目标管理(PPT-35页).ppt

寓言启示梭子鱼 虾和天鹅是好朋友 有一天 他们三个在外面玩耍时 发现路上停着一辆车 车上装满了各种好吃的东西 他们决定把车子拉回去 三个家伙一齐用力 累得大汗淋漓 可是车子却一动不动 原来 他们三个分别把车子向三个不同的方向拉 天鹅向空中拉 虾子向池塘的后面拖 梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉 思考 这则故事说明了什么 第三讲目标管理 MBO 主要内容 目标管理的含义 目标管理在公共部门中的应用 目标的制定 目标的实施 成果评价和支付报酬 目标卡片的制作与填写 第一节目标管理的基本内容 一 目标 一 定义目标是目的或宗旨的具体化 是在一定时期内需要依靠每个部门 每个人的努力才能完成的 二 目标的内容及表述 1 目标内容 工作内容和达到的程度2 组织目标的表述 双向细目表层级目标 由上往下是细化 具体的过程 由下往上是综合 抽象的过程具体目标 具体化 完成什么 完成多少 谁来完成 什么时间完成 在哪完成以及完成的程度 即5W1H 附 目标双向细目表 具体目标 层级目标 成功与目标的思考 心理学家做过这样一个实验 组织三组人 让他们分别向着10公里以外的三个村子进发 第一组的人既不知道村庄的名字 又不知道路有多远 只告诉他们跟着向导走就行了 第二组的人知道村庄的名字和路程有多远 但路边没有里程碑 只能凭经验来估计行程的时间和距离 第三组的人不仅知道村子的名字 路程 而且公路旁每一公里就有一块里程碑 人们边走边看里程碑 问题 你认为哪一组先到达目的地 为什么 三 目标的意义成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 三 目标的意义 目标使我们产生达成最终结果的积极性 难度大的目标能增强意志 目标使我们看清自己所承担的使命 注意力集中到相关重要因素上 目标有助于我们安排事情的轻重缓急 调节自己的工作程度目标使我们有能力把握现在 排除工作的盲目性 二 目标管理的概述 目标管理的概念可以追溯自二十世纪20年代的企业管理技术 此后 自杜拉克在其名著 管理实践 ThePracticeofManagement 中明确提出目标管理以后 目标管理便被企业和政府部门广泛采用 一 目标管理的含义所谓目标管理 就是指让组织中的管理者与被管理者参与目标的设置 实施 评价等活动来管理组织 并经过自我管理和自我控制等管理方式 建立各级人员的责任心和荣誉感 最终实现组织绩效的一套管理系统 是一种面向成果的管理 二 目标管理的特征 参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者 形成 目标 手段 链强调 自我控制 促使下放权利 注重结果第一 核心 让员工自己当老板 主人 自己管理自己 变 要我干 为 我要干 二 目标管理的概述 三 目标管理的利弊 1 目标管理的优点提供参与管理的基点 兼顾组织目标和个人目标 加强个人能力的开发 凝聚作用 激励作用 评估组织和个人 二 目标管理的概述 2 目标管理的缺点目标难定 绩效难以准确衡量 趋于短期 过分强调目标 难以权变 1 明确 制定 目标2 实现目标过程中的管理参与决策 规定期限3 目标成果评价也即反馈绩效 是否达成了既定目标 细分为五要素 见下页表 四 目标管理的内容 确定有无目标 并找到真实具体的目标目标与战略顺序的选择合理分配人力资源准确地评估目标管理成果 六 目标管理的基本任务 二 目标管理的概述 附 企业目标管理参考指标 利润指标 营业额 利润额 利润分配 费用指标 宣传费 差旅费 办公费 招待费等 投资指标 投资项目 期限 投资额 资金来源 市场指标 市场占有率 市场覆盖率 客户满意度 客户忠诚度等 人事指标 员工数量 人员结构 薪酬水平 员工流动率 培训人数等 财务指标 资产总额 资产负债率 资产增值保值率 净资产收益率 总资产报酬率 资金周转率 速动比率 成本费用利润率 应收帐款周转率 其他指标 研发 合格率 设备完好率 能耗定额 事故次数等 三个阶段目标的制定与分解 目标的实施 目标成果考评与激励五个步骤 建立完整的目标体系 下放权力 管理者进行过程管理 管理者定期检查 管理者对目标完成情况进行评价 奖惩 同时会同被管理者进行分析总结十个流程 第二节目标管理的方法 目标管理流程 一 目标的制定与分解 一 目标的制定目标的制定是组织自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开 最后落实到每个职工 