技术人员绩效考评体系设计.doc

毕业设计(论文)题目： 技术人员绩效考评体系研究院（系） 经济管理学院 专 业 人力资源管理 班 级 姓 名 学 号 导 师 2011年 6月勤美达技术人员绩效考评体系研究摘 要绩效考评是现代人力资源管理的核心,可以为员工招聘录用、岗位轮换、职位升迁、薪酬调整、员工培训发展等人力资源管理活动提供翔实的资料和信息,也是提高企业管理水平、调动企业员工积极性和创造性的重要措施。经济竞争说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。 技术人员分类形形色色，类型多样。譬如工厂一线生产车间的技术人员和IT类技术人员特点就大相径庭，考评内容也相去甚远。企业专业技术人员是企业技术的主要创造者和掌握者，其重要的人力资本地位已被广泛认同。本文主要研究苏州勤美达精密机械有限公司的技术人员绩效考评体系研究，该公司的技术人员的主要工作是对于客户所给的样图，进行加工制造，以及解决在此过程中出现的各种问题，然后将最终的样品交给客户。本文通过调查研究，首先找出勤美达公司在对技术人员进行绩效考评中存在的主要问题：第一，技术人员绩效考评指标体系不科学，第二，技术人员绩效考评执行不规范，第三，缺乏明确的绩效考核原则与考核标准。然后分析出存在问题的主要原因，第一，高层的轻视与忽略，第二，缺乏绩效考评沟通。最后提出相应的解决对策。关键词：技术人员 绩效考评 KPIThe Research of Performance Appraisal System of Technical Personnel in SuZhou CMS Machinery Co., LtdAbstractPerformance appraisal is the core of the modern human resource management, It can provide full and accurate data for staff recruit and employ post rotation position promotion salary adjusting and so on. And the same time it is important measure to improve the management level of enterprise arouse the enthusiasm and creativeness of staff. Economic compete is talented person compete and human resource composite quality compete in the final analysis. Technical personnel are various. Such as first production workshop technicians in factory and technique kind of IT is widely divergent, evaluation personnel characteristics are also different. e Specialized technical personnel is the main creator and master of enterprise technology and its important human capital position has been widely recognized. This paper mainly studies SuZhou CMS Machinery Co., Ltds technical personnel performance appraisal system research, the companys technical personnels main work is given to the customer the sample figure processing manufacturing, and solve problems which appear in the process of various, then will eventually give samples to customers. This paper throughing out investigation and research, reaches out SuZhou CMS Machinery Co., Ltd. existing the main problems of