万科精益六西格玛((Lean Six Sigma,简写为LSS).doc

精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： 减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性； 减少在制品数量、减少库存、降低成本； 缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求； 改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； 提高顾客满意度、提高市场占有率。 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JITJust In Time)、全面生产维护(TPM T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。 六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。 精益六西格玛管理的改善方向与目标 精益六西格玛管理的主要改善方向与目标： 精益六西格玛的必要性和可行性 1、实施精益六西格玛是必要的 1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。 2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。 总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。 2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的 1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。 2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。 3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。 精益六西格玛的实施 1、精益六西格玛实施的关键成功因素 实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点： 1）关注系统 精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。 所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。 2）重视文化建设 不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。 精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。 3）流程管理为中心 精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。 4）领导的支持 精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。 5）正确使用方法和工具 在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。 2、精益六西格玛项目实施流程 我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。 精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义测量分析 改进控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。 DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。 精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段：1定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2分析组织战略和组织的资源；3确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段：4定义流程特性；5测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；6对测量系统分析：7评价过程能力。 分析阶段：8分析流程，查找浪费根源或变异源；9确定流程及关键输入因素。 改进阶段：10确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ll定改进计划。 控制阶段：12建立运作规范、实施流程控制：l3验证测量系统，验证过程及其能力；14对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 3、精益六西格玛项目实施中工具的选择 实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1： 问题的提出当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；一如十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？选择哪个不取决于我们的爱好，二是取决于我们所面临的情况。刀枪剑戟，攻守之间的用途各有不同，加快速度、提高质量，哪个是我们应该的选择？如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因，逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。诸多流程工具也是这般，一些常用的流程改进方法，也适用行业不同、或适用指标不同的区别，然而对这些工具区别的识别，毕竟不像选择一样兵器那样简单，以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言，选择哪个就颇费心思：精益和六西格玛的区别是什么？何时应用精益生产？何时应用六西格玛？为什么要将精益和六西格玛进行结合？怎样结合？多角度分析明确差异多方位比较作出选择求同存异进行融合 对管理水平的要求 思想范畴 解决问题的出发点 对财务效果的认识 统计知识的应用 波动处理原则 需求变化情况 品种多少 批量大小 需要高层管理者的支持和授权 属于持续改进的管理方法 强调降低成本，提高效率，减少浪费 采用团队的方式实施改善 具有显著的财务效果精益和六西格玛的不同体现在多个方面分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治?费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。从二者产生的背景我们就可以看出他们本质的不同， 尽管二者都是围绕流程改进提升，但很明显精益追求的是速度，而六西格玛追求的是质量。除此之外，二者还在下列许多方面存在差异。1、 对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持；六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动，因此它适合于各行各业不同水准的企业。2、 思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费，精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，避免盲目行动，如同现代管理中的戴明循环一样，六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题，也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。3、 解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接对症下药，六西格玛则从顾客的要求出发，通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。4、 对财务效果的认识不同。精益生产方式的实现，因为7种浪费的消除或减少，主观上对企业的财务经营产生贡献，客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划；六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心，运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。5、 统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。6、对波动的认识和处理原则不同。