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低调诚信 提升管理 严控成本 团结务实 为完成今年的生产任务而努力奋斗 公司2012年上半年度生产工作会议上的讲话 樊兴文各位领导、各位同事：经过公司全体人员的共同努力，公司这几年得到了快速的发展。特别是今年，公司目前已经先后获取了广南、北衙路桥、扎村、弥度铂钯、香格里拉红牛等项目的施工任务，公司的发展又跃上了一个新的平台。为了使我们的管理体系尽快适应公司的发展需要，保证获取的项目如期实现甲方的建设目标，获取相应的利润。公司这次专门邀请各项目部的项目经理、办公室主任、财务负责人以及公司机关全体人员召开上半年度的生产工作会，目的是总结公司上半年的工作，部署下半年的生产任务，解决各项目部存在的一些问题，纠正我们的工作作风，遏制我们已经形成的一些不良习惯。一、公司上半年的工作总结：1、生产任务完成情况：上半年公司总体任务完成情况是比较好的，一些项目甲方是比较满意的，比如北衙剥采、北衙路桥两个项目甲方都很满意。当然，也有一部分项目在组织管理、生产部署和甲方的协调方面都不同程度的存在一些问题。下面我通报一下今年15月份的任务完成情况；北衙剥采项目：今年15月份按期完成了甲方下达的施工任务，北衙剥采项目部是公司管理比较成熟的项目部，各项管理工作都走在公司前列；勐满项目：勐满的工程主要由剥采、排土场过水涵洞、尾矿坝三部分组成，排土场过水涵洞、尾矿坝的工程量比较小，项目部主要还是以剥采为主。项目部于2011年12月进场，春节以后开始生产，今年15月份剥采按期完成了甲方下达的施工任务，排土场过水涵洞甲方要求5月31日前完成，由于主客观的原因，目前还没有完成；小水井项目：小水井项目部主要工程是剥采和尾矿库、堆金场和其他附属设施。剥采今年15月份没有完成甲方下达的施工任务。剥离欠帐100万立方，采矿欠帐30万吨。主要原因是小水井前期是崔茂辉负责施工，他的设备力量相对不足，公司监管不到位，小水井的自然气候本身比较恶劣，施工难度比较大。 5月20日移交给公司负责施工，移交给公司以后由于天气原因没有施工几天，项目部的组织管理也在磨合期间，产量到目前为止没有达到预期的目标。小水井尾矿库、堆金场和其他附属设施今年3月份基本完工了，目前主要工作是进行缺陷修复。缺陷修复完毕后要抓紧竣工交验和结算；广南项目：广南项目自今年2月1日我们接手施工，春节过后项目部开始进场。进场后是一波三折，一进场就遇到村民堵路，4月15日项目部出于自卫和当地村民发生打架，项目部克服了各种困难基本完成了驻地建设，5月13日开始剥采施工，由于各种原因生产进度也不令人满意。进入六月份以后，生产基本进入正轨；北衙路桥项目：北衙路桥项目是今年3月份进场施工，进场后由于征地原因，实际只开工了K1+600大桥，5月下旬开工了部分路基。整个施工过程中，项目团队团结协作、管理到位，施工进度、质量都在可控范围内；北衙污水处理厂项目：污水处理厂是去年11月份进场，开工后各项管理工作都能满足甲方的要求。各项工作特别是利润方面做得不错；金平长安项目：金平长安项目是去年年底进场，主要工程波纹管涵洞、水池、排土厂等零星工程，目前进度满足甲方要求。这个项目在变更设计方面有一个比较大的突破。项目部提出把原设计的混凝土现浇拱涵变更为波纹管涵洞。方便了施工，加快了施工进度；四个剥采项目部和路桥项目今年下半年的施工任务都很重，要按期完成需要克服许多困难，要求项目部加强管理，落实责任制，着力解决资源配置、后勤保障等方面的问题，消除生产环节中影响进度的各种因素，在有效的时间内加快施工进度，完成甲方的生产任务。2、安全管理方面：矿山施工是安全管理的高危项目。上半年公司没有发生大的安全事故，但是没有发生安全事故并不代表安全工作就做得好，公司目前的安全工作总体来说都是不到位的。主要表现以下几个方面：l 全员安全意识不强，说的多，做的少；l 领导重视程度不够，对安全工作的重要性认识不足，普遍存在侥幸心理；l 安全管理人员缺乏相关的安全专业知识，管理力度严重不足，管理力度不足的原因有两个，一是缺乏项目领导的有力支持，二是由于自身缺乏专业素养；l 安全的痕迹化（内业资料）管理很缺失，除了少数项目做了一部分（并且不规范），大部分项目部没有安全资料。