西华师范大学后勤管理改革规划.doc

西华师范大学后勤管理改革规划（20102020）当前，在我国经济体制发生根本性变化的今天，大多高校仍然维持着“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的状况，这种后勤模式的弊端已日益显现出来，严重地制约了我国高等教育的发展。中国教育改革和发展纲要中指出：“学校的后勤工作，应通过改革逐步实现社会化”，进而实现我国高校办学模式的重大转变。根据面向二十一世纪振兴教育行动计划提出的实现社会化阶段性目标。1、 我校后勤社会化改革的历史沿革 依据教育部、省教育厅有关“逐步把后勤从高校剥离出来”的要求，以后勤社会化为目标，与市场经济体制相适应，改革管理体制，转变运作机制、积极探索、开拓创新，努力提高社会效益和经济效益，通过多样化的改革方式，建立起符合本校特点与需要的新型后勤服务保障体系。 西华师范大学后勤改革作为学校改革的一个重要组成部分，学校根据实际情况，在99年制定出后勤机构改革的框架及三年内实现规范化整体分离并社会化的目标。学校后勤改革可分为二个部分，一是机构改革，按照其管理、服务和经营三个功能的划分，对后勤沿袭多年的管理体制进行改革，初步建立起了职能明确的、有利于进一步发展的新的后勤管理服务体制，实现了小机关，大服务，多实体；二是运行机制的改革，即将企业化的运行机制引入学校的后勤保障服务，强调后勤服务的经济属性。 为保障国务院提出的高等学校后勤改革目标的实现，我校将在不断深化后勤运行机制变革的基础上，依照国办20001号文件的精神，分三个阶段完成改革：第一步：做好试点，重点突破。在总务、校产整体剥离的基础上，基本搭起各经济实体的框架，实行企业化管理，逐步成为自主经营、独立核算、自负盈亏实体，从管理体制、资产管理及劳动用工制度等方面改革现行的管理和运行机制。第二步：规范操作，整体推进。凡属学校后勤服务的职能，全部从学校行政系统分离出来，凡具有经营服务的单位按照现代企业制度，试行自主经营、独立核算、自负盈亏，成为自我发展的实体。后勤和学校形成合约关系，凡属于公益服务项目的实体，实行有偿服务。从学校分离出来的医院，在保障和满足为学校的教学、科研和师生服务的前提下，学校为医院参加社会服务创造条件，争取纳入区域卫生规划，报经卫生行政主管部门办理变更手续。第三步：组建集团，形成体系。通过整体推进学校后勤及产业系统与学校行政规范分离，组建起自主经营、独立核算、自我发展、自负盈亏的后勤及产业集团。二、改革后的管理体制和经营机制为确保改革的顺利进行，学校成立以学校法定代表人任组长，分管领导任副组长的学校后勤及产业改革领导小组，代表学校（甲方）履行后勤及产业工作的计划、管理、协调等职能，行使甲方维修、绿化等经费预算及服务项目招标、合同签约、劳动人事仲裁和服务价格检查等职权。领导小组下设办公室，负责协调日常事务。学校和集团的关系是所有者与经营者之间的关系。学校是后勤及产业产权的所有者，对集团使用的甲方资产和重组划入的资产，由学校国有资产管理部门进行清产核资，明确产权关系，按学校国有资产管理办法管理，集团对学校的财产负有保值、增值的责任。集团和学校形成合约关系，凡属于公益服务项目，实行有偿服务。集团实行总经理负责制。集团总经理、副总经理实行公开竞岗，甲方任命。集团下属各实体经理由总经理任命。总经理享有自主用人，自主经营和实行新型的分配制度等权利和重组服务实体的权力。总经理对维护学校稳定和国有资产的保值增值负责。在整体管理体制下，后勤又形成了自身独特的经营机制：1、竞争机制。把后勤建成自主经营、自我发展的法人实体；变学校的拨款驱动为靠校园内外市场驱动，学校对后勤服务项目以招标的方式公开选择承接单位，双方以订立服务合同的方式运行。公司(集团)总经理(经理)实行公开竞岗，甲方任命；副总经理(副经理)由总经理(经理)提名、甲方任命。2、激励机制。按现代企业制度，员工一律实行公开招聘、竞争上岗，并实行以岗定薪，按劳取酬，优劳优酬的激励机制。积极鼓励教职工自带技术项目到公司(集团)开发，学校在三年内免收利润。3、约束机制。公司(集团)行使经营服务职能，学校后勤改革领导小组办公室(或后勤及产业管理处)行使管理职能，总支(支部)行使监督职能。三、存在的问题及下一步改进方法1、存在的问题及对目前改革形势的分析随着改革的深化，后勤社会化改革目前已进入了实质性改革阶段，许多难点问题逐渐暴露出来：由于教育产业的特殊性，校办产业受到特别的关照，实行低税制或免税制，使后勤迎来了社会化改革的春天。但随着时间的推移，三年的优惠期将过去，将会按照普通企业税率标准实行征税；员工“三保险”也会增加后勤的运营成本;校办产业的优势将逐渐减弱。拓展校外市场求发展，应是后勤发展的大趋势。在此情况下，改革必然进入一种稳步探索的阶段。2、下一步改进方法：建立新型高校后勤保障体系 高校后勤社会化最科学的实现方式是市场化。市场化有利于资源的优化配置，有利于减轻学校的负担，有利于提高效率、降低成本，并使学校和师生员工享受到高质量的服务。根据市场化的要求，新型高校后勤保障体系的内涵应为：“市场提供服务，学校自主选择，国家宏观调控，行业自律管理，有关各方监督管理”。这也可以视为改革的基本目标模式，无论采取什么改革模式，最终都会走到这个模式上。围绕建立新型高校后勤保障体制，必须建立起新型的管理体制和运行机制，主要有两项任务：一是从2010年2015年，使后勤实体完全市场化，由市场提供后勤服务，并推进后勤实体的产权多元化改革；二是从2016年2020年，要构建开放、规范的高校后勤服务市场管理体系，在开放市场的同时，必须努力建立起一个竞争有序、监管严密的市场管理体系。这个体系的主要内容包括“引入机制、监督机制、退出机制”三个方面。为此，要建立起一系列的规章制度和组织办法，要保证引入企业的质量，保证引入后能够对这些企业实施有效监督，保证对严重违规的企业及时清退。同时，还要坚决避免学校在市场管理工作中的不规范行为，保证为企业提供良好的经营环境。3、学校后勤是一种“保障”后勤，是“政治”后勤，是涉及到学校稳定的大局。几年实践证明，学校不可能没有后勤，而且还应该对后勤加大投入，如果完全市场化而脱离母体，成为真正的“法人”其产权怎样明晰。其学校的资产按市场运作，势必加重学生的负担，使更多的贫困生为生活所迫，读不起书而失学，影响学校的稳定。另一方面，如果完全按市场调节人力，势必使原有许多后勤人下岗，又造成学校职工的不稳定。所以，后勤改革是一个“过程”，要因地制宜、因校制宜、不能一蹴而就。而且在“稳定压倒一切，建立和谐校园”的思