Oracle平衡记分卡的绩效管理系统的研究与实现 精品.doc

基于Oracle平衡记分卡的绩效管理系统的研究与实现1 绪 论1.1 引言随着我国加入世界贸易组织（WTO），中国经济与世界经济的接轨进入了一个新的历史阶段。无论是优势产业还是劣势产业，都无法回避经济全球化的趋势，都必须采取应对措施，建立新的管理机制与竞争策略，才能在全球化的市场竞争中取得主动权。与美国等发达国家的企业相比，我国企业目前普遍存在以下几个方面的问题：企业的管理理念、管理方式比较落后，经营意识较差；综合劳动生产率低下；信息化水平以及信息基础设施利用程度低。在这种情况下，我国企业积极引入先进理念和信息技术来解决自身所存在的问题，ERP，CRM系统等相继在我国各企业中推广。随着管理技术的发展和建立现代企业制度的需要，满足企业快速发展和高效运作的组织形式相继出现，如供应链管理、动态企业联盟、虚拟企业等，同时，国外先进的管理思想也传入我国，如“人本管理”等，企业经营管理的重点也逐渐发生了变化，从以前的“以生产为重点”到“以销售为重点”，发展到今天的“以人力资源开发为重点”1。为了改变我国企业绩效管理的现状，为了适应外部环境的急剧变化，我国企业需要在总结自身经验和借鉴国外先进经验的基础上，建立符合自身发展的绩效管理系统，真正将企业的绩效管理工作纳入到企业战略目标管理的全过程，使企业的绩效管理地位上升到企业的战略层面。1.2 绩效管理国内外发展现状1.2.1国内发展概况绩效管理在中国有着悠久的历史。根据Dervris等人的考证，中国至少在公元三世纪已开始应用正式的绩效考核。但由于历史的原因，我国的绩效管理走过了一个比较曲折的过程，企业绩效管理水平比较低，与先进发达国家企业相比存在着较大的差异。随着市场竞争越来越激烈，绩效管理已成为企业人力资源管理的重点内容之一。绩效管理在我国的发展主要经历了以下几个阶段1： 人事考核阶段：新中国成立到七十年代初，实行的是计划经济体制，企业只是行政权力的一级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的指令。人事绩效考核就是对干部的德、智、能、绩进行全面、准确而客观公正地考核，为按照党的“德才兼备”和“干部四化”标准有效使用人才提供可靠的依据。这种方法终究是落后的，陈旧原始的，不能适应我国企业经营发展的需要，不能适应改革开放新形式的需要。这种考核方式存在的弊端主要是1,2：1) 主观随意性强2) 考评手段单一，科学性差3) 封闭性与不透明性 绩效考核阶段：根据这一阶段企业人力资源绩效考核的特点，可分为两个不同的发展时期，即七十年代末到九十年代初、九十年代初到上世纪末。1) 七十年代末到九十年代初这一阶段的人力资源绩效考核的主要特点表现如下：a. 绩效考核的目标是为了提高企业的竞争能力b. 绩效考核系统化2) 九十年代初到二十世纪末此阶段绩效考核发展的主要趋势如下：a. “能力开发取向型”取代“记分核查型”b. “双向沟通型”取代“主管中心型”c. “工作绩效基准”取代“综和抽象基准” 绩效管理阶段3：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80 年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程3。1.2.2国外发展概况国外的绩效考核应用可追溯到罗伯特欧文斯，他将绩效考核于上世纪初引入苏格兰。 美国军方于 1813 年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核15。绩效管理作为人力资源管理的重要内容之一，其发展历史渗透于人力资源管理发展的各个阶段。人力资源管理的理论发源于西方发达国家，它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。绩效管理同员工的激励是分不开的，许多著名的专家学者深入研究了员工激励和员工行为，促进了绩效管理理论的发展，国外绩效管理发展主要经历了以下几个发展阶段2,3：“商品人”阶段“金钱人”阶段“社会人”阶段“复杂人”阶段1.3 本文的目的与意义随着我国加入WTO，经济全球化和自由贸易的快速发展，以及信息社会的来临，我国企业正处在急速变化和竞争激烈的经营环境中。在这样的环境下，顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期日趋缩短，市场竞争对手逐渐增多，企业管理随之也面临着越来越多的挑战与冲击。如何加强企业管理是我国企业适应环境，在挑战中取胜所必须要解决的问题。