民营医院企业化营销策略.doc

民营医院企业化营销策略 民营医院营销理论基础2.1 stp市场营销1985年，美国温德尔史密斯提出stp目标市场营销，即市场细分（segmentation）、选择目标市场（targeting）、市场定位（positioning）。2.1.1 市场细分 就是将所有营销活动集中于一群特定的潜在客户的过程。细分市场必须满足可识别性、可进入性、盈利性和稳定性。民营医院主要按顾客市场进行细分：区域卫生规划（政策、设备投入）、人口统计（年龄、性别、收入）、病患心理行为（社会阶层偏好、生活方式、个性、消费频率、忠诚度）、地方病情况、易发病等2.1.2 选择目标市场 民营医院在确定目标市场时应考虑自身的资源、医疗与服务的同质性、市场的同质性、竞争对手的目标市场策略等。目标市场必须存在未满足的需求且有发展潜力，具有一定的购买力，且医院要有开拓此市场的能力。2.1.3 市场定位 市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确定在顾客心中的适当位置并留下深刻的印象，以便吸引更多的顾客。首先确定医院医疗或服务的潜在竞争优势，再准确地选择相对竞争优势，最后明确其独特的竞争优势。2.2 顾客体验管理顾客体验管理:是在顾客对产品、服务和公司全面体验的过程中开展营销业务，达到产品或服务销售的目的。3 民营医院营销策略现阶段，我国民营医院大多采用补缺营销，即所谓拾遗补缺、见缝插针。民营医院避国有公立医院之锋芒，以门诊为主，规模适中，经营灵活，主攻疑难杂症、专科专病等特色专科，在自己的细分市场展开游击战，充分发挥了“鲶鱼效应”的作用。3.1 “老三样”提升策略“老三样”即“疗效好、价格低、服务佳”，是民营医院经营的最基本策略，也是民营医院制胜赢利的法宝。3.1.1 技术营销技术水平是民营医院竞争的核心，是“老三样”的前提和载体，也是民营医院免遭淘汰的关键因素。现阶段的民营医院多以服务赢利，我认为这是一种短期行为，因为人得了病首先考虑的是哪个医院的医疗技术水平高，能尽快的治好病，而不是首先考虑哪个医院的服务好。这是人之常情。 人才战略 目前，民营医院人才选拔多以离退休老医生、老教受为主，形成自己的专科特色，这种人力机制存在一些避端，如医院人才素质参差不齐、缺乏自己的人才培养模式、缺乏年轻队伍的人才储备、长期投入的成本较高等。民营医院作为一种新型体制下的知识经济型企业，应以“人”为本，把“人”当成一种资源，注重“人”的生产和开发，并加以合理调配，使其最大限度的发挥个性能力和创造力。医护人员是医院的宝贵财产，其水平是决定医院生存状态的根本，对民营医院尤为重要，所以民营医院人才选择更应注意的是人的技术水平、应变能力、实事求是的能力、具体问题具体分析、心态、自尊心、自信心等。民营医院在聘请离退休老医生的同时，应大力培养中青年医疗队伍，在发展专科特色时应不断的深入研究，保持医疗技术在本专科上的领先优势，形成专科品牌。 差异化集中策略，就是将目标集中在特定的地区、特定的病种上，即在很小的竞争范围内提供专业、精良的医疗技术建立起独特的竞争优势，达到治疗该病种上领先。当一个民营医院试图通过差异化集中策略取得竞争优势时，必须首先明确一般患者需求和不同患者群体之间的差异，哪一部分患者的需求还未能通过现有的医疗技术或服务得到满足。也就是要从市场细分中确定自己的服务对象。3.1.2 投入产出分析投入产出分析就是以投入的成本费用为依据，将实际所得收益与预期的收益标准和投入成本费用相比较，获得价值的增值，以此来决定该向成本费用的投入是否合理，是否能实现效益的最大化。在这里谈投入与产出似乎违背了医院“救死扶伤、治病救人”的社会道德观。但作为营利性的民营医院就应该引入企业的经营理念，进行投入产出分析，实现营利的目的。民营医院由于财力的相对薄弱，尤其需要进行投入与产出分析。医院在增设科室、购置新设备、人员的配备、开展新的服务项目时都需要进行投入与产出分析。3.1.3 服务营销产品易模仿，服务难模仿。所以开展服务营销是民营医院实施差异化战略的最好战场。民营医院是营利性医院，作为特殊的服务行业向社会出售的医疗技术应是一种“特殊商品”，那么这种“特殊商品”就可以进行包装，精美的“包装”也可以成倍的提高商品的附加值。特色的医疗服务就是对精湛医术的最好包装，它可以带来产品的溢价，而且溢价超过因差异化所增加的成本。民营医院一定要重视“包装医疗后的附加值竞争力”，应当把它作为医院效益的一个主要增长点。 3r服务营销 顾客保留（retention）通过持续、积极地与顾客建立长期关系，以便维持现有顾客，保证稳定的收入，以在稳定中求发展。 