3、工程质量：质量是企业永恒的主题，是企业的生命线。公司杜绝任何质量不合格产品。公司今年以来没有发生大的质量事故，但部分项目或多或少都存在一些质量问题，给我们的工程留下了一些缺憾。关键部位的质量问题可能会引发重大质量责任事故和安全责任事故。这个要引起我们项目经理、项目总工等相关管理人员的高度重视。公司目前质量问题主要体现在以下几个方面：l 项目领导、技术管理人员随意性很大，对设计文件领会不够，我们要明白一点，对于我们技术人员来说，图纸就是圣旨；l 质量意识有待加强，质量管理手段需要改进；l 质量保证资料达不到规范要求。4、机械设备管理：公司的设备资产已经上亿元，设备将成为公司特别是剥采项目部今后管理工作的一个重头戏。设备由项目部使用，管理责任也落在项目部的肩上。各项目部对设备管理总体上来说都做了很多工作，也花了很多心思，但是还是存在很多问题。主要表现在以下几个方面：l 大部分项目设备管理人员不足，部分人员专业素养不够，超过40台设备的项目至少要配备三名专业人员管理设备，一个负责修理，两名负责调度管理设备；l 重使用，轻管理，设备的日常保养跟不上，经过公司突击检查，发现至少三分之一的机手没有进行日常保养；l 维修跟不上，这主要体现在新开工的项目上，由于修理厂的建设、修理人员的招聘以及公司和项目部重视不够等方面的原因，修理厂的建设很滞后，严重影响了设备的保养维修。个别项目已经影响到生产进度。5、材料管理：材料在工程造价中的比例是很大的。特别是矿建项目，材料比例至少占到百分之六十以上。这么大比例的分额管理如果不好对项目的利润肯定会产生很大的影响。目前公司的材料管理主要存在以下问题：l 采购人员业务水平参差不齐，新建项目的采购人员业务水平相对较差；l 重采购，轻管理，买回来交给施工队就可以了，对于怎么使用，使用的合理与否缺乏监管；l 没有建立材料采购使用台帐；l 签收制度不完善，不能只有采购人员的签收，使用人一定要签收；l 没有进行材料核算。6、薪酬体系： 公司的薪酬体系还处于计划经济的年代，现在公司整体薪酬水平比较高，但是没有起到应有的效果。主要体现在以下几个方面：l 新酬结构不合理，缺乏激励作用；l 项目经理部对员工的薪水没有话语权。二、下半年的生产工作部署：今年的生产任务总体上来说非常重，各项目特别是剥采项目能否完成任务关系到云金集团能否在明年上市。这是一场只许胜不许败的战役。这场战役的胜败关系到云金集团的进一步发展和巨大的企业利益，也关系到坚基公司的企业信誉和后续发展问题。如果完成了，那即便我们经营过程中亏损了也还能再赚回来，并且通过这次的洗礼，公司在工前准备、生产规划、组织管理、沟通协调、后勤保障等方面的管理都将得到很大的提升；如果完不成，那云金集团对坚基公司的信任感会瞬间崩塌，后续的发展问题要打一个大大的问号！下面我就下半年的工作部署谈几点意见：1、调集一切资源，完成今年的生产任务 公司将竭尽全力调动一切资源来保证完成今年的生产任务，这是公司的总体思路，决不动摇，任何人不要抱侥幸心理。各项目部要提高认识，以高度的责任感来抓好各项生产要素的落实。剥采项目和路桥项目是今年重点和难点，其他项目也要紧扣甲方的要求，确保把业主的各项生产任务落到实处。为了让公司领导在第一时间掌握各项目部的生产进度情况，要求公司剥采项目部自2012年6月10日开始上报日进度报表，公司所有项目部自2012年6月份开始上报月进度报表。要求各项目部按照通知要求按时上报进度报表；2、充分配置各项生产要素 要完成生产任务，资源配置是保证。各项目要充分掌握现场的实际情况（资源配置方面剥采项目不要照搬北衙的经验）。根据甲方下达的生产任务，综合所有有利和不利因素来进行资源配置。无论是人力和物力都要按照合理、略有富裕的原则进行配置。剥采和路桥项目要充分考虑不利的因素特别是雨季的因素；l 小水井项目：目前小水井和广南两个项目的资源配置都存在不到位的地方，小水井的设备特别是运输车辆和机驾人员不足，要抓紧配置就位；l 广南项目：运输车辆还差一点，考虑雨季土潮，排土场需要配置一台推土机，同时可以调出一台装载机。