商务谈判策略与技巧

1/78 商务谈判策略与技巧 2010年 2/78 一、 目标与期望 仔细思考你真正想要的是什么 制定一个乐观、合理的目标 目标要具体 写下你的目标，并且坚守 谈判阶段不同，目标也不同 3/78 1、如何保证实现期望的谈判成果？ 输入 工具 技术 输出 INPUT TOOLS/TECH OUTPUT 外部环境因素 4/78 依据 工具 /技术 成果 边界条件、资源、已经具备的知识、技能、态度、习惯、观念和解决问题的能力 现在的方法能否满足成果的要求？ 谈判的目标与期望是否合理？ 5/78 2、谈判必须明确的因素 目的（ Purpose）：双方各自的真正意图 目标（ Objective）：双方各自要达到的境界（验收标准 /要求） 方法（ Solution） : 所采用的方法 资源（ Resource） : 所需要的资源（人力、财力等） 事实（ Facts） : 提出基于的事实依据 请写出客户对我们的期望。思考，我们能做到这些吗？ 6/78 二、关系信任风险 1、工作关系建立的 心理效应 第一条建议： 提升自身在对方心中的信任感 言辞表达清楚 慎重做出承诺 保持诚实 第二条建议： 在长期交往中树立良好的信用 第三条建议： 信任不是以道德而是以风险作为评判基础 7/78 互信 并 非 谈 判先 决条件 - 如美 苏 限武 谈 判 . 互信 并 不保 证达 成 协议 ， 尚 要配合言行相符 . “当对 方的行 为越给 我 们 一 种 “他在 寻 求 这个问题 的 共同解 决 方案 时 ，仍然 坚 守其基本立 场 “的感 觉时 ， 我 们越觉 得他的行 为值 得信 赖 ，也 越觉 得彼此可 达 成 一 个 最好的 协议 .” 互信是累 积 的， 并 非一蹴可及的 . 2、谈 判 时 的 互信 8/78 凭过 去的 记录 及表 现来获 取 对 方信任，它也是 双 向的 . 表 现 出了解 对 方的 问题 ，也 愿 意在解 决 自己的 问题 时 ，一起解 决对 方 问题 . 能和 对 方分享 资讯 . 出 “ 险 招 ” ，在某些地方故意 “ 受制 ” 于对 方 . 用 “ 自私自利心 ”来 建立互信 . 用 “让 步 ”来 建立互信 . 3、 如何建立 互信 9/78 4、客户采购风险 单一供应商风险 仕途风险 质量风险 人际关系风险 道德风险 价格变动风险 库存与交期风险 供应商变动风险 10/78 GIVE 三、利益 WANT MUST 11/78 1、利益层次 Like：喜欢的 Must：非要不可的 Want：可要可不要，拿来交换 Give：可以拿来与对方建立共识的 12/78 2、探究对方的利益 1）确定决策者 2）如何能够既服务于对方的利益又帮助你实现自己的目标 3）为什么对方会说“不”？ 4）什么样的方案将排除对方的反对？ 一个人对于自己所做的事总有两个理由：一个是 支持的 理由，另一个是 反对的 理由。 13/78 四、实力与优势 1、哪一方更需要达成协议以实现本方的目标 2、谈判协议的最佳替代选择 优势来源于谈判桌上表现出来的 自信和 勇气 对方希望达成或需要达成协议的任何理由都可以转化为我的优势，前提是我知道这些理由是什么。 鲍勃 伍尔夫 14/78 3、优势 资讯 时间 权力 控制资源 准则约束 提升地位的策略 15/78 4、我方优势增强 对方需求迫切 我方有突出的解决方案 对方需要你超过你需要对方 你可以放弃此项谈判 你有其他选择 对方受到内部或外部的压力 你不断提高和对方组织的关系和信任 你得到内部的强大支持 对方参与和投入资源 你使对方相信你的可信度 16/78 5、优势的误区 1、优势等于能力、财富和地位 2、优势固定不变 3、优势取决于事实 17/78 他人需要 自我需要 竞争 合作 规避 迁就 五、谈判风格 不合作的 合作的 非 坚 持 的 坚 持 的 妥协 18/78 1、 谈判风格 武断性高 武断性低 情绪化低 情绪化高 驾驭型 表现型 亲切型 分析型 19/78 2、各类型人际风格的冲突处理策略 分析型（ Conscientious） 事先准备 分析利弊得失 关注任务 系统的方式 对事不对人 一致性的 有耐性的 驾驭型（ Dominance） 直接、简短、重点式答复 关注业务 强调利益 提供挑战，自由及机会 问 “ 什么 ” ？而非 “ 如何 ” ？ 