technicians in the performance appraisal, and finds out the reasons, and puts forward corresponding solutions. Key words: Technical personnel ; Performance appraisal ; KPIIII目 录中文摘要英文摘要1 绪论11.1研究背景11.2研究目的和意义11.3研究内容12 绩效考评相关理论综述32.1绩效考评的概述32.1.1绩效考评的概念32.1.2绩效考评的内容32.2绩效考评指标权重的确定方法42.2.1权重确定法原则42.2.2权重确定的方法53 勤美达公司简介及技术人员绩效考评现状63.1勤美达公司简介63.2勤美达技术人员绩效考评现状63.2.1绩效考评的的主体63.2.2绩效考评的内容63.2.3绩效考评的方式74 勤美达技术人员绩效考评存在的主要问题及其原因分析84.1勤美达技术人员绩效考评存在的主要问题84.1.1技术人员绩效考评指标体系不科学84.1.2技术人员绩效考评执行不规范84.1.3缺乏明确的绩效考评原则与考评标准84.2勤美达技术人员绩效考评存在主要问题的原因分析94.2.1高层的轻视与忽略94.2.2员工对于绩效考评的缺乏正确认识94.2.3缺乏绩效考评沟通95 勤美达技术人员考评体系完善的主要对策115.1完善技术人员绩效考评制度115.1.1明确绩效考评的目的115.1.2绩效考评的原则115.1.3绩效考评的一般程序115.2培训考评主体，提高考评主体的素质125.2.1考评主体培训的主要内容125.2.2考评主体培训的主要方案125.3技术人员绩效考评指标体系的完善125.4技术人员绩效考评指标权重的确定155.5考评主体权重的确定155.6.勤美达技术人员绩效考评综合评分值计算156总结18参考文献19致谢20毕业设计（论文）知识产权声明21毕业设计（论文）独创性声明222 西安工业大学毕业设计（论文） 1 绪论1.1研究背景在科学技术迅猛发展的今天，由于铸造成形工艺的特殊优势，有些复杂结构件目前尚无其他制造工艺可替代。铸造工艺仍是最经济且便捷的金属成形工艺。随着全球经济一体化，在国际间的合作日益密切、竞争日趋激烈之时，中国汽车铸造业应更充分地发挥铸造资源优势，发展自己的铸造工业。 中国是当今世界上最大的铸件生产国家，据资料介绍，我国铸造产品的产值在国民经济中约占1%左右。最近几年，铸件进出口贸易增长较快，铸件的产量已达到9%左右。我国铸造厂点多达2万多个，铸造行业从业人员达120万之多。山西国际、河津山联、山西华翔年产量分别达4万t、2万t、12万t。“东三省”有一汽集团、哈飞集团等骨干汽车企业带动了汽车铸件产量的增长。一汽集团铸造公司，已经形成40万t铸件的生产能力。辽宁北方曲轴有限公司，到“十一五”末将形成年产15万台发动机、100万件曲轴、产值20亿的曲轴生产基地。“珠江三角洲”压铸行业发达，有700多个压铸企业，年产量达20万t。苏州勤美达精密机械有限公司自2000年开业以来先后三次扩厂，总投资额逾3亿美金，已在香港证券交易所挂牌上市。但是从去年丰田汽车召回事件之后，公司的员工离职率上升，多名核心技术专家被竞争同行挖走，人才流失流失成为该公司持续发展的障碍。而传统管理模式也已不适应现在管理的发展趋势。1.2研究目的和意义 绩效考评是现代人力资源管理的核心,可以为员工招聘录用、岗位轮换、职位升迁、薪酬调整、员工培训发展等人力资源管理活动提供翔实的资料和信息,也是提高企业管理水平、调动企业员工积极性和创造性的重要措施。经济竞争说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。技术人员分类形形色色，类型多样。企业专业技术人员是企业技术的主要创造者和掌握者,其重要的人力资本地位已被广泛认同。 本文主要通过对技术人员绩效考评体系的研究，寻找绩效考评出现的问题，依据相关绩效考评的理论与实践，提出解决方案，以帮助此类公司走出困境，进一步获取人力资源竞争优势。1.3研究内容尽管该公司的人力资源专职人员对公司绩效考评进行了一定的改进，但仍然存在一些问题。如：第一，对企业建立绩效考评体系目的和原则认识不够，仅将其作为业绩认定的依据；第二，技术人员绩效考评方法的选择不当，考评指标多为定性指标，难于量化处理，说服力不强；第三，绩效考评体系的细则不够完善，比如缺少关键绩效指标解释，等等。针对该公司绩效考评中出现的问题，本文从绩效考评的基础理论和基本方法着手，进一步研究绩效和绩效考评的理论、方法与实践，结合该公司技术人员绩效考评的实际情况，对其绩效考评现状进行分析诊断，并对其绩效考评体系进行重新调整，从而进一步改善与提高技术人员工作绩效，提供公司的业绩。