下半年对标管理开展思路1.doc

下半年对标管理开展方式（一）对标活动原则1、 企业对标： 以打造“液压支架西北第一基地”为企业战略远景目标对标企业“*煤矿机械有限责任公司”2、 以系统开展对标：安全生产管理、技术研发、质量管理、人力资源管理、项目建设。3、坚持企业部门对口对标，各部门选取对标单位相应部门制定适宜达标目标。4、各对标活动与各单位考核指标挂钩。5、达标要求：在产品研发、品牌建设、安全生产、现场管理、工艺水平、岗位技能、节能减排等方面取得显著效果（通过量化考核体现）。（二）对标管理重点以对标管理活动为工作主线，重点围绕生产安全管理、质量管理、技术管理、科技创新、项目建设、人力资源等方面，在全员参与的基础上，对各标杆指标要素区分主次，突出重点，向先进标杆学习，在学习中确立其自身的标杆优势。生产安全管理：整合成立以生产安全部，职责负责统一组织指挥，下达计划生产任务给各分厂，协调、组织调研解决产能不足问题，保证安全生产，提高现有设备的利用率，有效控制成本，实行快速准确、管理精细、责任明确的管理运行模式。 对标部门：*生产部对标重点：1、完善生产计划调度，提升产能，提高产品质量；2、有效控制成本，细化成本核算；3、加强现场管理，开展6S管理；4、有效降低材料库存、在制品及采购成本；5、组织对各分厂的生产能力、设备状况等进行盘点分析，并编制生产能力规划；6、开展安全生产标准化申报工作，完善安全生产标准制度建设。技术管理及科技创新：加大各车间主打产品技术资料收集归档工作力度，成立工艺科制定工艺管理制度，不断改进产品加工工艺条件，不断完善工艺资料，优化工艺流程，提高材料的利用率，有效降低制造成本。在技术管理、专利申报、科技项目管理的申报上要有所创新，创建一到两个“名牌”产品，树立企业新形象。对标单位：*机技术中心、工艺所对标重点：1、新产品研发每年2-4项，申请专利2项；2、加大对引进产品改进力度，对已有产品根据矿方使用条件进行优化设计，对与对标单位相近产品进行工艺借鉴；3、力争在两年左右的时间内完成工艺管理制度的建设，实现工艺指导生产，技术引领生产，规范技术资料管理制度。4、加大技术研发人员、工艺管理人员培训力度，派遣若干技术人员赴对标单位学习，提高企业工程技术实力。5、在未来2-3年引进信息化专业管理平台，尽可能实现ERP软件管理生产、财务、供应、营销工作的无纸化办公。质量管理：认真开展质量管理年活动，建立健全质量管理长效机制和保障措施，按照质量管理体系文件要求规范操作，严格产品生产过程质量检查和监督，完善和落实产品质量分析和责任追究制，提升公司全面质量管理水平。对标单位：*机质检部对标重点：1、完善质量管理体系，严格控制不合格品发生，确保其持续有效进行； 2、完善质量管理体系三级文件，包括质量手册、产品图纸、工艺文件、管理、质检规程及制度，并建立各级质量管理程序和执行程序； 3、严格产品生产过程质量检验、监督。坚决执行首检、互检、专检和首检、巡检、终检，追求产品零缺陷，确保出厂产品合格率100%； 4、用户满意率90%，每年递增1%； 5、实施质量品牌化工程，力争在三年时间形成1-2个行业品牌，用高质量的品牌来提高公司的知名度和市场竞争力。 6、加强与对标部门合作，对质检员进行系统培训，邀请*机质检员来公司交流质检经验，对产品制定质量控制点，依据GB、JB、QB进行质量检查活动。 人力资源管理：有计划地对人力资源进行合理配置，加大企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等活动，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。加大技能型人才的培养储备，为新区基地投产做好基础工作。开展多层次的、多类型的专业培训，使公司具有各类专长的技能型复合人才。对标单位：*人力资源部对标重点：1、加强人才培训、建立合理的薪酬分配制度；2、 完善转岗制度，建立合理用工计划；3、 尝试“三支队伍”建设工作，完善人力资源管理体系； 项目建设：保证质量的同时加快新区项目建设进度，提升项目概预算水平，加强项目监督，控制项目投资，以*机新厂区建设为对标标杆，按照预期时间高效、安全、优质完成技改升级任务。 对标单位：*机新区项目部对标重点：1、抓保障，推进项目建设责任机制落实； 2、抓机制，切实加强项目建设的督查指导； 3、抓难点，切实解决影响项目建设的突出问题； 4、抓管理，确保项目建设管理工作更加规范有序； 5、抓储备，推进项目谋划和开发步伐； 三、对标措施 1、宣传发动，统一思想。公司要利用多种宣传形式，加强对对标创新行动的宣传，落实对标手册，在全员中牢固树立创新超越、敢为人先的意识，充分调动每位员工的积极性和主动性。 2、建立体系，完善制度。公司要以对标创新行动为契机，明确对标组织架构和相关制度与流程，建立完善的对标管理体系。 3、坚持创新，提升管理。坚持开展年度任务达标活动，促进企业技术创新、管理创新工作迈上新台阶。 4、层层分解，严格考核。以公司下达指标为准绳，以行业领先为标杆，对本单位经济责任制进行再分解、再落实，横到边、纵到底，能分解到班组和个人的坚决分解到班组和个人。 5、强化监督，提高实效。公司对标创新行动要追踪落实，每次对标要有结果、有落实、有成效。达不到上述要求的提请对标责任人进行了考核。 四、对标安排每月组织一次内部对标。各科室、各车间、班组以历史最好水平为标杆，查找管理中存在的问题，制定有效公关措施。对标结束后，科室、车间要采取阶梯式公关方式，制定分阶段、阶梯式追赶目标，在取得一定工作成效后，要及时校标、创标，重新确立更高层次的赶超对象和指标体系。每两月组织一次外部对标。由总经理碰头会议决定，按照公司下达的指标公关方向，每两月到确定的标杆企业开展一次对标活动。要提前制定好对标计划和对标责任人。对标完成后，要认真撰写对标报告，并作为固定汇报议题，向对标小组进行专题汇报，由公司提出针对性的指导意见。 五、对标流程及考核 流程图如下：对标指标优化总经理提交申请评估对标办公室实施提交申请对标材料整理：分析、找出差距、制定措施对标单位生产安全部（生产）技术工艺科（科技创新及技术管理）质量监察科（质量）项目部人力资源部（管理）分析负责项目现状，确定对标项目、确定对标单位（三）考核对标活动作为指标提升、效益提高的一项主要手段，纳入部门主管个人成绩。项目考核标准考核分数考核办法考核结果考核人对标现状分析对有消耗较高指标分析、有理有据（数据说明）20无分析-10分；无数据说明-10分主管副总对标项目提交时间每个单月10前提交对标项目10未提交-10分对标办对标总结分析对标返厂后两个工作日内提交对标结果报告10未提交-10分主管