经过多年的理论研究和实践经验的总结，我国企业的管理者们已经认识到：对企业绩效进行科学的管理是企业持续经营和发展壮大的重要条件，也是实现企业战略目标，培养核心竞争力的的重要手段。而实现对企业绩效进行科学管理的关键就是建立一套科学的，能够促进企业业绩提升的，有利于实现企业长远发展目标的绩效管理系统。而平衡记分卡系统是一套将绩效管理和战略管理相结合的绩效管理系统，目前它已经被国际国内越来越多的企业所接受。鉴于此，本文拟在对国际领先的ERP软件提供商Oracle平衡记分卡模块的优缺点分析探讨的基础上，经过一定的优化完善过程，开发一套适合我国企业绩效管理现状的绩效管理系统，希望能对企业绩效管理水平的提升有较大的促进作用。1.4 本文研究的思路及方法在总结国内外研究现状的基础上，分析企业绩效管理存在的问题和具体需求。结合我国绩效管理的现状，对绩效管理体系进行深入研究，并阐述了基于Oracle平衡记分卡的绩效管理系统的设计模式。在上述论述的基础上，结合Oracle工作流技术，开发出基于Oracle平衡记分卡的绩效管理系统。本采用理论研究与实际开发相结合的方法，根据所研究的问题及其特点，提出解决问题的方法。本文的研究涉及到很多学科的知识，如经济学、管理学、组织行为学、信息技术等。应用的理论有：工作分析理论，目标分解理论，KPI权重设置理论，工作流理论等等。2 企业绩效管理理论及需求分析2.1 绩效管理的定义 绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。由此可以看出，绩效管理是管理者保证员工的工作结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并做出相应的指引来使组织的目标得以实现。绩效管理在人力资源管理系统中的定位可用下图2.1表示：图2.1 绩效管理在人力资源管理系统的定位2.2 绩效管理的内容绩效管理包括绩效目标设定、绩效月度回顾、绩效监控、绩效考核、绩效激励与提升等。绩效考核是其中最重要的环节。如图2.2所示：图2.2 绩效管理的主要内容2.3 某电网公司下属实业总公司绩效管理现状调研在分析企业绩效管理存在的问题时，选取了某电力公司的实际事例来进行详细的分析说明。公司组织机构设置公司组织结构如图2.3所示：图2.3 某电力公司组织结构图绩效考核现状首先对该公司的绩效考核情况进行了调查研究，发现该公司员工在员工绩效考核方面虽然建立了相应的考核制度，但是由于考核标准、考核指标确定的主观性，使得该公司的员工考核并没有达到预期的目的。以下为目前该企业的绩效管理现状：1） 考核制度为深化电力体制改革，挖掘企业内部潜力，将安全经济发供电这一总目标分解成各单位的生产经营目标，各单位实现生产经营目标情况，按照“责、权、利”原则进行绩效考核，并与奖金挂钩，以调动单位和职工积极性。2） 考核程序各单位根据本制度要求于次月四日前将当月各项完成情况考核表报归口单位。3） 绩效考核根据考核程序，各单位上报每月的任务计划表（见表2.1），按照全厂通用考核表（见表2.2）和处室目标经济责任考核表（见表2.3）对员工进行考核。表2.1 任务计划表任务分类目标内容分解负责单位备注管理工作加强本处员工素质培训工作人力资源部无做好人力资源发展战略和发展目标的研究制定工作人力资源部无做好人力资源发展规划的研究制定工作人力资源部无做好公司整体年度人力资源配置计划工作人力资源部无做好劳动合同管理制度建设工作人力资源部无生产工作变电项目现状调研变电生产技术部无低压系统类设备项目审批变电生产技术部无审查变电项目技术方案变电生产技术部无开展变电现场标准化作业，制订检查计划变电生产技术部无表2.2 绩效考核标准表举例序号考核指标加减分标准1上班时间干私活根据情节扣0.5-2分2上班时间私自从事与本职工作无关的事情根据情节扣0.5-3分3迟到一次根据情节扣0.5-1分4未按规定佩戴上岗证根据情节扣0.5-1分5违规吸烟根据情节扣0.5-1分6个人原因延误生产工作根据情节扣3-4分7酒后上班根据情节扣0.5-1分8无理取闹，辱骂他人根据情节扣1-2分9早退根据情节扣0.5-1分表2.3 处室目标经济责任考核表序号责任人考核指标考核标准备注1部门领导决策失误造成损失3万元以下扣3分，每增加损失两万扣1分无2个人行为，作风造成不良影响的发生一次扣3分无3因本部门原因影响其它部门任务完成导致任务未完成，扣4-5分；导致任务延期的，扣2-3分无4处室领导档案收集未收集整齐，扣0.5分无5其它需要考核的项目按具体工作考核方法进行无另外，按照德、能、勤、技四项指标对员工进行考核打分，考核标准分为优、良、中、差四级，对应分值分别为25分、20分、15分、10分。