2 西安工业大学毕业设计（论文）2 绩效考评相关理论综述2.1绩效考评的概述2.1.1绩效考评的概念绩效考评（或称之为绩效评估、绩效评价、绩效考核）有着悠久的历史。绩效考评过程的科学研究可追溯到美国的卡耐基梅隆大学的组织心理学家的研究工作。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。此前，绩效评估研究主要集中在开发有效可信的评定表、训练评定者增强观察技能和减少评定误差上。此后，绩效评估研究的重点转向了评定者，特别是评定者的认知加工过程，即对被评定者信息的加工和处理、评估精度以及绩效本身的结构的探讨。绩效考评是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考评是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。 2.1.2绩效考评的内容a、绩效考评的标准绩效考评指标是指对员工绩效的数量、质量、效率进行测量时应遵循的准则。具体包括测量尺度、效度等。由于绩效考评的操作方式和性质，决定了其标准具有可度量性、全面性，独立性、明确性等特性。可度量性是指考评标准必须是可以度量的，因此定性考评标准应该尽量少些；全面性是指绩效考评标准必须包括工作绩效的各个因素方面；独立性是指考评标准必须独立存在，适用于所用同类型岗位的员工；明确性是指考评标准必须是明确的。同时，由于绩效具有可变性会随着内外部条件和环境发生改变，决定了绩效考评的标准也具有可变性。b、常用的绩效考评方法(1)关键绩效指标法。企业关键业绩指标(Key Process Indication，简称KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是企业绩效管理的基础。确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即Specific(明确的) Measurable (可测量的) Accepted(公认的) Relevant(有关的) Time(准时的)。即在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考评目标偏离和考评周期过短等问题。因此，企业在设计KPI指标时，应加强与基层员工的沟通与交流，并针对不同岗位设计不同的KPI指标组合，突出不同部门的KPI指标不同的特点和着重点。 KPI指标是自上而下分解的关键绩效指标，而不是绩效考评目标；激励指标与控制指标相结合。总之，运用KPI方法进行公司关键量化指标的设立和分解，要遵循SMART原则，在对公司价值链进行分析的基础上，根据公司使命和愿景确定公司的关键成果领域；针对每一个关键成果领域制定流程级KPI，对每一个流程级KPI设计下一层KPI直至岗位KPI，从而保证公司战略的层层分解和层层落实；分析和构建指标之间的逻辑关系，并对指标进行属性测试，建立指标辞典。(2)直接主管评估法。它是由被考评者的直接主管上级对其下属的绩效进行评估。这种方式的优点在于：直接主管通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩、工作技能及工作素质，通常对员工工作以及他们的工作状况和工作结果较为了解，对员工考评的内容也较为熟悉。缺点在于：直接主管可能会强调员工绩效的某一方面，而忽视了其他的方面，在进行评价时可能会受个人主观偏好的影响；如果缺少可靠和正确的衡量方法，则评估结果往往会缺乏准确性。直接主管在对下属进行考评时，对定量的指标可直接采用目标管理法进行考评，对定性的指标可采取量表法、评语法、关键事件法等进行考评。2.2绩效考评指标权重的确定方法2.2.1权重确定法原则a 系统优化原则。在评价指标体系中，每个指标对系统都有它的作用和贡献，对系统而言都有它的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各评价指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标。b评价者的主观意图与客观现实相结合。评价指标权重反映了评价者和组织对人员工作的引导意图和价值观念。当他们觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然给该指标以较大的权数；但现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致。