迪亚天天的经营分析

第二十一组 组员：孙小敏、李祎、钟嘉文、李丽看中国社区折扣店发展一企业简介：家乐福旗下属社区折扣店1：什么事社区折扣店：折扣店，即以销售自有品牌和周转快的商品为主，限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目的的零售业态。是由综合大型超市（GMS）所经营的商品中挑选出更大众化、更实用的商品进行集中经营的大型自选店；是运用超级市场开发出来的销售技术、管理理论，加上价格的吸引力，综合大型超市（GMS）的商品供应方式，活用购物中心的选址理论，降低、缩小价格差距，统一各部门商品水平而形成的连锁店。折扣店卖场面积一般在1000平方米以下。以非耐用消耗品为主力商品，通常将6-7折的全国知名品牌商品与自有品牌商品组合在一起。2：经营折扣店要注意什么经营折扣店，应注意以下三大策略，品牌策略-树立消费者信心。由于折扣店在中国是一个很新的零售业态，有些顾客可能出于好奇而光顾。在这个阶段商家要注重折扣店的商誉建设，有时也许是以牺牲短期利润为代价的，但长期来看，不仅有利于商家自身，对行业的发展都是有好处的。在产品方面，折扣店经营的名牌商品有些是过季、缺档或有缺陷的，所以要注有明确的折价原因，真诚地帮助消费者选购。在价格上，要注意心理战略，即从消费者的角度衡量是否物有所值。定位策略-独树一帜。可以说，折扣店在零售业中占据什么样的位置和折扣店在战略上的定位是分不开的。定位上和超市、便利店的趋同使折扣店很容易陷入包围圈，这是折扣店天生的不足。折扣店必须清楚地瞄准中低档次追求品牌而非时尚的消费者，在各个方面对自身的定位进行配合。优势策略-成本领先。折扣店走的是低成本路线，宣传的是买品牌，不用等促销。具体的途径是，缩减进货渠道，开发自有品牌，降低连锁经营成本。首先，在经营成本上，折扣店要最大限度地降低成本，对产品品种、商品采购、存储、选址、店内陈列、卖场布局和销售的每一个环节都进行严格、科学的管理，做到从点点滴滴降低成本。其次，在经营方式上，要通过连锁增加规模来降低成本。要注意的是不能搞形式上的连锁，只是连在一起，却没有锁成一个整体。在自有品牌上，要利用中国众多的制造商来生产自有品牌。零售业发展到今天，已有多种业态，每种业态都有它存在的基础和理由。折扣店在国内市场的出现绝不意味着它将取代任何其他形式的零售业态。经营折扣店重要的是把握它的精髓，真正发挥出它的优势，才能在市场上占有自己的位置3：迪亚天天的社区折扣店它是沃尔玛在华试水的新业态社区折扣店，它没有大型超市的物品齐全、应有尽有，也没有大型超市内外的商业繁华，但是却有大型超市的低价。和便利店相比，它虽然不像便利店那样“转弯就到”的便利，但是却拥有更丰富的商品、更低的平价。事实上，其所供应的商品，绝大多数都是居家每日消费品，如生鲜、食品、饮料、厨卫用品、清洁用品、等等，市场定位绝不仅仅是“位于大型超市和便利店之间的业态”，而是“定位于居家每日消费”的新型商店，业内称之为“社区折扣店”，或“社区便利店”。由于共享沃尔玛的采购、物流和信息系统，运营成本很低，保证了“折扣”的价值实现，即低价。4：迪亚天天在中国的现状早在2003年，世界第二大零售商家乐福就已经开始在中国试水社区折扣店。其社区折扣店名为“迪亚天天”，店面规模一般在300平方米以上，不超过500平方米，主要位于上海比较有规模的社区内。然而，家乐福的“迪亚天天”并不如当初预言的那么顺利，由于没有和家乐福超市共享采购和物流系统，成本居高不下，其“折扣”的价值荡然无存，仅仅三年后的2006年，上海迪亚就亏损4000多万元。这促使中方股东联华超市忍痛割爱，虽然当初在上海迪亚投入了约4050万元，还是将自己持有的45%股权转让给了家乐福。从此分布图可以看出其在北京的分布密度还是相当大的。然而，当下的情况却不容乐观但这种盛况没有持续很久。迪亚天天折扣店在上海销售食品为主的商品，而每种商品只限于2至3个经营品牌，其中50%是迪亚天天定牌产品，这也是折扣店最大的特色。可惜的是，迪亚天天的特色在上海出现“水土不服”。作为其赢利关键的自有品牌商品，一直没有赢得上海消费者的欢迎。从去年以来，迪亚每月的亏损都达到上千万，持续到今年都没有好转，为了节省电费成本，迪亚在炎热的夏季甚至不开空调，更加影响了客流。联华曾经派出相关营运负责人帮助迪亚改善经营状况，提升业绩，但作用不明显，亏损状况没有好转，导致联华最终从迪亚撤出。 迪亚天天2003年7月在上海首次亮相时扩张快速，半年时间便开店55家。但经营情况影响了它的扩张速度，目前它在上海的门店约为130家，按计划2007年前在沪开设300家迪亚天天门店。 下面有一些摘自网友的评价，以作证据：二它的定牌商品与质量管理定牌商品：1定义：定牌商品即超市专卖商品，也叫自有商品。它是商业零售业渠道商利用自身通路优势进入制造领域自主开发生产的产品。一般情况下，定牌产品会由超市指定的代工厂商生产。实际上是一种类似于无品牌的商品。它们也许隶属于某供应商的品牌，但无品牌价值可言。 其商品定位和运作方式，才是本质之所在。