此项考核由直接上级和同事共同考核。考核完成后，即可得出员工德、能、勤、技的考核分。此分值再加减通用考核表所得分值，即为员工最终考核结果。2.4 从考核角度看企业绩效管理存在的问题对以上企业的绩效管理尤其是绩效考核现状进行分析可以看出，虽然企业现行绩效考核方法在一定程度上可以量化员工的工作结果，但是，在对考核的理解和考核的实施上还存在很多问题： 绩效考核主观性强从表2.1，2.2，2.3的分析可以看出，员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时也缺乏相应的绩效记录。考核者只是凭记忆在月底或季度结束时，对考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。 指标体系缺乏动态性从以上某企业的指标体系来看，目前，员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，已经明显不能适应当今企业发展的需要。 绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时又较难解决的问题。上面的例子中，企业绩效考核能够结合全厂通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。2.5 我国企业绩效管理的需求分析 上述分析表明，我国企业的员工绩效管理体制还没有形成，对其绩效进行的考核依然是静态的，事后的，周期固定的，缺乏有效的绩效计划、绩效沟通以及有效的绩效反馈机制等。实践表明，传统的员工绩效考核已经不能适应现代企业绩效考核动态、及时和过程控制的需要，需要建立完善的绩效管理体系。目前，企业对绩效管理具体要求可以描述为以下几个方面： 建立完整的绩效管理过程完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效目标设定、绩效考核、绩效反馈与提升以及新的绩效计划的确定，构成了一个循环。如图2.4所示：图2.4 绩效管理循环过程 制定合理的绩效计划即主管与员工合作，就员工一年中应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列的问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 动态、持续的绩效沟通即考核者与被考核者在计划实施的期间内随时保持联系，全程追踪计划实施情况，及时排除遇到的困难，必要时修订计划，这是绩效管理的核心和灵魂。一般来说，绩效沟通包括绩效月度回顾和绩效季度监控。 科学合理的绩效考核绩效管理体系中的绩效考核可以在公开的环境下进行，这样使员工能认识到绩效考核的目的是为了帮助他们解决问题，员工更能积极合作解决问题。此时，考核者已经变成了一个“帮助者”或“伙伴”，考核时产生分歧的可能性很小。 建立有效的反馈机制发现问题、解决问题之后，应该根据被考核者的绩效表现，制定被考核者绩效改进计划，要员工了解自身的不足及努力方向，提升员工绩效。然后回到起点，重新制定绩效计划。2.6 企业绩效管理需要解决的问题研究 目前，对企业绩效管理系统的研究还是一个刚刚起步的领域。企业绩效管理系统的研究主要应解决以下几个方面的问题： 绩效管理体系研究根据我国企业员工绩效考核现状，建立合理的绩效管理体系，成为企业绩效管理成败的关键。绩效管理就是要建立合理的绩效目标和计划，保持良好的绩效沟通，提供及时的绩效反馈，实现企业绩效考核的科学与公正，提高人力资源开发与管理水平。 信息系统实施模型研究信息技术的发展，为绩效管理系统的实现提供了可能。但是选择一个合理的技术实施模型可以提高信息系统的开发效率和系统的扩展性。 绩效管理工具研究目前，人力资源管理的高效和科学，必然要求绩效管理的及时和规范，必须要有相应的软件工具提供支持。绩效管理系统工具研究需要解决以下主要问题：（1）数据的分布式收集、存储、抽取和处理（2）绩效管理工具的集成（3）绩效管理系统模型的开发（4）绩效管理运作流程的开发3 企业绩效管理体系研究3.1 绩效考核内容确定关于绩效内容的概念，人们从最初的单维度发展到二维，甚至多维，目前，人们已经普遍接受绩效不是一个单维的概念，而是受着多种因素的影响。目前我国企业绩效考核一般从业绩、能力、态度、表现等四个方面进行考核。从实际操作来看，考核涉及的内容过多，使得考核内容有所重复，内容之间具有相关性。