比如，确定权重时要考虑这样几个问题：历史的指标和现实的指标、社会公认的和企业的特殊性、同行业及同工种间的平衡等。所以，必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。c 民主与集中相结合的决策原则。权重是人们对评价指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因素的影响。不同的人对同一件事情都有各自的看法，而且经常是不相同的，其中有合理的成分，也有受个人价值观、能力和态度造成的偏见。这就需要实行群体决策的原则，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。2.2.2权重确定的方法a 历史数据参考法。历史数据参考法是设置指标权重时最常用也是最简单的一种方法。在实际考评中，许多组织采取这种方法。其基本程序是：根据组织往年的历史数据记录，结合考评期内组织要达到的目标，有选择地、针对性地修正某些权重数值。该方法省时、省力。缺点是主观性较强，不能反映组织周围快速变化的环境，因此适应性较差。b小组讨论法。小组讨论法是指召集富有积极性、独创性的有关人员进行集体讨论，大胆设想、各抒己见。既由考评研究小组成员共同确定。考评研究小组成员是由技术部门的主管、人力资源部部长、铸造部，生产课专家组成。还有征求技术人员的意见。因此最后确定的指标权重基本上能够反映实际情况，能够被大家接受。主要步骤如下：(1) 将考评指标分层次、分组列出，并用文字详细说明，请小组成员按照说明进行各指标权重分配；(2) 每一个小组成员匿名地、独立地完成第一轮权重分配；(3) 将第一轮结果集中在一起统计处理；(4) 将统计处理的结果作为第二轮的参考依据反馈给每一位小组成员，每位小组成员收到第一轮结果的整理件；(5) 将第二轮结果进行统计整理后，作为第三轮的参考依据发给每位小组成员，再次请小组成员提出新的权重分配结果；(6) 重复上述两步直到取得大体一致的意见。20 西安工业大学毕业设计（论文）3 勤美达公司简介及技术人员绩效考评现状3.1勤美达公司简介苏州勤美达精密机械有限公司（SuZhou CMS Machinery Co., Ltd，下文简称CMS）位于苏州国家高新技术开发区内，系台湾勤美集团控股并与其它多个国际知名企业合作成立的大型铸造企业。生产的产品广泛配套于世界知名的汽车、空调、工业设备等产品中。公司自2000年开业以来先后三次扩厂，总投资额逾3亿美金，已在香港证券交易所挂牌上市。主要产品为：汽车零部件及机械产品零配件、空调等铸铁加工产品。广泛应用于国际知名企业之产品中。目前公司拥有员工1500余人，其中技术人员703人，在职人员为698人，大部分在职人员为刚毕业不久的大专学生。公司注重人才培养，对于每一位具有真才实学且踏实肯干的员工，公司都将提供良好的个人发展空间及能力提升计划。3.2勤美达技术人员绩效考评现状3.2.1绩效考评的的主体CMS对于技术人员绩效评价体系主要是以业绩为主的传统考评模式，重视工作业绩和对应岗位目标的完成情况，主要由其主管部门考评。实行季度绩效考评周期制度，季度考评于每个季度的第一个月的3日前，人力资源部发布员工绩效考评表，员工在当月10日前完成填写绩效考评表，部门主管在25日前结合员工绩效考评表完成员工的绩效考评结果沟通，在当月30日前汇总给人力资源部。3.2.2绩效考评的内容目前CMS对于该类技术人员的考评侧重于其完成项目的质量与数量的考评。绩效考评指标如表3.1所示表3.1 技术人员绩效考核表考评项目考评指标指标说明综合素质技术能力是否具备完成本职工作的技术能力操作熟练度能否按照规定和技术要求熟练操作生产设备协作能力能否与同生产线上的同事协作良好学习能力能否持续不断的获取工作所需的能力，并及时改进自己的绩效工作绩效工作数量所在岗位要求达到的数量标准工作质量所在岗位要求达到的质量标准工作效率能否按时按量完成本职工作工作规范本职岗位规定的工作业务规范和流程3.2.3绩效考评的方式CMS技术人员考评的流程分为以下三个步骤：第一步，技术人员自我评价(填写考评量表)第二步，上级领导评价(填写考评量表)第三步，人力资源部复核考评结果，该结果作为当月技术人员工资及奖金发放的依据。 西安工业大学毕业设计（论文）4 勤美达技术人员绩效考评存在的主要问题及其原因分析4.1勤美达技术人员绩效考评存在的主要问题4.1.1考评主体相关专业素质不够扎实考评者是保证绩效评价有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应该具备以下条件：有人力资源管理专业背景，进行过相关人力资源管理工作；作风正派、办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。