也指卖方按买方要求在其出售的商品或包装上表明买方制定的商标或牌号，这种做法叫定牌生产。2现实应用：我国的主要做法有下列几种: 采用外商指定的商标或品牌，但不标明生产国别和出口厂商。标明我国的商标或品牌，同时加注国外商号名称或商号标记。采用外商制定的商标或品牌，同时标明中国制造字样。 在出口业务中，特别是在由我国生产企业加工出口的交易中，有时买方要求在产品中加上买方的牌号或标识。出口商必须严格核实该买方是否确实具有该牌号或标识的合法使用权，以免遭遇侵权之诉。从国际上看，沃尔玛、家乐福等超市的自有品牌一般会做到30%以上，而英国的乐购居然做到了40%以上。在英国食品零售行业中，自有品牌产品的销售量已经占到了40%，整个欧洲占20%，美国占16%，澳大利亚41%。 中国连锁协会的数据显示，目前国内自有品牌做的最大的是迪亚天天，达到了30%左右。同时，家乐福、沃尔玛紧跟其后。国内本土超市物美的定牌战略已经确定，据相关人士透露，去年物美的自有品牌销售占到了商品总量的1%，预计今年这一数字可能会增长到2% 。3定牌生产的优势劣势分析优势：省去了广告、促销的费用、代理商的中间环节，摆脱了供应商控制 。高毛利率20% 以上 ，价格优势 。劣势：质量好坏和品牌价值的质疑 ，难在消费者心理确定地位，而且，形象不稳定。质量管理：定义：（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。分为质量检验阶段，统计质量控制阶，段全面质量管理阶段。如何进行质量管理：研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。TQM：以实现组织的战略和方针为目标：建立一二级组织架构；建立质量体系/制度；确定质量目标，进行KPI考核；二级组织架构QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表；QC：执行标准，检查，测试，记录；QE：问题分析，对策，标准维护；QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA.人人都是QA.6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。原则：数据为主，全面客观。公式：效果=流程质量执行力 流程质量=公司战略组织结构；执行力=人员素质规章制度，评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报；工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。迪亚天天的质量管理：1.产品测试，质量必须同市场领导品牌无显著差异;2.工厂审核，必须在总体环境，生产状况及质量保证体系达到迪亚验收要求; 3.价格确认，必须达到市场上同等商品最好的性价比;4.确认可以成为迪亚定牌产品;5.签合同;6.包装开发设计;7.产品上架.三商业经营环境1、目标市场分析从社区折扣店的市场分布来看，主要集中在大的一线城市的居民区、社区、大学城等人口密集区附近。主要定位在满足居家每日消费之所需。因为在周末和节假日，居民采购生活必需品和其他商品，一般倾向于到距离稍远但是商品种类更加丰富、齐全的大型零售超市或商场这一点社区折扣店在规模上很难与之竞争；但是在平时，普通人上班或上学，没有富裕的闲暇时间去大型购物中心采购的时候，他们更倾向于到居住地附近的零售店购买生活必需品在这一点上，社区折扣店占有优势，并应当明确其主要的市场竞争对手是同在居民区附近的超市或者便利店。想要更多的占有目标市场，主要在价格、质量、服务等方面突出于普通的超市。1. 价格方面建立完整的物流及供应链系统，尽量减少中间商和供应商的环节；或者与大型零售企业物流及供应链系统优势共享，降低运输和仓储费用；加大使用定牌/贴牌商品商标，降低中间费用从而降低商品的零售价格。2. 质量方面必须严格把好质量关。定牌商品的品牌效应将转嫁给零售企业本身，因此质量好的商品能为零售商店树立良好的口碑。3. 服务方面服务增强品牌竞争力的重要手段。从迪亚天天的案例来看，主要的失败原因在于没有与家乐福的供应链及物流系统联系，使价格居高不下，没有实现“天天折扣”的广告语，也无法与普通超市区别开来。同时，定牌商品的种类太少、质量不过关，严重影响了企业的品牌形象。实际上社区折扣店的物流及供应链模式应与大型超市挂钩，国际上有两种比较有特色的策略，各有利弊。下面从家乐福J（旗下有社区折扣店“迪亚天天”）与沃尔玛W（旗下有社区折扣店“惠选”）的两种策略的物流系统及供应链系统进行比较分析、在2006年度供应商满意度调查报告便利店及折扣店部分：全家便利以较低的收费、出色的内部管理以及良好的信誉度，成为供应商最满意的便利店，以较大的优势排在榜首。而一些排名靠后的连锁便利店或折扣店或因收费过高、或因信用较差，或因管理上存在问题，其得分和排名不能令人太满意。