亲切型（ Steadiness） 诚恳的 耐心的引导出目标 保留弹性 关注人际关系 澄清事实 表现型（ Influence） 亲切，友好 关注团体而非个人 重视整体而非细节 提供社交的活动 提供支持 提供发表意见的机会 20/78 六、 权威的标准与规范 一致性原则” “规范性优势” 准备好支持你方观点的标准和规范（数据和论据） 分析好双反的立场基调 预计对方可能提出的理由 21/78 1、谈判的含义与分类 谈判，就是有关组织或个人对涉及切身利益的 分歧或冲突 进行反复磋商，寻求解决途径和达成协议来满足各自 需要 的沟通协调活动。 “谈判是为了达成一个 共同决定 而来回沟通的过程，谈判是彼此对立的团体 相互靠近 ，直到抵达双方都能接受的位置的一种行为。” Gavin Kennedy 一项双方都有 最后否决权 的交易。我们通过谈判做一个共同的决定。谈判必须获得谈判双方的同意。 22/78 2、谈判成败的评判标准 目标，自身的需要是否因谈判而获得满足？对方的需要是否得到满足？ 效率 人际关系，谈判之后与谈判对手之间的人际关系是否良好？ 23/78 3、 卓越的 谈 判者 耐性 心理透視力 良好的幽默感 勇氣 魅力 守口如瓶 技巧 略 策 審慎性 交際能力 電 腦 般 的 記 性 24/78 4、拙劣的谈判者 喜欢取悦别人 无法接纳被视为不合理 轻信别人 无法从他人的观点看事情 过度情绪化 太容易得罪别人 无法忍受情况之不明朗 25/78 七：谈判准备 1、评估自我 2、评估对方 3、评估形势 W O 26/78 1、评估自我：四个问题 1）我想得到什么？ 2）可供我选择的方案是什么？ 3）谈判情境、策略（风格）的匹配 4）谈判沟通方式的选择 27/78 确立谈判目标 须做到 1列出谈判目标 。 2确定谈判目标 。 3明确 的谈判空间。 4 . 确定每个谈判 的目标。 清单 优先顺序 可接受 阶段 28/78 、怎样评估谈判对手 一般在谈判之前，要做以下几方面的工作： 1）给予充分的准备时间 了解一个人，可以先了解他的生活习惯，知道他的需求，通过了解他的需求去说服他，最好知道他的弱点，让他有所畏惧。另外，还要知道对方的喜好、特点，如果有机会，可以到谈判对手的家里，到他的工作场所去看看。比如，看一看他办公室的整洁程度，整洁的办公室说明这个人的条理性非常好；如果杂乱无章，说明这个人的条理不强，同时也可以侧面了解他喜欢看哪些书籍，是偏向于文艺方面还是技术方面的书籍等等。这是我们在评估对手的时候需要做的，而要做到这些必须有充分的时间。 2）调查和了解对方公司的情况 对谈判对象的公司进行全面了解，调查其是在盈利还是在发展，是一个问题型的公司，还是一个发展型的公司，同时还要了解他们想通过谈判得到什么。 29/78 3）谈判者的个人情况及谈判风格 要对谈判者的个人情况以及谈判风格做如下了解： 对手曾经参加过谈判吗？ 对手之间有什么分歧？ 对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？ 他们所准备的资料是否充分？ 对手是否有能力和威信达成他们的目标？ 来参加的人是否有做出决定的能力？ 对手在压力下是否会速战速决？ 如果给他足够的压力，他会不会在压力下跟自己签合同等。 30/78 4）评估对方的实力 尽可能取得谈判对手更多的资料，这些资料包括：对方的谈判参与人员，参与人员的层次、职位，以及他们退出的余地有多大等。 5）猜测对手的目标，分析对手弱点 对手想通过谈判达到什么目标，对手的优先级是什么，在谈判之前要仔细分析。当然，猜测不一定准确，但谈判者心中要有这一概念。然后再分析谈判对手的弱点，包括他的需求弱点，谈判人的弱点，谈判队伍之间的弱点等，要对谈判对手进行全面地分析，以获得最准确的资料。 31/78 3、谈判对手信息的收集 谈判对手的信息同样是由 我 和 对方 两方面组成 1）预估对方在谈判中的各项指标 2）对方的谈判策略和最期望达到的利益以及最低能接受的底线 3）对方的第一、第二替代方案分别是什么 4）对方可能做出那些让步，幅度有多大 5）哪些是绝不会妥协的原则问题 6）如果在某一问题上分歧过大，导致谈判被迫终止，这时对方的压力有多大，会对他们产生何种影响 32/78 4、 如何取得双盈 1） 清楚共同利益的障碍 2）在既定策略中建立创造性 3）换位思考 4） 扩大选择范围 5）设计不同的解决方案 6）找出彼此可接受的方案 33/78 双赢金三角 34/78 5、谈 判 模 式 采取立场 维护立场 让步 采取立场 维护立场 让步 妥协或破裂 - 对 手 为敌 人 - 不信任 对 手 - 目 标为胜 利 - 自身利益 为 唯一考量 赢 输 35/78 协议或破裂 - 对 手 为问题解