此外，参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量。从CMS历史晋升渠道可以看出，企业高层管理人员，一般该公司的高管都是由技术部门和市场部门提升上去的，对人力资源管理的重要性不是很了解，缺乏与技术人员的沟通意识。4.1.2技术人员对于绩效考评认识不够深刻 CMS目前采用的基本是一种流于形式的绩效考评制度，实行季度绩效考评，在每个月每个季度的第一个月的3日前，人力资源部发布员工绩效考评表，员工在当月10日前完成填写绩效考评表，部门主管在25日前结合员工绩效考评表完成员工的绩效考评结果沟通，缺乏明确的考评的标准与目的。对于技术人员来说，绩效考评已经是一种必须完成的固定模式工作，只需完成的填写绩效考评量表。结果对于技术人员的薪酬，职位晋升等没有没有多大影响，所以，技术人员对于绩效考评采取不作为态度。4.1.3技术人员绩效考评指标体系不科学绩效评价是通过考评绩效指标来体现的，绩效考评指标是具体的且可以衡量和测度的，是考评者与被考评者共同商量、沟通的结果。考评指标不是一成不变的，它根据企业内外的情况而变动，经常 “缺什么，考什么”“要什么，考什么”。在绩效考评指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋予与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。制定考评指标应该抓住重点。抓关键不要空泛，要抓住关键的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度。CMS技术人员的主要工作职责是根据的客户提供的样品进行工艺加工，以及解决在此过程中出现的各种问题，如样品制作过程中、品质改善作业流程中出现问题的处理；是否能按时完成任务量；面对客户抱怨的处理等。而CMS之前对于技术人员只注重一般的常规的工作能力和综合素质的考评，缺乏针对该类人员的关键指标的定量的考评指标。4.1.4技术人员绩效考评执行不规范通过相关调查走访，CMS对于技术人员绩效考评执行力度不够，目前实行季度考核周期制度，规定季度考核于每个季度的第一个月的3日前，人力资源部发布员工绩效考核表，员工在当月10日前完成填写绩效考核表，部门主管在25日前结合员工绩效考评表完成员工的绩效考评结果沟通，在当月30日前汇总给人力资源部。但在实施中，一般主要有本人填写自我评价后直接交给人力资源部门，缺少上级领导的考评。导致技术人员的绩效考评结果基本一样，没有拉开等级差别，对技术人员也没有起到相应的激励作用。由于管理者和员工缺乏体系运行的正确观念，导致考核方案执行起来往往效果不够明显。4.1.5缺乏明确的绩效考评原则与考评标准CMS针对技术人员现有的考评体系大部分考评标准是由其部门领导自行商量确定的，并没有按照科学的方法和遵循应用的原则。而且，规定的考评标准中定性指标偏多，定量指标缺少。因此，在考评中常常出现被考评者不清楚考评内容和标准，考评者也不能详细解释给出考评结果，只是流于形式完成每次的考评任务。4.2勤美达技术人员绩效考评存在主要问题的原因分析4.2.1高层的轻视与忽略这里的高层有两个意思，一个是指企业战略，该公司人力资源管理水平尚不成熟，虽然引进了现代人力资源管理制度，但很多业务还停留在传统人事管理水平阶段，比如工资发放制度。公司通常是在制定企业战略之后，为了辅助这些战略的运转，制定相应的人力资源配置条例。也就是说，CMS的人力资源管理还没有被纳入企业战略范畴，只是起到辅助作用，战略上被轻视和忽略。第二是指企业高层管理人员，一般该公司的高管都是由技术部门和市场部门提升上去的，对人力资源管理的重要性不是很了解。而且，该公司的员工绩效考评只针对中低层工作人员，高级管理人员普遍不受该考评的约束。因此，该公司的员工绩效考评工作被企业高层轻视和忽略。高层的轻视与忽略，使得该公司的员工绩效考评工作总是处在一个流于形式的态势，员工就算绩效不良，也可以通过其他方式来取得较好的考评成绩，导致公司员工绩效考评体系不够科学，考评结果缺乏信度和效度，严重的制约了企业的发展。4.2.2员工对于绩效考评的缺乏正确认识对于大部分技术人员来说，绩效考评只不过是写写个人总结、主管写写评语的例行公事，没有多少实际意义，因此，对绩效考评普遍缺乏兴趣。这可以从部分技术人员的年度总结中可以看出来如：技术人员A对去年的工作总结“今年完成了目标任务，技术水平进一步提高，经济效益和社会效益显著，工作能力受到上级总管的肯定”；又如另一技术人员B在年度工作总结中写到“在工作岗位上始终以公司整体利益为重，严格按照客户的要求去完成工作任务，注重经济效益，工作认真，坚持原则，积极主动，团结同事”（以上资料来自企业内部）这些完全是空话，套话，没有一点能看出这个技术人员在上一年度到底干了些什么，获得什么结果，得到什么成绩。