另外，广南项目的管理人员和机驾不足，管理人员至少增加五个，机械车辆管理人员增加两个，现场管理人员增加三个，这样才能保证白班和夜班的正常生产；l 北衙剥采项目由于任务量增加了，如果有短缺的人员和设备项目部自行配置到位；l 勐满项目人员设备配置目前基本满足生产要求；l 北衙路桥项目的土石方设备由公司配置，现在还差一台挖掘机，公司会尽快配置到位。桥梁设备由施工队配置，项目部要督促施工队尽快把墩柱、T梁的模板和施工设备、机具准备就位。以便尽快开始桥梁墩柱的施工；l 扎村、弥度、红牛三个项目具备条件的要尽快开始驻地建设，开始施工的前期准备工作。资源配置方面要注意机械设备由公司统一负责配置，各项目需要什么设备直接向温总报告，公司会及时配置到位。需要引进社会资源的必须经温总同意。3、加强组织管理 组织管理是完成任务的关键所在，要提高效率就要在组织管理上下工夫。项目领导要经常深入现场参与组织管理，发现并及时解决生产过程中影响进度的环节。有效的利用上班时间。各位项目领导要注意，正常工作可以依靠下面的管理人员，发现和解决存在的问题不能完全依靠下面的管理人员，一定要亲历亲为。我们管理人员很难发现和解决常规存在的问题，一方面他对常规存在的问题已经习以为常了，认为不是问题；另一方面部分人员缺乏这个责任感，不会主动去解决这些问题。l 做好开工前的准备工作。开工前的准备工作包括驻地建设（吃住拉撒），修理厂，人员设备配置，水电路的完善等方面的工作，正式开工前一定要做到万事具备；l 加强沟通协调。各项目部要经常和甲方、监理以及其他相关干系人之间的沟通协调，处理好各方的关系，使相关各方都能支持我们的工作。内部管理方面，一是要求项目部每天上班前召开主要人员参加的生产例会，及时沟通解决、安排部署工作中问题。二是定期召开员工大会，项目部要学会用会议传播管理理念，用会议统一思想，用会议安排工作，用会仪解决问题，让会议成为项目部员工和领导沟通、交流的平台。三是建立信息发布平台，项目部要学会用手机短信来传达信息，这样能保证接受人员能准确理解你传达的信息内容。接受信息人员在收到信息后要迅速回复，向对方反馈你对信息的接受和理解；l 要超前规划生产，优化资源组合。要根据甲方的施工任务和设计图纸，结合现场的作业场地规划我们的生产部署和资源组合。适时对不合理的地方进行调整；l 加强现场的管理调度，现场的情况千变万化，要提高效率，实现利润最大化就必须加强现场的调度管理。4、解决后勤保障问题。后勤保障是生产正常运行的前提，后勤保障主要包括员工的生活保障和设备的修理保障。l 生活保障，让不同地区、不同口味的员工都能吃饱吃好；l 设备维修保障，组建强有力的修理厂，建立配件库，提供便捷快速的修理服务；l 剥采项目的加油、加水保障，按照北衙模式快速便捷的加油加水，提高有效工作时间；l 公司加大服务力度，属于公司配置的材料配件公司要在第一时间提供就位。项目部急需公司帮助解决的困难公司也要在第一时间解决，特别是剥采项目的。三、今后工作中急需解决和加强的工作：1、转变思想观念 长期以来，由于特殊的原因，公司的大部分人员认为公司有强硬的背景支撑，形成了一种强烈的优越感。在这种优越感的支撑下，我们部分管理人员养成了狂妄自大的心理，不把甲方、监理放在眼里。目前，这种优越感还正在曼延，个别管理人员的言行已经超越了乙方本分，一些不恰当的言论已经造成了极其恶劣的影响。使温总处于一种很被动、很尴尬的境地。这种情况如果不及时加以制止，相关的事情还会继续发生。所以，公司全体人员必须转变观念，低调做人，做道义企业，做信誉企业。主要从以下几个方面做好相关工作：l 从思想深处认识云金集团公司和坚基公司的关系。首先云金集团是甲方，坚基公司是乙方，云金集团是坚基公司生存和发展的依托；其次，云金集团和坚基公司从某种程度上说互为一体，尊重云金也是尊重坚基； l 转变我们的工作方式。就目前公司所处的地位，我们要在施工过程中要实现我们利益目标可以用很强硬的态度和方式去实现，也可以用沟通、协商、请求的方式去实现。