为此，作者采用主成分分析方法（Principal ponent Analysis，简称PCA）对考核内容进行分析，减少考核内容间的相关性，提高绩效考核的效率和科学性。 主成分分析方法主成分分析就是将一组具有相关性的指标重新组合成相互独立的少数几个指标代替原来的指标，能更集中地反映原来指标中所含有的信息，而且希望转化后的指标彼此间是相互无关的，这种将多指标化为少数独立指标方法就是主成分分析法。主成分分析的基本思想就是根据其指标方差的大小来确定其主次4。 绩效考核内容确定下表3.1为某企业考核员工采用的指标项目：表 3.1 绩效考核项目表项目序号项目名称1业绩2态度3能力4表现根据主成分分析方法的基本原理，采用主成分分析方法，对员工考核内容进行分析，过程如下： 1） 选择业绩、态度、能力、表现考核为样本指标：则X（X1，X2，X3，X4） （3.1）（X1 业绩，X2 能力，X3 态度，X4 表现）2） 对该企业10个员工的在某一考核期内的考评项目得分取值，得系数矩阵，见式（3.2）： （3.2）3）计算方差、标准差得：表3.2 指标计算值指标平均值方差标准差业绩（X1）42.212.683.56态度（X2）20.95.542.35能力（X3）10.74.012.00表现（X4）8.150.2250.47 4）协方差矩阵为： 特征方程为： 得方程的特征根为：1=17.38，2=3.80，3=1.07，4=0.21 5）主成分的贡献率如表3.3所示： 表3.3 主成分累计贡献率计算表主成分Y1Y2Y3Y4特征值17.383.801.070.21累计贡献率77.38%94.30%99.07%100% 取前两个指标，相应的特征值为1=17.38，2=3.80，经计算得特征向量： （3.3） 从而得第一、第二主成分为：y1= 0.8090 X1 + 0.4603 X2 + 0.3656 X3 + 0.0074 X4y2=0.8570X10.6099X20.5299X3 0.0518 X4 （3.4） 从公式3.4可以看出：y1 是X1，X2，X3，X4 的线性函数，每个变量前的系数都是整数，于是X1，X2，X3，X4 中有一个增大时，y1 也增大，可以看出X1 （业绩）因素对综合成绩的影响较大；y2 中能力、态度、表现系数为负值，当y2 较大时，可以看出X1 （业绩）占的比重较大；当y2 较小时，由系数可知X4 （表现）对y2 影响较小。 综上所述，选择业绩和表现两个方面进行着重考核，即可反映员工业绩、能力、态度和表现方面的问题，对能力和态度仅设置极其重要的指标。我们在进行绩效指标制定的时候，也遵循这一原则进行设定。3.2 关键绩效目标（KPA）和关键绩效指标（KPI）3.2.1 KPA的定义 KPA是英文Key Performance Areas的缩写，就是“关键绩效领域”，又称“关键绩效目标”，即作为组织下级要实现的目标，是企业实现战略目标的关键点，通过它可以将企业的战略目标转化为明确的行动内容。也就是说，组织在确定了自己的远景战略目标后，需要将此大目标继续向下级进行分解，比如部门、岗位层面，并在此层面进行具体的绩效目标，如部门KPA，岗位KPA等。如图3.1和3.2所示，阐述了绩效目标KPA的建立过程：图3.1 工作KPA分解图图3.2 目标KPA由上至下的建立过程3.2.2 KPI的定义 KPI（Key Performance Indication）即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI具备如下几项特点：（1） KPI来自于对公司战略目标的分解：KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的KPI内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPI是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。