4.2.3缺乏绩效考评沟通绩效管理强调沟通的作用，为了达到企业的战略目标，为了完成个人的绩效目标，企业的管理者和员工，管理者会对员工进行工作指导和帮助以促进绩效的改进和提高。CMS缺乏这样一种交流，管理者一般衣冠革领的坐在办公室，根本不太愿意到工作现场，没有办法掌控工作的过程，无法了解现场工作情况。员工们工作中出现问题、遇到困难，管理者不能及时的给与指导和帮助，经常出现工作无法进行或者问题无法处理的尴尬局面。要追究责任的时候，就相互指责，管理者和员工的相互没有建立起信任，双方都不重视绩效考评的作用。 总之，CMS对绩效考评管理中，存在问题的主要原因在于：第一，高层的轻视与忽略；第二，员工对于绩效考评的缺乏正确认识。第三，缺乏绩效考评沟通。 西安工业大学毕业设计（论文）5 勤美达技术人员考评体系完善的主要对策5.1完善技术人员绩效考评制度CMS技术人员绩效考评缺乏一套完善的制度，因此有必要根据人员特点建立一套完整的员工绩效考评制度。具体的绩效考评制度中还有很多具体的细则，由于该公司之前的绩效考评制度极不完善，因此增加考评细则是十分必要的。具体来说，一份完整的绩效考评制度具体用该包括以下几个方面：5.1.1明确绩效考评的目的l ) 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。2) 绩效考评是绩效管理的重要内容。绩效考评(以下简称“考评”)是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3) 考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。4) 考评的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。5.1.2绩效考评的原则一般的考评原则主要有：1)一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考评的方法具有一致性；2)客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3)公平性：对同一岗位的员工使用相同的考评标准；4)公开性：员工要知道自己的详细考评结果。5.1.3绩效考评的一般程序a、每月(年)底由人力资源部组织和协同各部门(中心)主管进行各部门(中心)的作；b、员工的直接上级为该员工的考评主管，按照考评表具体执行考评程序；年度考评结束时，考评主管必须与该员工单独进行考评沟通；c、年度考评结束时，考评主管必须与该员工单独进行考评沟通；d、具体考评步骤：被考评人自评(年度)一考评人考评一客户考评绩效考评沟通(年度)一人力资源部归档处理，并计算被考评人月度(年度)绩效考评最终成绩；e、绩效考评的结果的输出。5.2培训考评主体，提高考评主体的素质 5.2.1考评主体培训的主要内容对培训主体进行培训，培训的内容主要包括以下几点：a、绩效考评制度的内容和要求，绩效考评的目的、意义，考评者的职责和任务，评者与被考评者的角色扮演等；b、绩效考评的基本理论和基本方法，成功企业绩效考评的案例剖析，前一次绩效评所反映的问题和不足；c、绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体用用中应注意的问题和要点；d、绩效考评的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；e、绩效考评的各种误差与偏差的杜绝和防止；f、如何建立有效地绩效考评运行体系，如何解决绩效考评中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。5.2.2考评主体培训的主要方案在组织考评者培训时，一般以短期的业余培训班为主，由绩效考评专家或人力资源部专职的绩效考评人员，按照预先设计的教学计划、教学大纲编写专门教案及使用教材，运用丰富多彩的授课方式，组织教学与培训活动。在授课方式的选取上，可以先采用理论灌输的方式，让被培训人员掌握绩效考评制度的内容和要求，然后采用研讨方式，对其中的一些细则和药店进行讨论，加强记忆。5.3技术人员绩效考评指标体系的完善在进行绩效指标完善之前，我们对该类技术人员的工作岗位进行了工作分析，对技术人员的工作内容、工作职责、工作性质和特点进行了全面的了解和把握。绩效考评指标设置的正确与否直接关系到绩效考评的成败和企业发展目标能否实现。