如果我们用第一种方式去实现我们的目标，会给别人留下很坏的印象，别人会认为我们以势压人，时间长了，别人会很讨厌我们；如果我们用第二种方式去和别人沟通、协商，低姿态请别人帮我们解决问题，别人会心甘情愿地帮助我们实现我们的目标。同样是实现我们的意图，我们为什么要让别人讨厌呢？为什么不选择第二种方式呢？俗话说送人玫瑰，手留余香。我们尊重别人的同时，自己也赢得了别人的尊重；l 做好接待工作，接待工作往往是体现企业管理水平、综合素质的重要工作，我们在接待重要干系人的时候要提前部署，做好每一个细节，让别人时时处处都能感受我们的真诚、热情。2、建立绩效考核机制：公司的薪酬体系必须进行改革，会后公司要立即启动这项工作。要通过建立合理的薪酬考核体系来实现能者多得，劳着多得。提高员工的积极性和主动性。使那些兢兢业业，为公司创造价值、提供优质结果的人得到应有的报酬；让工作不认真负责，偷奸耍滑的人得到相应的惩罚。薪酬体系改革主要从以下几个方面入手：l 改变工资构成模式：改变原来的模式，改为岗位工资+绩效工资模式。岗位工资是固定的，绩效工资是浮动。绩效工资由项目部每月对其工作进行考核后核定。岗位工资和绩效工资的比重建议60:40（大家讨论）；l 绩效工资考核：项目部要成立考核机构。绩效工资的浮动比例建议20%（大家讨论）；l 机驾人员的工资：建议底薪+提成，同时把设备保养维修费加进去一起考核。3、加强成本管理：公司要加强成本管理，通过成本管理达到外包合同、外包单价、材料用量、机械、车辆、非生产性开支（职工工资、招待费、咨询费、差旅费、办公费、驻地建设费）的有效管控。通过流程控制过程，实现成本合理最低，项目利润最大。通过成本控制建立考核机制，提高项目部的主动性和积极性，为公司创造更大的利润。公司主要从以下几个方面对施工成本进行管控：l 驻地建设成本：按照公司领导要求的建设规模核算项目部驻地的建设成本，并按照单价数量的方式把单价连同拟定的合同报公司工程运营部审批，审批完毕后开始建设；l 材料用量：拿到施工的设计图纸后，项目总工程师组织技术人员计算工程数量，计算材料用量，建立材料限额台帐、材料进场计划和工程结算台帐并报公司审批。项目部还要根据劳务分包情况以单位工程或者劳务队伍为单位编制单位工程物资限额台帐或XXX施工队限额台帐，作为单位工程或者施工队材料的供应依据。过程中工程数量发生变更，相应的台帐和计划随之更新；l 外包劳务单价：根据调查的材料价、人工费核算施工成本，并在工程正式开工前把每项工程的单价、合同报公司审批，自2012年3月15日开始，没有经过公司审批的单价、合同不予支付工程款；l 机械设备使用费：建立设备（机械、汽车）台帐和使用记录，设备管理人员要建立设备台帐，操作手以月为单位记录设备的使用过程，设备管理人员每月对机械、汽车进行单机、单车成本核算；l 收方结算：定期组织收方结算，并把收方结算单报公司审核，公司审核同意后才可以签字，并报财务支付。4、材料物资管理问题公司目前材料物资管理主要抓计划、采购、使用管理。要通过物资计划、物资采购、物资仓储管理、现场使用管理统计分析等过程对材料物资实施全方位的管理。实现材料物资的使用、损耗在设计范围内。物资管理从以下几个方面加强：l 物资计划：拿到设计图纸后，项目总工程师要组织技术人员计算材料用量，根据材料用量编制材料限额台帐，根据工程进度编制材料进场计划；为了便于材料物资的管理和核算，项目部还要根据劳务队伍或者单项工程要编制单独的 单项工程（施工队）材料限额台帐和 单项工程（施工队）材料进场计划；l 物资采购：项目部采购部门根据工程部门提供的材料限额台帐、材料进场计划编制材料的供应计划，做好材料采购、供应管理，并分门别类建立材料采购台帐；l 物资出入库管理：制定材料物资的验收、出入库程序，做好材料物资的仓储管理；l 物资使用管理：属于公司供应材料，施工队只承担劳务的项目一定要实行限额领料制度。项目部要针对单项、分项、分部工程计算出材料的设计用量，并根据实际情况核定损耗，按照设计用量加损耗作为材料的供应量。超出部分由劳务队伍承担；l 材料统计核算：项目部要适时做好物资的统计核算工作，在一个单位工程或者施工队的合同任务完成后，价款结算之前，要先进行物资用量的核算。