形成一个完整的目标连锁体系 共同保证实现总目标的过程 目标体系见下页所示 目标体系 上级措施就是下级目标 组织目标 完成目标的措施 下级目标 完成目标的措施 再下级目标 完成目标的措施 目标体系图 1 公共部门目标制定的依据 2 目标制定的原则 1 SMART原则S SPECIFIC明确M MEASURABLE可衡量 具体A ATTAINABLE具有挑战性R REALISTIC现实 可行 数量适中T TIME时限 2 期望原则 3 突出关键性原则 4 弹性原则 5 与权限相一致 6 整体一致性原则 7 参与原则 5 5W1H思路 WHAT 何事 WHY 为何 WHO 何人 WHEN 何时 WHERE 何地 HOW 如何 3 目标制定程序 制定目标实施计划 达到目标的详细办法 行动时间表 是监督控制的基础 公安局确定的目标方案 方案1 以投入和活动为主1 加强宣传教育活动 2 加强治安巡逻 3 加大对犯罪分子的打击力度 4 提高应付突发事件的能力 5 加强培训 提高警员素质 方案2 以结果为主1 增强治安宣传教育活动的效果 2 加大治安巡逻的密度 缩短巡警赶到案发现场的第一时间 3 降低案件发生率 包括重大刑事案件发生率 提高破案率 4 增加参悟培训的人次并对培训前后的工作绩效进行对比 二 目标分解方法 1 步骤第一步 主管向下属说明团体和自身的工作目标第二步 下属草拟自己的工作目标工作目标必须有助于达到团体的工作目标工作目标必须选自职责范畴工作目标分解实施 行动计划第三步 主管与下属一起讨论工作目标分析工作条件 环境工作目标必须有标准工作目标必须有挑战性并可以达到第四步 确定工作目标协议第五步 明确目标考核标准 2 具体的目标分解的方法 系统图法 一级目标 手段 二级目标 三级目标 手段 手段 目标分解系统示意图 3 目标分解的标准 1 时间分解 构成目标时间体系 2 空间分解 纵向分解 横向分解4 目标分解后的整合 组织综合 实现目标 3 工作目标协议填写方法 期限 以日历年度为期限 主体 工作目标应被直接主管和职位任职者双方所接受并承诺 比重 比重表明每项目标的相对重要性 总和为100 分解目标时 同时确定 实施 行动计划 期限 方法 资源部门经理以下人员简化为时间 期限工作目标 按其重要程度顺序采用简要 明确的词句数字填写 一式三份 任职者 直接主管及人事部门各存一份 以做工作进度检查及考评依据 4 目标卡片的制作与填写 1 目的 制定目标 计划和评价结果时 用作上下级之间进行协商的基本依据 是上级日常管理的依据 也是下级自我控制的依据 用作管理人员交接工作的参考资料 作为管理人员的个人档案资料 是下级学习和自我提高的基本资料 2 包含的项目目标的位次 目标的比重 重点目标项目 细节目标项目及达到标准 实施计划 措施 手段 进度 对上级的要求 协作者 上级的评定 自我评定 上级指导事项 自我提高事项 3 目标卡片的填写方法 目标制定时目标卡片的填写1 下级的填写方法注 实施计划 填写方法 填入重要的手段和措施2 上级的填写方法主要填 上级指导事项 栏 要填入具体的希望和要求 成果评定时目标卡片的填写方法 下级的填写方法 上级的填写方法 附 企业目标 企业目标 通常多以公司的产品 市场地位 获利能力 融资能力 生产能力 物质资源 人力资源 以及对外关系等项课题为对象 企业目标是企业在某一时期的发展方向 同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据 在实践中 大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示 例子 大幅度提高本公司产品的市场占有率 应于2002年使本公司在国内的市场占有率提升至30 力争我们的产品在新世纪打入国际市场 应于2002年时 使产品国外销售打破零的历史 并于2005年时 使本公司的外销占总销售的24 我们准备大幅度提高我们的生产能力 2002年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件 小组讨论 请小组某一公共部门为例讨论其目标 部门目标 部门目标 通常以一年为期 根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果 部门目标在期望绩效方面 重要成果方面 及时间方面 通常均须有明确的设定 部门目标不但必须阐明 应该做什么 而且还必须阐明未来成果 应如何衡量 例子 尽可能将本公司的1 5伏电池向外推销 应于明年1月至3月期间 