因此准确快速的提炼绩效考评指标成为企业进行员工绩效考评的核心环节。员工绩效考评指标应该具有以下特性：(1) 与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩；(2) 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，一共同为实现客户的价值服务；(3) 员工绩效考评指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而不仅是岗位的功能；（4）绩效指标应该是少而精，并且是可控与可管理的。在设计关键绩效指标的时候，也是必须符合SMART原则。绩效考评指标提炼程序如下几点：（1）确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；(2) 根据工作说明书，确定每一岗位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；(3) 确定绩效考评指标，判断每一项绩效标准是否达到的实际因素；(4) 绩效考评指标的分解与落实。对于技术人员绩效考评指标见表5-3、5-4与5-5。 表5-3 技术人员业绩考评表考评者：XXX 被考评人：XXX 填表日期：X年X月X日考评指标评分标准评分幅度权重评分得分完成项目金额4万6分，每增加2万加1分，每减少1万减1分，不到2万得0分0-100.2按期完成率按期完成8分，提前5日加1分，延期1日扣4分，延期2日得0分0-100.3项目认可率90%得8分，每增加1%，加0.2分，每减少1%扣1分，85%以下得0分0-100.2客户满意率70%得6分，每增加10%加1分，每减少10%扣1分，50%以下为0分0-100.1客户投诉无投诉得10分，投诉一次扣2分0-100.1公司内部投诉无投诉得10分，投诉一次扣2分0-100.1业绩考评小计得分表5-4 技术人员能力考评表考评者：XXX 被考评人：XXX 填表日期：X年X月X日考评指标评分标准评分幅度权重评分得分工作能力所在岗位业务基本知识掌握程度0-100.2对出现问题准确判断的能力0-100.1用知识和经验提出改善工作的建议和对策创造能力0-100.1与客户、公司同事的沟通交流的协调能力0-100.2有计划地安排工作并有较强预见性的能力0-100.1对客户或同事提出指导意见的能力0-100.1能通过书面和口头方式清晰地表达自已看法的能力0-100.2工作能力考评小计得分表5-5 技术人员态度考评表考评者：XXX 被考评人：XXX 填表日期：X年X月X日考评指标评分标准评分幅度权重评分得分工作态度服从纪律，遵守制度0-100.2工作主动热情、积极进取0-100.2独立开展工作，无须监督0-100.2对工作结果敢于承担责任0-100.2有团队意识及帮助与合作精神0-100.2 工作态度考评小计得分注：评分采用10分制，6分（不含6分）以下为不合格，6分为合格，7-8分为好，8-9分为很好，9-10分为杰出。5.4技术人员绩效考评指标权重的确定本文采用专家小组讨论法确定技术人员考评指标的权重，专家小组讨论法在第二章相关理论综述已经描述过，在此不再赘述。CMS技术人员绩效考评的目的主要为奖金分配、提薪和晋升，奖金分配重点应该看员工的业绩考评结果，给员工提薪时员工的业绩、能力和态度都应看重，员工晋升时主要看员工能力考评结果，其具体权重分配情况见表5-1。表5-1 技术人员绩效考评不同指标权重分配情况表指标类型平均得分所占权重最终得分业绩考评75%能力考评15%态度考评15%5.5考评主体权重的确定本文主要选择其主管、客户和自我三部分作为技术人员绩效的考评主体。对于考评主体权重的确定，主要还是采用专家小组讨论法。由于主管人员对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效评价制度的核心所在，员工的工作业绩考评由主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效的全部内容考核评分自然应占有较大的权重；由于技术人员的主要任务是完成客户的产品加工，所以客户的评价具有一定的导向作用；自我评价目的不是为了保证考评结果的准确性，而是为了让员工与主管间通过这种形式实现良好的沟通，真正发挥绩效考评改进工作绩效的目标，但为了调动员工参与考评工作的积极性，仍然赋予一定权重，见表5-2。表5-2 不同维度评分权重分配情况表 考评主体 权重主管评分 60%客户评分 30%自我评分 10%5.6.