5、机械设备管理问题设备管理是公司管理的重头戏，如何管理好设备同时让设备发挥最大效益是公司当前面临的一项重要工作，也是公司领导、项目领导要积极思考和探索的一个问题。我认为设备最直接和关键的管理者是机驾人员，我们要做的就是要想办法提高机驾人员的责任心，职业道德，同时发挥机手的积极性和主动性。l 要关注这个群体：项目领导和管理人员经常和他们交流，随时了解他们的思想动态，要投入精力和感情来和他们做朋友；l 要加强监督：设备管理人员要经常性检查设备的日常保养和例行保养，确保管理好公司的设备，让公司的设备发挥相应的效益，保证合理的使用寿命；l 建立绩效考核机制：工资和产值、设备维修费挂钩。项目部要探索适合自己的模式，既提高了积极性，又能把设备管理好。6、加强安全管理我们要树立 “把资金和时间花在事故的预防上，而不是花在事故的处理上”，“我们每一个人都要把安全操作当成一种习惯” 的理念。根据国家相关规定，项目负责人作为安全的第一责任人，专职安全员负责具体的安全监督、管理工作，每个部门都有相应的安全职责，安全工作需要全体人员共同努力，齐抓共管。所有参建人员都要强化安全意识，都要参与管理安全。要求项目部就安全方面做好以下工作：l 要从思想上筑牢安全防线：公司各级管理人员都要提高安全意识。要有“宁当恶人，不当罪人”的勇气和决心。项目领导班子特别是项目经理要高度重视安全工作，建立安全责任制，项目部要和公司员工、劳务队伍签署安全合同，项目部安全管理部门要监督、管理好安全，项目领导班子特别是项目经理要全力支持安全员的工作；l 健全安全管理机构：公司要抓紧招聘业务精英，能力强的安全管理人员，组建安全管理部门，便于指导各项目的安全管理工作。各项目要配置安全管理人员；l 做好安全技术交底：对项目的全体参建人员进行安全培训，做好书面的安全技术交底，完善项目部的安全管理制度，使项目部全体人员按照安全规程进行操作；l 定期召开安全例会：项目部要定期对安全工作进行检查，对检查发现的安全问题要进行严肃处理。对公司和上级单位检查发现的问题及时整改，并将整改结果及时回复。每月不少于两次安全例会，安全例会项目部员工都要参加，项目经理亲自主持会议，安全员要提出存在的问题，并针对存在问题拿出处理方案；l 做好痕迹化管理工作：所有安全工作要做好痕迹化管理工作，要进行详细的记录，图片要进行编辑，标明时间、地点、事件、检查人员；l 公司加大检查力度：公司定期不定期对各项目部的安全管理工作进行检查，规范各项目部的安全内业资料，对检查中发现的问题督促整改。7、加强公司机关的各项服务工作公司是各个项目的坚强后盾，项目是公司延伸。我们要求项目部做好相关工作，同时要求公司机关要做好表率。这里强调一下公司领导和机关各个职能部门要做好基层的服务工作，项目上不管什么时间找到你，都要热情周到的进行服务，及时办好项目上要求完成的工作。基层项目员工来到公司不管那一个部门都要接待好，到了用餐时间公司办公室要安排用餐。切忌出现门难进，脸难看，话难说等现象。8、加强公司的形象建设：公司在逐步发展壮大，公司的形象要和企业的发展相适应。每个项目部都是公司的一张名片，是公司形象的具体体现。公司要规范项目部的驻地建设，特别是剥采项目部的驻地建设。具体从以下几个方面入手：（1）、项目部的驻地建设方案必须报公司批准，项目部的大门以北衙的为标准，大门外设置五图一表，项目部各职能区域必须挂牌。（2）、统一视觉标识（意思是用肉眼能看到的），工作服、安全帽、宣传标语、宣传彩旗、安全标志牌、项目部各区域标示牌（如办公室门牌等）都要统一起来。（3）、公司员工在上班时间必须按照规定带安全帽、穿工作服，项目部各办公室部门职责、岗位职责必须上墙。 四、做好项目要注意的几个环节：项目经理是项目管理的核心，是项目终极目标的组织实施者。项目实施的好坏，和项目经理的工作能力、综合素质、责任心息息相关。项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看，项目经理是项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从