（2） KPI是对绩效构成中可控部分的衡量：KPI应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响（3） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映（4） KPI是组织上下认同的3.2.3 KPI的设计原则和方法建立KPI必须遵循的原则：1）目标导向：即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定2）注重工作质量：因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要3）可操作性：必须从技术上保证KPI的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道KPI的设计方法：目前常用的KPI设计方法是“鱼骨图”分析法，此方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤：（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响 （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段 （3） 确定KPI，判断一项业绩标准是否达到的实际因素依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的KPI，并用定量或定性的指标确定下来。3.2.4 KPI权重的确立进入21世纪以来，绩效评估的公正性一直是人力资源管理最为关注的问题之一。KPI的选取过程和权重的确定是企业绩效考核中一项科学性和实践性比较强的工作，这就要求我们在考核一开始就要以科学的态度全面细致地找到真正影响到企业战略目标实现的绩效指标，并确定出在考核中所占的比重，使企业的长远战略真正层层落实，员工的积极性也能最大限度的发挥出来19。KPI权重的分配反映了每一种指标对绩效的不同重要程度。常用的确定KPI权重的方法有以下几种：（1） 经验判断法：评价者凭自己以往的经验直接给KPI加权；（2） 专家组评分法：将各指标（假设n个指标）互相比较，从非常重要5、比较重要4、同样重要3、不太重要2、很不重要1等几个方面比较。对每个指标来说，跟其它指标比较会得到n-1个分，然后对这n-1个分求和，得到n 个和。然后将n-1的指标和除以n个和的和得每一个指标的权重；（3） 排序法：又称参照法，即将指标按照重要性依次排序，然后根据重要性对每个指标进行赋值。指标的得分占各个指标得分总和的百分数，即为权重。上述几种方法较简单，但是致命的弱点是主观性强，随意性大，精度不够，从而会带来绩效评估失衡的问题。经过查阅国外重要文献，得知目前研究KPI权重的热点方法为“层次分析法”，它将KPI分解成多个层次，通过两两比较下层指标对于上层指标的相对重要性，将人的主观判断用数量形式表达和处理以求得KPI的权重。层次分析法的优点是实现了定性与定量相结合，精度高，能够准确地确定KPI的权重。缺点是由于选定了专家组来开展权重的评定，所以还是不可避免会有人为因素影响。熵是对不确定性的一种度量。信息量越大，不确定性就越小，熵也就越小；信息量越小，不确定性越大，熵也越大。根据熵的特性，我们可以通过计算熵值来判断一个事件的随机性及无序程度，也可以用熵值来判断某个指标的离散程度，指标的离散程度越大，该指标对综合评价的影响越大。综合上述分析，可以看出，KPI的权重的确定，可以利用层次分析法初步确定KPI的权重，并采用熵值法对权重进行调整，以消除人为因素的影响，下面将会具体讨论。1利用层次分析法确定权重要研究层次分析法，需要了解定量分析和定性分析的概念。定性分析：确立认识对象的性质或类型，解决认识对象的实质是什么的问题如下表3.4所示：表3.4 定性分析示例图工作进度1）提前完成工作任务2）按时完成工作任务3）推迟完成工作任务4）工作任务一次性或稍作修改完成5）工作任务两次完成6）工作任务三次及三次以上完成7）未完成工作任务定量分析：确定认识对象的规模/速度/范围/程度等数量关系，解决认识对象“是多大”，“有多少”的问题如下表3.5所示：表3.5 定量分析示例图工作量1）完成工作量100%2）完成工作量80-1003）完成工作量60-804）完成工作量 0，ej 0 若Xij 对于给定的j 全部相等，则： P（Xij） Xij /1/m 此时ej 取最大值，即ej k k lnm 若k 1/ lnm ，于是有 0ej1（3） 计算指标 j 的差异性系数 gj对于给定的指标j，Xij 的差异性越小，则ej 越大；当Xij 全部相等时，ej emax 1，此时指标j几乎无作用；当各代评的指标值相差越大时，ej 越小，该项指标对于待评对象比较所起的作用越大。定义差异性系数向量G （g1，g2，。，gn），其中 gj 1ej ，则当gj越大时，指标越重要。（4） 原始权重的调整用差异性系数gj 对专家组给我的权重进行调整：aj bj gj ，j 1，2，3，n式中 bj 专家给出的原始指标权重经过归一化处理后，得到熵值法调整后的权重向量 W （w1，w2，。