将本公司制造的1 5伏特电池销出10万支 个人目标 应根据公司目标及部门目标来设定 以期可以促进整个组织的团队作业 阐明应该完成些什么工作 应于何时进行 二 目标的实施 一 授予权限1 权限必须明确 实在 2 责 权 利对等 3 上 下级责任明确 4 权限必须在目标确定阶段授予 5 权限尽可能下放到底层 6 上级保留处理例外事件权限7 目标方向与指挥命令步调一致 第二节目标管理的方法 二 目标的实施 二 分配资财 目的有效利用资源 促使管理人员为获得资源而展开竞争 方法1 上级提出分配原则 2 下级各部门依原则制定各自活动计划 3 论证目标和计划的必要性 可行性 4 在成本 利润分析基础上 为实现总目标使成本最小化见下页案例 某大学的预算分配某年7月20日 某大学校长召开下一年度计划会议 他宣布所有部门下一年度的总预算为1000万美元 具体分配方案是 基建处200万美元 科研开发处100万美元 通迅中心300万美元 试验中心200万美元 后勤服务中心100万美元 校办100万美元 总计1000万美元 校长为各部门制定了下年度活动计划的基本原则 作为他们制定下年度计划的指导 1 以提高效率为重点 2 不能降低质量标准 3 必须严格遵守规定的预算分配额4 各活动计划及其预算必须在9月1日前提交校长 9月1日 各部门的计划及预算出来了 经汇总 预算分配如下 基建处200万美元 科研开发处100万美元 通迅中心300万美元 试验中心200万美元 后勤服务中心100万美元 校办100万美元 总计1000万美元 各部门的预算结果和校长事先分配的丝毫不关 校长非常满意 于是 学校的预算就制定出来了 并得以通过 问题 这种资财分配方法出现了哪些不妥之处 应如何改善 根据重新确定的预算编制要求 新的分配方案是 基建处150万美元 科研开发处250万美元 通迅中心350万美元 试验中心150万美元 后勤服务中心50万美元 校办50万美元 总计1000万美元 注 这种变动 将科研开发和通迅建设作为年度目标的关键因素 突出了学校工作的重点 同时 允许多部门展开资金的竞争 更有利于资源的合理配置 也会对各部门产生较大的激励作用 二 目标的实施 三 目标控制 三个阶段1 明确关键因素 实施控制标准 2 建立预警和监测系统 3 纠偏行动 控制点1 环境控制2 目标控制3 计划控制4 资财控制5 日常工作控制 四 协助 五 训练 三 成果评价和报酬支付 一 成果考评1 含义2 原则 1 目标性原则 2 客观性原则 3 激励性原则 4 自我考评与上级考评相综合原则3 实质将管理人员的实际绩效与既定目标相对照的过程 第二节目标管理的方法 4 成果考评的步骤目标执行者对成果进行自我评价上级领导者的正确指导和考评考评小组的综合评价5 评价方法累计评分法 适用于对目标进度进行评价 主要的考核指标有目标完成率 目标进度偏差率和目标进度均衡率 目标完成率 实际完成目标值 计划目标值 100 目标进度偏离率 目标进度偏离率 100 目标进度均衡率 1 目标进度偏离率 终结评分法1 确定得分比重 2 确定评价指标的等级和得分标准 5 成果评价表示例 注 T表示正在实现目标 无需采取行动 O表示偏离目标 需采取纠正措施 二 报酬支付1 拟定报酬制度思路 固定报酬制可变报酬制可变报酬 基本工资 差别报酬 奖金 2 公共部门差别付酬制实行中的问题目标的权衡问题奖金水平问题正常奖超额奖确定方式见下页3 外部因素控制问题 在制定报酬制度时加入 意外的收获或损失 这一条 根据管理人员的计划来评价其成果 三 成果评价和报酬支付 超额奖金水平的确定方式 两种 超额奖确定方式1 超额奖确定方式2 某局的目标管理 某局的刘局长在一次干部培训中学习到很多目标管理内容 他对这种理论逻辑上的简单清晰及其预期效果印象很深 因此 他决定在局里内部实施这种管理方法 首先 他需要为局里制定工作目标 刘局认为 由于各部门的目标决定了整个局的业绩 因此应该由他本人为他们确定较高目标 确定目标之后 他就把目标下发给各部门的负责人 要求他们如期完成 并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩 但是他没想到的是中层领导在收到任务书的第二天 就集体上书表示无法接受这些目标 致使管理方案无法顺利实施 刘局长感到非常困惑 思考 根据目标管理的基本思想和其实施过程 分析刘局长的做法存在哪些问题 应如何更好地实施目标管理 一 目标管理在公共部门应用的局限性不适应变化太快的部门公共部门的目标比较模糊 不易量化 产出也很难衡量目标管理周期与具有连续性 长期性特点