波动是客观存在的，企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的，一般企业往往急于求成，上来就拉动，其短期的效果也难以维持。六西格玛则视波动为敌人，力在消灭或减少波动，波动减少了，品质也就提高了。选择精益还是六西格玛需要从多方面进行比较根据上述对精益和六西格玛差异的分析，我们可以很自然地得出这样地结论，那就是对二者地选择要从不同的方面进行比较，根绝我们流程改进的目的和我们企业所处行业的不同在选择时有所侧重。从对流程绩效指标的影响来讲，如果我们追求的是质量的提升，很明显我们应该选择六西格玛作为我们的武器；反之，如果我们希望提高流程的速度，那么精益就是我们最好的选择。这是因为一般六西格玛相关的方法和工具都不注重时间问题，他们通常只关心如何来确认并消除缺陷。由六西格玛流程改进带来的任何时间上的节省，常常只是减少缺陷的一个副产品，是由于解决了一般性的问题而节省的。从行业或企业的特点来说，如果你面临的情形是顾客需求变化大，多品种少批量的生产，这是可以直接采用精益解决问题的场合，那么你应该毫不犹豫的选择精益。对于离散型的制造业，由于工序间的大批量在制品的流转而造成在工在库浪费，制造周期的延长，实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果。而六西格玛不仅可以应用于解决生产领域的问题，同时它也寻求解决非生产领域的问题，对于品种少，大规模订制的流程型制造业，采用六西格玛可以清晰地界定企业现存的问题，从品质、成本和顾客满意度等多方面改善企业的经营状况。精益还是六西格玛，不是非此即彼的选择尽管企业可以根据自己的改进目标不同和行业企业特点的差异作出不同的选择，但更多情况下企业既需要大幅压缩生产周期，也需要明显提高质量，并降低费用和成本，那么他们怎么办呢？ 精益不能使用统计的方法来管理流程，难以带来质量上的明显改善 六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入是否可以同时选择两种方法，答案时可以的，而且二者的组合正是“攻守兼备的”无双利器。对比二者的特点，我们发现他们虽然有很多差异，但也有不少共同点： 需要高层管理者的支持和授权才能保证成功 属于持续改进的管理方法 强调降低成本，提高效率，减少浪费。 采用团队的方式实施改善 具有显著的财务效果我们可以发展二者的共同点广泛地存在于目的和成功要素等诸多方面，因此在互相融合方面存在重要的成功基础；在流程改进的过程中综合利用两种方法，才能大幅提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入。那么如何在一个企业中同时实施精益和六西格玛两种质量改进方法并确保取得成功呢？根据一些企业的成功经验，我们认为要取得精益和六西格玛流程改经的成功，一个很好的方法就是要将精益六西格玛制度化，这包括认同和支持、嵌入和编码两个大方面。认同和支持嵌入和编码认同，高层管理团队必须愿意注入必要的投资，并且有足够强的决心在全公司范围内进行普及。支持，有坚强的信念，坚信我们那的工作一定会取得回报，并给予坚定不移的支持。嵌入，将精益和六西格玛思想嵌入到公司的一切活动中，公司必须围绕这一理念来开展一些业务。编码，逐步固化成人们自然的思想和行为，让它们成为企业思考和行动模式的DNA。 六西格玛思想起源于本世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。六西格玛建立在许多其他以往先进的管理理念和实践的基础之上，其特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。其追求的6sigma目标是每百万机会。4个缺陷的产品或服务质量。不仅在生产制造中起着重大作用，对市场营销、服务、人力资源、财务、销售等流程也同样适用。六西格玛改善方法论的典型步骤是d（定义）、m（测量）、a（分析）、i（改善）、c（控制），而用于研发设计的典型步骤是d（定义）、m（测量）、a（分析）、d（设计）、v（验证）或i（识别）、d（设计）、o（优化）、v（验证）。六西格玛侧重以数据说话的观点，在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如qfd（质量功能展开）、fmea（失效模式及后果分析），spc（统计过程控制），msa（测量系统分析），anove（方差分析），doe（实验设计）等，通过相关软件如minitab的使用，大大简化了统计的运算过程，使六西格玛得以广泛地推行。 在企业高层领导的强力支持和推动下，借助外部力量培养黑带和绿带人员，以黑带和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差和copq、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时，通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。也就是说，六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。众所周知，六西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之一，ge前总裁杰克。韦尔奇将六西格玛方法演变成一种无边界的企业文化，和员工处理日常工作的行为方式或行为习惯。几年来为企业赢得了近百亿的经济效益。同样，六西格玛方法在联合信号/霍尼韦尔、东芝、三星等企业中也获得了巨大的成功，甚至于一些非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也引进了六西格玛方法，给顾客和股东带来了极大收益。六西格玛正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。 精益的思想产生于本世纪40年代后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短，增值的同时提高生产和管理的柔性。精益生产的基本思想是减少消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是顾客价值，它将浪费定义为：如果不增加价值就是浪费。由此将普遍存在的浪费归结为七大类，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。精益技术的常用工具有：单件流、拉动系统（看板）、准时生产（jit）、价值链管理、tpm（全面生产维护）、smed（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（workplaceorganization）、5s等。现在精益思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等。在我国，尤其是汽车行业，比如德尔福汽车系统公司，引进并应用这种方法也已经有很多年的历史，也取得了惊人的效果。 六西格玛思想与精益思想有着许多相似之处，主要表现在如下几个方面：两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。 两者都属于持续改进的方法 两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。 两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费。 两者都采用团队的方式实施改善 两者都具有显著的财务效果。 两者都关注顾客的价值和需要 六西格玛更具有系统性，其优点主要体现在： 从学习文化方面。六西格玛的组织是学习型的组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如champion，sponsor，以及bb、gb、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛是更强调管理的哲学。 。从流程变革管理方面。六西格玛关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法。尤其是六西格玛设计（dfss），它不是停留在对不良流程的修修补补上，而是站在更高的角度，从设计上避免缺陷或浪费的发生。使体系流程更趋合理。 从行为变化方面。六西格玛的最终目的是改变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。 4与企业经营战略的联系。六西格玛强调关注并优化经营中最重要的核心业务流程，选择项目要与公司的经营战略目标相结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是用来解决企业存在的每一个细节问题。 5科学性和严谨性。众所周知，六西格玛强调用数据说话的观点。同时关注均值和变差。因此可以减少或避免由于主观或所谓权威经验造成的失误，使管理更科学化，容易达成一致意见。精益生产在这方面具有一定的局限性，过分的“精益”生产可能引起的问题比其可能具有的价值更多。 当然，从工具和方法角度看，六西格