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企业处罚员工的理论逻辑2011/5/4/8:15来源：中国总裁培训网作者：姚绍龙在中小企业中，很多处罚行为几乎都是由人事部门或者总办来完成的，这就导致了一种观念上的谬误和人为的对抗所有管人的责任都是人事部的，于是人事部尽做得罪人的事，就处处不是人，所有的管理活动都是老板要求的因为人事部、总办几乎都是老板的代言啊。于是，今后所有的管理活动都很难推展，所有管理变革都与现场主管都毫无关系。现场主管还振振有词地说：今后有事都不要找我啊。这就导致很多时候都是人事部门唱黑脸、现场干部做好人，管理也就由此埋下隐患。有一次，我以董事长特别督导顾问的身份去一家企业进行管理稽查，发现公告栏内密密麻麻地贴满了处罚公告，于是就问人事部拿出各部门提交的处罚单看看，但是想不到的是，人事部居然说没有，所有的处罚行为都是人事部稽查专员根据稽查结果直接进行公告处罚的，并且，人事部也说：员工违章行为很多，还经常有被处罚的员工到人事部找茬，现场主管们把所有与人有关的问题都推到他们头上，有时都弄得他们很难做。 在管理行为中，所有的处罚都只是一种手段，而绝不是目的，处罚的作用是防止类此行为再次发生。在这家企业中，大部分的员工违章行为都是依靠人事部去稽查才能发现的，但是，公司的数百名员工却分布在两个厂区、从一到六楼的不同车间不同岗位上，而且还分白班和晚班，请问，人事部能安排多少个稽查员？就算能安排很多人稽查，请问管理成本有多高？谁又来承担这种额外的管理成本？要是人事部不稽查的时候，现场岂不乱了套？还有一个最根本的问题是：很多现场干部都是脱产的，既然所有管人责任都是人事部的，那么请问：现场主管都在干什么？ 按照层级管理的原则，所有主管都有管理约束下属的责任，也都有督导、处罚下属的权利，现场主管也必须为直接下属的工作绩效和个人成长负责。现场各级主管也在这种承担责任的过程中学会管理的技巧、建立自己的威信，从而获得个人的职业成长机会和空间。按照现在这种模式，任何员工违章行为都是靠人事部稽查发现，就一定会伤害了现场主管的权益，让现场干部产生依赖心理，妨碍了现场主管的成长，实际上就是剥夺了各级干部自我成长权益，直接导致了现场干部对员工违章行为熟视无睹，导致了员工的有恃无恐和对现场干部的藐视。 中国的矿难永远无法杜绝，食品安全事故层出不穷，各种违法行为愈演愈烈，每次事件都是靠媒体揭露、靠中央派人直接来治理的结果，在这个过程中，往往也都是忽略了地方政府的责任和作用。难道中央或者是媒体天天都呆在地方啊？ 正常的管理逻辑是：人事部作为职能部门，先要完善内部人力资源机制，落实各级主管的人事责任，然后再建立奖罚标准和程序。当各部门员工发现违章时，也必须是由部门直接依据奖罚标准和个人权限进行处理，最后将结果按照流程上报。在这个过程中，人事部只是维护制度流程的正常运行，只要约束各级主管不要超越自己的职权和公司的奖罚标准就行了。当然，维护的手段就是稽查，稽查出的违章行为也必须知会部门主管进行处理。而绝不是直接处理，除非，这个违章员工是你人事部的。 任何管理行为都必须依据一种基本的管理逻辑，都必须建立在一种基本理论的基础上。否则，我们就只能将原本很简单的问题变得很复杂。管理不是折腾，而是一种逻辑的合理运用，是一种对管理常识、管理原理的尊重！解密中小企业管理五大病症2011/4/26/0:8来源：中国营销传播网作者：沈菏生实现经济效益的最大化是经营企业的根本目的，怎样做到这点呢？销售，销售能够直接创造利润；财务，财务就像一日三餐的食粮，没有了现金流，企业就要倒闭，技术服务，技服是关键，是增强客户满意度、提高竞争力的有效手段，人才，竞争归根结底是人才的竞争啊。那么是什么使这一切要素高效的运转起来呢？答案是管理，如果说销售和技术等要素带来直接的利润，那么管理是让销售和技术持续带来利润的源泉，管理是企业经营发展的发动机，管理能够提高企业的效能和效率。 当白热化的竞争导致价格战、顾客抱怨、库存压力、资金周转、微利、高成本、低效率层出不穷时候，越来越多的企业的老板深切意识到管理原来是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成为迫在眉睫的重要任务。 在笔者亲身参与的中小企业管理实践中，深感有着诸多的不规范现象，制约着管理作用的实现，在此剖析如下： 管理无用论 很是奇怪，在市场经济高度发达的今天，中小企业还有相当多的人，抱有管理无用论的论调，这种偏见的根本在于不知道管理能给自己、给企业创造什么样的价值，人们的普遍思维习惯是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作，而管理的贡献不是由管理本身产生的，而是借助于管理实施的对象产生的，这个对象包括：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的，比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。 管理的使命是完成组织目标、增强效能、提高效率、降低成本、提升品质等。管理的基本职能有目标、计划、组织、指挥、沟通、服务、控制等，管理是通过“人”来做“事”的，管理势必要改变人的观念，规范人的行为，统一人的目标。因此在管理的过程中，管理对象“人”是被一定规则“限制”了，“人”就会感觉不舒服，甚至有抵触情绪，会出现管理效率不高的现象。同时由于中小企业管理能力有限，让不合适的人承担管理工作，采用了不合适的甚至是错误的方法，或者任何一项管理措施都实施不力。