，wn）其中 wj /，j 1，2，3，。，n经过熵值法调整后得到的权重，有效地消除了专家组主观人为因素的影响，得到的KPI的权重更为精确，为决策做出的依据也更为有效。3.2.5 KPA与KPI之间的关系 每一个KPI都是某一个KPA的最佳衡量标准，每一个KPA必须至少有一个KPI来描述。下图3.3阐述了KPA与KPI的关系：图3.3 KPA与KPI的因果关联关系举例图3.3 绩效考核方法设计绩效考核方法一直是管理领域研究的热点内容，一般认为，人力资源绩效考核方法有如下几种： 关键事件法关键事件法是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果2。 评分表法评分表法是一种古老也最常用的绩效评估方法。它利用一系列绩效因素，如工作的数量和质量，职务知识，工作与出勤，以及忠诚、诚实和首创精神等，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分。 行为定位评分法行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为，综合了关键事件法和评分表法的主要要素；考评者按某一序数值尺度对各项指标打分，但是评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描写5。考虑以上绩效考核方法，对员工的绩效考核采用行为定位评分法，考核者将员工的工作完成情况按照考核标准设定的等级与权重，和临时交办任务的权重，汇总多个指标的得分结果，再按照企业绩效委员会给出的平衡分，给出被考核者最终成绩的一种考核方法12。此方法能融主观考核与客观考核于一体、集定性考核与定量考核于一身，具有简单通俗、评定成本低、民主性强等优点。根据对员工业绩的评定结果，制定了相应的计算公式，公式中A代表完成任务的等级分值（分别为1,2,3,4,5分），B代表临时交办任务的等级分值（分别为1,2,3,4,5分）；最终得分的计算公式为V1A*70%+B*30%（其中A有定量和定性之分），举例如表3.6所示：表3.6 员工工作绩效考核KPA与KPI举例：工作目标KPA目标衡量标准KPI工作完成情况对应表完成情况得分系统最终得分日常工作业绩（可量化考核）及时完成领导交办的工作领导交办工作的完成率完成率100：5分完成率80 ：4分完成率60 ：3分完成率40 ：0分完成率40：-2分领导交办工作的完成率为60：3分3*70%日常工作业绩（不可量化考核）严格执行保密制度保密制度的执行情况严格执行：5分比较严格：4分基本执行：3分执行力度不够：2分执行差：0分比较严格：4分4 *70%临时交办任务组织临时会议临时会议组织工作完成情况组织工作很好：5分4分4*30%4 基于Oracle平衡记分卡的企业绩效管理系统模式设计随着经济从工业时代向信息时代（以全球化和基于知识的竞争为特征）的快速转变，战略的地位日益重要，每一个组织都必须在竞争的基础上重新审视其战略假设。同时，伴随全球化经济的发展、世界各国的经济联系日益加强，构建自己的反馈系统以有效监控自身活动也成为企业的重要任务。新兴的网络经济要求每一个企业都应该对自己如何竞争提出一个新的战略，并且将战略有效地转化为行动，这样，企业自然地就转变成为了信息时代的竞争者。换句话说，如果企业想要在经济转型中生存，他们就必须要学会如何成功地实施战略。本章将介绍平衡记分卡方法，并阐述利用平衡记分卡建立绩效管理体系。平衡记分卡能促使复杂的企业有效地利用自身的能力以实现其战略目标，将平衡记分卡原理（将战略转化为行动）和该原理具体实施过程中的企业范围内的全面沟通结合起来，就为企业的管理者实现其战略远景提供了一个有竞争力的工具。4.1 什么是平衡记分卡（BSC）4.1.1 平衡记分卡简介平衡记分卡（Balance Score Card，简称BSC）是衡量和管理组织战略的最佳理论与实践方法。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效，通过以上四个方面的财务绩效驱动因素，来促使企业战略的实施。它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因素关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。BSC中每一项指标都是一系列因素关系中的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起。