勤美达技术人员绩效考评综合评分值计算 每个被考评者绩效考评综合评定值按如下公司进行计算：1) 员工业绩指标考评得分=（评价主体得评分*权重* 评价主体权重）2) 员工能力考评指标得分=（评价主体得评分*权重* 评价主体权重）3) 员工态度指标考评得分=（评价主体得评分*权重* 评价主体权重）4) 员工绩效考评综合得分=业绩指标考评得分*业绩指标权重+能力指标考评得分*能力指标权重+态度指标考评得分*态度指标权重例如：对于技术人员A，业绩考评如下：技术人员业绩考评表考评者：主管 被考评人：技术人员A 填表日期：2010年X月X日考评指标评分标准评分幅度权重评分得分完成项目金额4万6分，每增加2万加1分，每减少1万减1分，不到2万得0分0-100.271.4按期完成率按期完成8分，提前5日加1分，延期1日扣4分，延期2日得0分0-100.3 82.4项目认可率90%得8分，每增加1%，加0.2分，每减少1%扣1分，85%以下得0分0-100.2 81.6客户满意率70%得6分，每增加10%加1分，每减少10%扣1分，50%以下为0分0-100.1 90.9客户投诉无投诉得10分，投诉一次扣2分0-100.1 60.6公司内部投诉无投诉得10分，投诉一次扣2分0-100.1101.0业绩考评小计得分7.9技术人员业绩考评表考评者：客户 被考评人：技术人员A 填表日期：2010年X月X日考评指标评分标准评分幅度权重评分得分完成项目金额4万6分，每增加2万加1分，每减少1万减1分，不到2万得0分0-100.271.4按期完成率按期完成8分，提前5日加1分，延期1日扣4分，延期2日得0分0-100.3 82.4项目认可率90%得8分，每增加1%，加0.2分，每减少1%扣1分，85%以下得0分0-100.2 81.6客户满意率70%得6分，每增加10%加1分，每减少10%扣1分，50%以下为0分0-100.180.8客户投诉无投诉得10分，投诉一次扣2分0-100.1 60.6公司内部投诉无投诉得10分，投诉一次扣2分0-100.1 101.0业绩考评小计得分7.8技术人员业绩考评表考评者：自己 被考评人：技术人员A 填表日期：2010年X月X日考评指标评分标准评分幅度权重评分得分完成项目金额4万6分，每增加2万加1分，每减少1万减1分，不到2万得0分0-100.271.4按期完成率按期完成8分，提前5日加1分，延期1日扣4分，延期2日得0分0-100.3 92.7项目认可率90%得8分，每增加1%，加0.2分，每减少1%扣1分，85%以下得0分0-100.2 81.6客户满意率70%得6分，每增加10%加1分，每减少10%扣1分，50%以下为0分0-100.170.7客户投诉无投诉得10分，投诉一次扣2分0-100.1 50.5公司内部投诉无投诉得10分，投诉一次扣2分0-100.1 101.0业绩考评小计得分7.9根据上述公式1)，技术人员A的业绩考评得分=7.9*0.6+7.8*0.3+7.9*0.1=7.87以此如下，在能力考评主管给予的分数为8、8、8、7、8、7、7；客户给予的分数为8、9、8、8、7、8、8；自我评分为8、9、9、8、8、8、8；根据公式2），技术人员A的能力考评得分=7.5*0.6+8.0*0.3+9.8*0.1=7.88在态度考评中主管给予的分数为8、8、7、7、8；客户给予的分数8、9、8、8、7；自我评分为9、9、8、8、8；根据公式3)，技术人员A的态度考评得分=7.6*0.6+8.0*0.3+8.4*0.1=7.8根据公式4）技术人员A绩效考评综合得分=7.87*0.75+7.88*0.15+7.8*0.15=8.25 西安工业大学毕业设计（论文）6总结企业专业技术人员是企业技术的主要创造者和掌握者,其重要的人力资本地位已被广泛认同。本文通过对CMS技术人员绩效考评现状的分析与诊断，并结合绩效考评的基本理论，探讨了CMS技术人员绩效考评中存在的主要问题，并结合CMS的目前实际情况和绩效考评的相关模式与方法，针对CMS技术人员绩效考评中存在的主要问题，重新设计了CMS技术人员绩效考评制度和体系。绩效考评体系的建立是一项艰巨而又复杂的项目，CMS的技术人员绩效考评体系和制度还处在探索和试用阶段，需要在实践中不断地改进与修正。绩效考评是一项专业性很强的工作，由于本人知识水平和精力有限，有很多方面都没有进行深入研究。例如，本文只是对专业技术人员的考核方案进行了优化设计，而对中层管理人员、职能部门工作人员、营销人员却没有涉及。而且，绩效指标的设计可能存在不完善之处。在此，敬请和欢迎各位专家、老师和同学们给予本文批评指正。 致谢参考文献1 戴良铁.绩效考核方法介绍J:绩效考核概要，中国劳动，20002 张伟强.绩效考核指标的有效设定及实施策略J.科学管理研究,2009 273 Kleiman. Huma