当管理没有产生效益的时候，又会被加深错误地认为管理是没有用的，却不知道真正的问题是：用了不合适的人、不合适的方法或者不合适的执行。在此，中国知名管理专家沈菏生认同的观点是： 当你否定一个人的价值的时候，同时要承认这个人会在其他地方获得成功。 在你否定一个方法的价值的时候，同时要承认其他很多人依靠这个方法获得成功。 管理不是万能的，但是没有管理却是万万不能的。 执行力缺失 战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行。没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。 执行力偏弱，几乎已成为中小企业的通病，执行，是目前在企业管理领域很流行的一个词，都快被大家说烂了，各种各样的研究、书籍、文章、培训随处可见。 当前中小企业为了提高执行力，确实学了很多知识，于是在自己企业制定了很多流程、制度，目的是为了提高执行力，结果却变得更复杂，制度流程执行的也是很不到位。 笔者想到了早些年读到的一篇报道：说是东北一家大型国企破产了，结果被日本一家财团收购。厂子里的人都盼着日方能带来让人耳目一新的管理方法，结果；盼来盼去，日方指派来了几名高层管理人员，其他的根本就没变。制度没变，人没变、机器设备没变。日方只有一个要求，把先前制定的制度坚定不移的推行下去。结果怎样？不到一年，企业就扭亏为盈。 日本人有绝招吗？没有，他们只是靠无条件的执行，就解决了所有问题。 那么究竟怎样提高执行力？许多人喜欢把一个简单的问题复杂化，表示他研究了很多东西，很有学问，就怕别人不知道他有学问。其实对于企业来讲，情况恰恰相反才对，管理的实操人士是需要将复杂的问题简单化，只有最简单的东西才最容易懂，也是最实用的，尤其是对于基层员工更是如此。 笔者对于执行的理解只有两个字“做到”，执行力就是“做到的能力”。 提高执行力，简单一句话：说到就要做到，做到就要见到，见到就要检查到，检查到就要奖罚到。我们要“说到”，即要制定目标计划制度和流程，然后通过有效沟通贯彻下去。要想“做到”，首先树立员工的服从意识，从服从抓起，然后才能谈别的，向军队学习服从，服从是员工的第一美德，战斗力就来源于服从。要“一切行动听指挥”，理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中加深理解。 其次是计划流程制度的运行，由“有法可依”向“有法必依”转变，凡是计划流程的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行。比没有制度对企业管理的危害更大。 “做到的要见到”是管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。比如销售人员每天的工作要通过工作日报表留下记录，与客户的交易要通过客户交易表留下记录，销售人员发生的费用要通过费用控制表留下记录.对客户的考察要通过客户分析表留下记录，对市场的考察要通过市场考察报告留下记录，销售人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度总结报告留下记录，客户的来电要通过电话记录卡留下记录。“没有记录就没有发生”是管理的一个重要理念，它对管理有三大作用，一是建立了责任(业绩)追踪制度，二是使工作过程透明化，三是业务员可以通过记录进行总结提高。 见到就要检查到，员工不会做你要求的事情，只会做你检查的事情，检查是管理控制的重要手段，要依据目标计划、制度流程进行工作控制，企业应当建立控制系统。不仅要对控制结果，更要控制工作的全过程，事前控制、事中控制、事后控制环环相扣。 检查到就要奖罚到，检查之后必要有奖罚，奖罚要分明、要及时，要事先沟通，如果希望员工做出某种行为，得出某种结果，就不能只停留在思维上，而要对这种行为和结果做出诱导性的行动奖励这种行为和结果，才会得到所希望的效果。企业只有建立正确的奖惩制度，才能激励员工自动自发的去做，执行力才能得到提升。团队精神缺失很多企业在招聘时，都会有意无意的把“具有团队精神”作为备选条件之一，从这里不难看出团队协作对企业的重要性， 一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。 中小企业，大都是老板创业时，带领着自己的家族成员，嫡系亲朋好友，抱团打天下，努力拼搏，方才小有成就，家族即成为企业团队的基础。待到企业向较大的台阶迈进时，逐渐有外聘人员加盟，队伍大了，问题和矛盾逐渐显现，企业绩效没有随着人员的扩大而增加，反倒不如以往团结，1+1没有大于等于2。 有一家相对较小的公司。公司在创建初期只有老板和他的妻子，由于策略灵活，再加上夫妻俩的共同努力，使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大，老板又招聘了两个人，一个帮他打理业务，另一个帮妻子管理行政内勤事宜。两年来，相安无事，公司的业务也在蒸蒸日上。 随着业务的发展，公司扩大了，他们买了一栋楼，正式设立了许多部门，精英也越来越多。但是，老板却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作，现在却经常需花上半个月；以前大家互相帮助，现在却勾心斗角在他的团队里，员工们总会认为其他人没为公司付出，认为其他人偷懒，就减少了自己的努力，但老板却对此视而不见。最后，团队的问题日益严重，销售与支持部门之间难以协调，居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。公司的利润当然也就大幅度滑坡。 团队效应并不是简单的人数的累加，团队可