在企业中，BSC由企业财务状况、客户、内部流程、学习与成长四个方面组成，如图4.1所示：图4.1 企业BSC的基本框架如前所述，平衡记分卡作为一套新型的绩效管理模型，是对传统绩效管理系统的完善和发展，而不是对它们的完全否定。从内容上讲，平衡记分卡保留了财务方面的内容，在此基础上，又增加了客户、内部流程、学习与成长三个非财务方面的内容，有效地弥补了单一财务业绩考核指标体系的不足，适应了市场竞争发展的需要。使用平衡记分卡的前提是：认为光靠财务指标已经不能有效地管理企业。财务指标只能反映过去事件的情况。它不能通过投资（如对顾客、供应商、员工的投资）指导企业未来价值的创造。平衡记分卡的使用可以弥补这一缺陷，即增加未来绩效驱动指标来全面衡量企业的绩效。平衡记分卡的目标和测量指标是由企业的战略、远景得出的。这些目标和指标将从以下四个方面反映企业的绩效：1）财务：从股东角度审视的发展、获利及风险的战略。在BSC中，企业保留了财务目标和方法，这是因为财务评估方法是宝贵的，它概括了过去行动的直接经济结果。财务业绩评估方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。财务目标一般涉及获利能力，其评估标准包括经营所得、资本回报率、或者经济附加值等较新的标准。2）客户：从顾客角度审视的创造价值及差异化战略。在 BSC的顾客目标和评估方法中，一般包括对制定和实施战略的成果所进行的几项核心的或总的评价。这些评价包括顾客的满意程度、对顾客的挽留度、招揽新的顾客量、获利能力及在目标市场所占的份额。此外，顾客方面还应包括顾客需求的具体评估。这种具体的评估包括产品质量、交货时间、业务与服务、成本等方面，这些是吸引新、老顾客至为重要的因素。顾客目标与评估使企业的管理者能够依据顾客和市场情况来制定战略，从而在未来取得出色的财务回报。3）内部业务流程：各类业务的战略优先权，有助于创造顾客和股东满意。内部业务评估方法重视对顾客满意程度和实现企业财务目标最重要的那些内部业务。管理者要确认企业必须擅长的重要内部业务。传统方法试图监督和改进现有内部业务，而记分卡方法通常将确认全新的业务。一个企业要想实现其顾客和财务目标，就必须善于改进这些业务。4）学习和发展：创造支持组织变革、创新和发展环境的优先权。这个方面确认了企业长远发展所必须建设的基础设施。企业的学习与成长有三个主要的来源：人才、信息系统和工作流程。BSC 前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和流程的现有能力和实现突破性业绩所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资于雇员培训，并加强信息系统，理顺企业的日常工作流程。总的来说，BSC 这四个方面把目标和战略转变为具体的目标和评估方法，它们并不是相互独立的，而是一条因果链，它展示了企业业绩和业绩驱动因素之间的关系，可以为企业的战略管理提供信息保障。它使我们不仅能掌握向目标前进的过程，而且还对这些结果做出评估。建立平衡记分卡举例如图4.2所示，我们可以很清楚地看出从四个维度所得的KPA的分解结果。图4.2 建立的平衡记分卡与KPA关系图示4.1.2 Oracle 平衡记分卡简介4.1.2.1 引言网络信息技术的快速发展，经济全球化进程的加快和现代企业组织形式的发展，企业竞争越来越依靠人的才能。随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求也越来越高，而知识经济时代是以信息劳动为主，管理上采取以信息为中心的综合管理绩效管理。绩效管理系统的开发成为我国人力资源开发与管理中一个亟待解决的问题。面对日益复杂的企业经营环境，为支持复杂的企业运作，建立健壮性多层应用架构已经成为应用系统开发必须面对的关键问题。在Windows系统上，从新一代的多层信息系统即Internet/Intranet应用系统，到结合分布式事务的电子商务系统，使用组件系统作为企业对象的中间件技术已经成为一种比较成熟的系统架构。随着数据挖掘技术和系统集成技术的出现，跨平台应用系统的开发也成为软件技术人员研究的热点之一，软件技术的发展趋势逐渐由Web架构所主导。基于Internet/Intranet 的B/S结构的Oracle 平衡记分卡系统是具有跨平台和可复用等优良特性的分布式多层应用系统，它能够实现人力资源开发与管理的自动化，为系统的实现提供良好的支持19。