2008年便利店满意度呈现梯度分布，好德今年以3.46分超过台资便利店全家，领头第一梯队，而全家则以0.04分的微弱劣势屈居第二，但是其总部与门店之间的良好沟通管理、过硬的信用以及较低的收费和特色的宣传活动，为供应商所推荐。可的便利在与好德的合并过程中进步不少，此次一跃排名第五。第一梯队之间的差距正在不断减小，而与位于第二梯队的企业拉开了较大差距，排名靠后的企业多数为收费高，信用差及营销支持等问题所困扰，普遍得分较低。2008供应商满意度调查报告好的、苏果便利和左邻右舍此次位列高费用连锁便利前三位。而07年排名第一的可的便利，通过与好德的内部整合，此次供应商表示费用有所下降，排名下降至第9位。总体费用：涨势依旧2008年的费用情况依旧水涨船高，相较于去年，费用增长明显，但是变化幅度主要集中在1-5%这一让供应商可以接受的范围之内。今年消费情况不容乐观，加之CPI的增长情况给零供双方都造成了不小影响，零售企业为了维持运行成本，提高进场及陈列费用无可非议，但是某些店庆、营销费用等的比例增长以及提前收取等做法则引起了供应商的不满。此次调研中反映大卖场费用增长的供应商比例较多，达到84.62%，而超市以及便利店的比例也有不同程度的上升，分别达到了76.67%和78.57%。这一现象一部分是由于经济大背景所产生的连锁反应，另一重要原因仍是零供双方各自为阵，缺乏必要的合作所导致的结果。供应商承担费用变化现状而在费用的增幅方面，仍维持在1-5%和5-10%这两个供应商可以接受的区间段，但是需要指出的是部分企业的增长幅度达到20-30%，更有甚者达到了50%以上。增幅大卖场超市便利店1-5%56.25%70.59%63.04%5-10%29.69%21.57%23.91%10-20%10.94%5.88%10.87%20-30%1.56%1.96%-30-40%1.56%-40-50%-50%以上连锁企业费用增幅现状 从这些数据中，我们可以看出中国市场上的零售业和折扣超市并不是一个和理想的销售市场。笔者认为，这源于像沃尔玛集团所建立的全国连锁进货渠道在中国并不普及，这引起了一系列的供应链和产品销售上的困难。 五物流系统管理W：沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色：借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。沃尔玛开始利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的信息系统。 沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。J：家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实，也更好地发挥了其经营模式的长处。家乐福精于门店管理，看重商店的人气，其手法为众多零售商所模仿。家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。综上所述W：物流系统的主要特点是快速转运，主要依赖于计算机通信系统。物流中心的选址非常重要，以配送中心为核心，然后再在配送中心的覆盖范围内开店。其缺点是配送受地区的限制，因此到货时间较慢，并且对通信系统依赖性大因此容易受当地道路、区位特点和政策等的影响。J：物流系统的特点是供应商直供，实行本土化策略，店长为核心、充分授权，从而能更好的适应当地市场。其缺点是零售商与供应商的联系与接触非常频繁，容易造成商业贿赂。对于中国社区折扣店的启示：社区折扣店的物流系统应当对市场进行细致分析后选择适合的方式，但是无论怎样，最终策略是在全球范围内组织供应链或者共享大型卖场的供应链系统。六供应链系统管理W：利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。 J：家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何； 综上所述，W：全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构，与国际采购企业等供应商进行合作。从而有利于规模经济和规模效应，但是其缺点是决策者可能会对当地市场的了解不足。J：以店长经营绩效为中心的管理体制，由此产生能迅速适应市场变化的本土化经营方式。可以随时针对地区差异进行策略调整，被业内认为是其在中国市场取得巨大成功的一个重要因素。缺点是由于零售商与供应商的联系与接触非常频繁，容易造成商业贿赂。对于中国社区折扣店的启示：根据地域不同，中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，主要以进口商品、定牌商品及一些时尚商品、应季商品为主。综上所述，对中国本土社区折扣店发展分析研究现状：对于社区便利店这一业态，本土零售商也许并不陌生，例如，华润万家在北京已有30多家社区店。但是，值得一提的是，国内所谓的社区便利店，往往是一些营业面积在500平