰竭，没有活力，缺乏工作热情，对工作充满了厌倦情绪，提不起兴趣，对工作敷衍了事，个人发展停滞，安于现状，不求进取。 45 解决思路： 重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（ Occupational Stress Management Program），包括： 、 科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施； 、 导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式； 、 开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。 46 重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括： 、 企业愿景与目标创新； 、提升组织成员的境界、抱负与追求； 、 领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感； 、 强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜； 、 建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭； 、 辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠； 、建立员工工作与生活平衡计划（诺基亚的员工健康生活项目、学习资助计划、健康资助计划、理财资助计划、休闲生活资助计划；杜邦的工作健康理念的拓展）。 47 问题的提出 1、 绩效与企业战略脱节，绩效管理没有成为企业战略落地的工具（绩效考核指设计没有反映企业的战略诉求）。 2、管理者没有承担绩效管理责任 ,绩效管理能力短缺。如何提升绩效领导力？如何建立绩效管理责任体系？ 3、绩效考核体系与企业发展阶段、行业特点不适应（没有反映企业发展阶段及行业特点要求）。绩效评价方法（ kPI、平衡计分卡、标杆基准法、面向流程的绩效考核、 360度考核法的适用性和局限性）的选择。 八、基于战略的绩效管理体系的建立（绩效管理如何成为企业战略落地的工具） 48 4、绩效管理机制与制度不配套，龙其是与薪酬激励不配套。 5、绩效管理只关注结果，忽视对绩效产生过程的管理，将绩效评价等同于绩效管理，忽视对员工绩效形成过程的指导、支持与监控。如何进行全面绩效管理？ 6、忽视绩效沟通，沟通是绩效管理的生命线，对中国企业的管理者和员工来说绩效沟通是一个难题 ,甚至可以说是一个痛苦的过程。 49 7、绩效管理没有反映不同层次、不同类别的员工特点，绩效管理没有分层分类。不同类别人员考核内容与方法不同，非业务部门 ,尤其是职能部门应该如何考核 ? 8、组织绩效、部门绩效、个人绩效脱节，组织目标如何做到层层分解与传递？如何使公司绩效目标与个人目标相连？ 9、绩效承诺与责任系统的缺失、绩效执行力不足。绩效承诺与绩效合同的如何形成？ 10、绩效评价定性指标与定量指标、长期与短期绩效、经济指标与非经济指标的矛盾与平衡，偏执与均衡的矛盾。 50 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。 通过企业绩效价值导向的变革，引领企业从追求规模转向规模与效益并重，