相关销售（related sales）向已有老顾客推荐新产品或新服务，以降低新产品或新医疗服务的宣传成本，缩短推荐时间。 顾客推荐（referrals）忠诚的顾客向其他潜在顾客推荐，这样能够减少医院的推荐成本，提高医院的获利能力。 全程导医服务 全程导医服务包括院前服务、门急诊服务、住院服务和院后服务，其实是一个实现双赢的过程：一方面,全程导医服务能解除患者看病时因流程复杂所带来的烦恼，排解患者因长时间等侯治诊的寂寞；另一方面，在导医服务的相互沟通中，可以向患者介绍医院的文化、医院的新产品或新服务，达到宣传，提升价值的目的。还可以获得诊疗的反馈信息等。 多层次服务 多层次服务是针对患者疾病诊疗需要、经济情况、偏好、心理等因素提供不同层次、多元化、个性化的服务标准供患者选择。如医院设置低、中、高档床位等。 医疗售后服务 售后服务在医疗待业可谓新名词。作为一个以赢利为目的的企业，售后服务是增加顾客满意度，提升产品信任度，促进品牌形成的重要保证。民营医院也不例外。疾病的转归，有时往往不在医院，而是在家中，缺乏正确的理疗指导。医院开展售后服务，医生在病人出院后，通过上门指导、电话咨询、热线服务等方式，及时地为患者排忧解难，达到预期的疗效。 一体化服务和全方位服务 一体化服务是集医疗、预防、保健、康复于一体，充分发挥医院现有的资源，不断延伸服务领域，扩宽服务范围。全方位服务包括技术性服务、教育性服务、心理性服务和生活性服务等。3.2 广告营销民营医院普遍存在广告病，当然这也实属无赖之举，因为没有人会去没有知名度的民营医院看病。民营医院广告营销应注意形象： 3.2.1 真实原则：医疗广告一定要传递真实、可靠的信息。3.2.2 定位策略：医院做广告最大的盲点就是缺乏定位或定位模糊。医院的广告千万不能眉毛胡子一把抓，几乎包括所有的科室和社会流行的治疗热点与难点，比如癌症、不孕不育、整容美容科、妇科、肿瘤科、肝病科、泌尿生殖科等，好像医院在这些领域的设备、技术和医疗人员都非常齐全、先进和高超，无所不能。因此，给患者留下包治百病的不好印象。医院广告一定要遵循“集中一点，放弃其他”的原则，重点宣传某个科室对某个疾病的治疗。医院广告可以按病种定位、人群定位、服务定位、心理定位等。如北京新兴医院治疗“不孕不育”症的定位。3.2.3 诉求策略：倚重煽情，弱化平实医院作广告是很敏感的，在广告中一定要注重对情感的寄托，要体现出对患者的关心和爱护。3.2.4 社会伦理的限定：医院广告应该突出公益性和服务性。3.3 弹性营销策略民营医院弹性营销策略，就是指民营医院要不断以从医疗环境分析、医疗政策分析、各类医院竞争情况分析中提取的信息资料为依据，用辩证的思维、发展的观点看待问题，制定一种动态营销策略的方法。民营医院因其规模相对都比较小，机制也较灵活，与机构庞大、管理层次较多的公立医院相比，收集市场信息的时效性、准确性都具有很大的优势，所以民营医院的经营管理、战略战术、市场竞争上，弹性营销策略是最好的应用。它能使医院紧跟整个医疗市场的步伐，时刻瞄准竞争对手，相时而动。3.3.1 在战略、战术上，民营医院要根据疫情、医疗服务环境、医疗竞争对手和医院自身发展的阶段来调整变动；3.3.2 在竞争上，民营医院要时刻保持与其竞争对手（主要是指公立医院和其他民营医院）的接触，注意他们的营销策略、公关活动、医疗设备投入情况、市场定位以及日门诊量、日手术量等信息，从而制定本医院的竞争方式。3.3.3 在医疗服务对象方面，要紧跟患者及其家属的步伐，随时保持与之沟通，通过对患者及其家属的心态、期望的判断，确定出医院在哪些方面还未能满足患者的要求，并加以改进，提供超前服务。当然，弹性营销策略要以顾客体验管理（cem）理论为基础，它是一个持续不断，循环往复的过程。只有长期与竞争对手接触、与患者沟通，才能真正了解市场动向和医疗服务需求的变化。3.4 公关策略民营医院作为特殊的营利性企业来经营，具有经营与医疗纠纷双重风险。采用企业化模式来经营，能为医院的生存与发展拓展更为广阔的空间；同时，在发展的过程中，医院更应该突现公益性与伦理性，而不能沦为“金钱的奴隶”。公关策略可以提高医院形象，促进满意度的形成，弱化因纠纷带来的风险。3.4.1 开展义诊等活动，一方面可以起到医院宣传、扩大知名度的效果，另一方面也是一种公益性的社会回报； 3.4.2 公益讲座，包括生活常识宣传、疾病的预防、理疗护理、用药指导等。3.4.3 全程导医服务（前面已论述）3.5 连锁经营，形成规模效应 连锁经营是民营医院扩大规模,提高抗风险能力和竞争能力，形成规模效应的重要手段。实施连锁经营策略可以借鉴“红旗”连锁的经营模式。“红旗”将自己定位于“您的好邻居”，开展社区零售服务。民营