人力资源(2).doc

人力资源管理概论第一章人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人口构成示意图：未成年就业人口适龄就业人口老年就业人口未成年人 劳动适 16岁龄人口 失业人口老年人口男60女55暂时不能参加社会劳动的人口其他人口病残人口人力资源性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。人力资本：劳动者身上所具备的的两种能力，一是先天遗传与生俱来的，二是后天学习获得的。（人力资本之父西奥多舒尔茨）人力资源与人力资本的关系：联系：两者都以人为基础，研究对象都是人所具有的脑力和体力；人力资源理论大都以人力资本理论为基础；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益核算时基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。区别：在与社会财富和社会价值的关系上；在研究问题的角度和关注的重点上；在人力资源和人力资本的计量形式上不同。人力资源管理：企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，促进组织目标实现的管理活动。基本职能：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理、员工关系。功能：吸纳、维持、开发、激励。环境：外环境：政治因素（政治环境的影响；政府管理方式和方针政策的影响）；经济因素（经济体制的影响；经济发展状况和劳动力市场状况的影响）；法律因素；文化因素。内环境：企业发展战略；企业组织结构；企业生命周期；企业文化。第二章四种人性假设理论：经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设。马斯洛需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现。ERG理论：生存需求、关系需求、成长需求。 赫兹伯格双因素理论：“激励因素保健因素”。弗洛姆期望理论：激励力（M）=效价（V）x 期望值（E）。基本模式：个人努力个人绩效组织奖励个人目标。斯金纳强化理论：正强化、负强化、惩罚、撤销。第四章职位分析：了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。作用：为其他人力资源管理活动提供依据（为人力资源规划提供必要信息；为员工的招牌录用提供标准；为人员培训开发提供依据；为制定公平合理的薪酬政策奠定基础；为科学的绩效管理提供帮助）；职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。职位分析系统模式：信息来源 职位信息 职位描述 人力资源（任职者 （职位名称 （任务 管理职能上级管理者 职位目的 绩效要点 （人力资源规划外部专家） 搜 工作职责 制 职责） 应 招聘选拔+ 业绩标准 + 培训开发（ 访谈 集 使用设备 作（技术条件 用 绩效管理问卷 工作关系 身体条件） 薪酬管理）观察 必要知识 职位规范 + 工作记录） 所需技术 企业管理搜集信息方法 必要经验） 其他相关方面步骤：准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段。职位说明书：职位分析的直接结果之一，主要包括:职位描述TRD（反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单，）；职位规范KSAO（反映职位对承担这些工作活动的人的要求）。胜任素质模型：为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。第五章（计算马尔科夫矩阵）人力资源规划（人力资源计划）：在企业发展战略和经营规划指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。内容:人力资源总体规划；人力资源业务规划。分类：按规划的独立性分为独立性（市场、生产、研发等职能部门）和附属性（比较简单）；按规划的范围大小分为整体和部门；按规划的时间长短分为短期（一年及以内）、中期、长期（五年或以上）。人力资源供需的平衡:总量平衡，结构不匹配，措施：进行人员内部重新配置，包括晋升、降职等；对人员进行专门培训，使其能从事空缺职位的工作；进行人员置换，释放不需要的人，补充需要的人，以调整人员结构。供给大于需求，措施：扩大规模或开拓新的增长点；永久性地裁员或辞退员工但会受到政府的限制；鼓励员工提前退休；冻结招聘；缩短员工工作时间或降低工作；对富余员工进行培训。供给小于需求，措施：从外部雇佣员工，包括返聘退休人员、雇佣兼职或全职；提高现有员工工作效率如改进生产技术、技能培训等；延长工作时间；降低员工离职率；将企业一些业务外包。人力资源规划的程序: 第六章招聘：在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。包括招募、甄选与录用。原则：因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、坚持宁缺毋滥；切忌因人设岗。招聘工作的意义：决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源；影响着人员的流动；影响着人力资源管理的费用；是企业进行对外宣传的一条有效途径。招聘工作程序：确定招聘需求制定招聘计划招募甄选录用效果评估。影响招聘活动的因素：外部因素（国家的法律法规；外部劳动力市场；竞争对手）；内部因素（企业自身形象；企业招聘预算；企业政策）。内部招聘渠道：下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位；同级职位上的人员，工作调换或轮换；三是上级职位上的人员，降职。方法：工作公告、档案记录。外部招聘渠道：学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、退伍军人、自由雇佣者。方法：广告招募、外出招募、借助职业中介机构招募、推荐招募。内部招募和外部照明的对比：内部招募优势：有利于提高员工士气和发展期望；对工作程序、企业文化、领导方式较熟悉，能迅速展开工作；对企业目标认同感强，辞职可能小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品基本了解，可靠性高。劣势：容易引起同事间过度竞争，发生内耗；竞争失败者心里不平衡，容易降低士气；新上任者难以建立领导声望；容易出现近亲繁殖问题，因循守旧，缺乏创新活力。外部招募优势：为企业注入新鲜的血液，给企业带来活力；避免企业内部相互竞争所造成气氛紧张；给企业内部人员压力，激发他们工作动力；选择范围较广，可以招到优秀人才。劣势：打击内部人员，会影响工作热情；外部人员对企业不了解，适应期长；对外部人员不了解可靠性差；外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业稳定造成影响。员工甄选：通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。程序：评价应聘者的工作申请表和简历选拔测试和面试审核材料真实性体检试用期考察正式录用。