4.1.2.2 ERP系统简介 ERPEnterprise Resource Planning，即企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下： 企业资源与ERP 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。 ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 调整运用企业资源 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行比较难于把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起着不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分作如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) B. MRP阶段(Material Require Planning) C. MRP阶段(Manufacture Resource Planning) D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) E. 电子商务时代的ERP 由此可见，ERP的应用可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。4.1.2.3 Oracle ERP系统特点Oracle ERP系统因为其强大且安全的体系结构，具有如下优点：（1） 技术的先进性：Oracle ERP系统是真正完全基于互联网INTERNET架构，并且采用开放的标准JAVA语言和技术标准进行编写的应用软件，使得Oracle ERP系统具有很强生命力（表现在应用系统不受硬件平台, 不受企业规模大小, 不受地域限制等因数的影响)。而非INTERNET结构上的应用系统, 基本是基于客户/服务器(C/S)的结构,这在现在的INTERNET时代,是已经过时或被淘汰的技术,它将限制应用系统的规模和并发用户数,也不可能用于全球一体化的管理系统，即跨国或跨地区的大型企业将不可能应用一个数据库的管理系统, 这将给这些选用C/S 系统的企业带来巨大的系统投资费用和系统维护成本, 也使企业不可能在今后发展时，继续使用已投入的信息系统, 即在原系统上增加新功能/系统的逐步实现企业信息化的设想成为不可能。 ORACLE ERP系统充分采用了数据库领域的先进技术，将某些系统功能放到数据库中去实现，而不是通过编程的方式，因而大大简化了程序，提高了效率。ORACLE系统具有强大的查询功能，在其输入数据的界面中，输入的任何数据都可作为其查询条件。（2） 业务数据的共享和分析能力强随着企业应用管理领域的不断扩展，企业应用系统涉及的范围也越来越广泛，从传统的制造、财务、人力资源系统管理，开始延展到客户关系管理、供应链管理、电子商务等方向，在这种情况下，系统之间数据的一致性和数据交换，就变得非常重要。ORACLE ERP系统基于一个统一的数据库，并且共享统一的数据模型。企业内所有的用户都可以根据自己的角色和权限对系统中的数据进行不同维度的分析。（3） 软件的开放和集成性强ORACLE凭借其在数据库方面全球领先的优势，其应用软件在模块的体系搭建上采用了一种先进的模式，各模块之间以及与外界交换数据都必须通过接口表来完成，具体的做法是数据要进入各模块时，都必须先到各模块自己的接口表中（每个模块都有自己的接口表），然后再通过并发等方式导入该模块中，这种模式很容易将第三方的软件融入ORACLE的系统中，用户在使用时很方便，感觉像是一套软件，因为在交换数据时第三方的软件与ORACLE的产品各模块间交换数据的模式是一致的，同时用户可以以自己熟悉的数据库语言（VB，PL/SQL等）来编写应用程序与ORACLE系统集成。（4） 软件功能强大ORACLE ERP系统的业务流程控制结构非常灵活，并充分利用工作流的功能来控制软件的业务流程。ORACLE ERP系统的控制参数设置不须修改数据结构，而是通过采用不同的控制参数来调整程序的逻辑。这是因为ORACLE 采用公共的数据模型，程序中充分利用现有的业务数据，通过灵活的规则设置来实现灵活的业务流程。Oracle ERP系统灵活和开放, 有几乎所有流程/模块的系统界面, 基于丰富的行业经验基础上开发的优秀业务模型和标准流程和功能可满足客户的需求, 也可供客户借鉴；如果客户不满意已有的流程和功能，IT 行业使用最广泛的ORACLE开发工具将可方便地使用户按其要求进行