面试：通过应聘者与面试考官之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法，是企业最常用的一种员工甄选方法。分类：按结构化程度分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试；按组织方式分为陪审团面试和集体面试；按过程分为一次性面试和系列面试；按面试氛围分为压力面试和非压力面试。评价中心技术：无领导小组讨论、文件筐测试、案例分析、模拟面试、演讲、搜索事实、管理游戏等。第七章职业生涯：一个人与工作相关的整个人生历程。职业生涯管理：组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取的一系列手段。职业生涯与管理的意义：对员工：有助于员工实现自己的职业目标和职业理想；帮助员工使整个职业历程中的工作富有成效；帮助员工更好地控制职业生活，实现工作家庭的平衡。对企业：可以稳定员工队伍，减少人员流失；进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效；重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进。霍兰德的人格职业匹配理论将人的人格划分为现实型、研究型、社会型、常规型、管理型、艺术型。沙因职业锚理论：技术/功能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造/创业型、服务型、挑战型、生活型职业锚。萨柏的职业发展理论：将人的职业生涯分为成长阶段0-14岁、探索阶段14-25岁、确立阶段25-44岁、维持阶段45-65岁、衰退阶段65岁以上。格林豪斯职业发展理论：职业准备阶段0-18岁、进入组织阶段18-25岁、职业生涯初期25岁-40岁、职业生涯中期40-55岁、职业生涯后期55岁-退休。自我评估和职业定位职业目标的设定职业生涯机会评估职业生涯策略的制定职业生涯规划的调整职业选择职业生涯规划的步骤：第八章培训与开发：企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的组织、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。意义：有助于改善企业的绩效；有助于增进企业的竞争优势；有助于提高员工的满意度；有助于培育企业文化；有助于增强企业对优秀人才的吸引力。分类：按培训对象分新员工培训和在职员工培训；按形式分在职培训和脱产培训；按性质分传授性培训和改变性培训；按内容分知识性培训、技能型培训和态度性培训。实施步骤：培训需求分析培训设计培训实施培训转化培训评估。主要方法：在职培训（学徒培训、辅导培训、工作实践体验、教练培训、实习培训）和脱产培训（授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法、拓展训练、行动学习法、视听法、公文筐处理训练、行为模拟法、敏感性训练）。在职培训优点：员工的工作不会受到影响，可以一边培训一边工作；培训实用性比较好，培训时的环境就是实际工作环境；员工可以立即将培训内容运用到实际工作中，可以及时反馈；培训费用低。缺点：员工培训过程易受外界干扰；会影响到正常工作，可能导致工作效率低；有些工作本身的特点不能使用这种方法。第九章绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。特点：多因性、多维性、动态性。绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。内容:绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈。作用：进行奖金分配；是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用；是企业管理的一个重要工具。意义：有助于提升企业的绩效；有助于保证员工行为和企业目标的一致；有助于提高员工的满意度；有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理。绩效计划的内容：绩效考核目标体系的构成、绩效考核周期的确定和对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。绩效计划的工具：关键绩效指标KPI、平衡计分卡BSC。KPI：是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。平衡计分卡BSC从四个层面衡量企业目标：财务层面、客户层面、内部流层面和学习与成长层面。绩效评价考核对象：组织、部门、员工。考核内容：工作业绩、能力和态度（德、勤、能、绩）。考核误区：晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、对比效应、溢出效应、宽大化倾向。绩效评价过程：确立目标 使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象， 制定评价计划。建立评价系统 确立并培训评价主体，形成评价指标体系， 选择适当的评价方法。整理数据 回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成 系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。分析判断 运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集 各种其他信息，进行分析比较。输出结果 形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏的原因。第十章薪酬：企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接地经济收入，分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。功能：补偿功能、吸引功能、激励功能、保留功能。报酬外在报酬内在报酬薪酬（经济性报酬）非经济性报酬基本薪酬可变薪酬间接薪酬薪酬体系的构成： 薪酬管理：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。意义：有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工；有助于实现对员工的激励；有助于改善企业的绩效；有助于塑造良好的企业文化。原则：合法性原则、公平性原则、及时性原则、经济性原则和动态性原则。影响因素：企业外部因素（国家法律法规与政策；劳动市场状况；物价水平；其他企业的薪酬状况）；企业内部因素（企业的经营战略、发展阶段、财务状况）；员工个人因素（员工所处职位、能力与绩效、工作年限）。基本决策;企业在薪酬管理的过程中必须制定薪酬体系、薪酬水平、薪酬构成和薪酬结构四方面的政策。职位分析职位评价建立薪酬曲线确定薪酬等级薪酬调查基本薪酬的设计通常要考虑内部公平性和外部公平性（外部竞争性）两个因素。 设计示意图：薪酬调查的实施：选择需要调查的职位确定调查的范围确定调查的项目进行实际的调查调查结果的分析。可变薪酬分为个体可变薪酬（计件制、工时制、绩效工资）和群体可变薪酬（利润分享计划、收益分享计划、员工持股计划）。福利（小额优惠）：组织为提高员工