企业组织变革的阻力与化解.doc

2012最新文档-管理系列 (word可编辑版)企业组织变革的阻力与化解齐振宏(华中农业大学文法学院 湖北 武汉 430070)一面对市场竞争加剧、信息技术革命和经济全球化的挑战，企业组织该如何应对？Oracle公司总裁莱瑞艾里森认为，企业面对的威胁和机会均在无止境地膨胀，竞争越来越激烈。在把握每一个商业机会的同时，企业的决策机制、管理架构以及商业运作模式也必须适时变革，适应环境的变迁。然而组织变革在某种程度上就是一种“创造性破坏”，必然会带来不同思想的交锋，不同观念的碰撞，不同利益的纷争，不同关系的调整，必然会触犯一些人的既得利益和权力，因而变革必然会遇到重重阻力。组织变革的阻力综括起来，主要有以下四点。阻力一：变革的危机与失败的高风险性组织变革的结果常常具有很大的不确定性和风险性。彼得.圣吉在变革之舞中指出，大多数变革努力都以失败告终。120世纪90年代初期，由阿瑟. D. 利托尔和麦肯锡公司各自进行的研究的结果都表明，在所调查的几百家企业进行的全面质量管理措施中，有2/3的尝试“由于没有产生出预期的效果而全部下马”。再造工程的情况也差不多，失败率为70%左右。哈佛大学的约翰.考科尔对100家企业的由上层领导的“企业改造”尝试进行了研究，发现有一半以上在起步时就夭折了。他发现有一些企业做得“非常成功”，也有一些“非常失败”，大多数则都“处于中间状态，明显地接近于标尺的底端”。显而易见，企业组织变革有很大的不确定性。尽管许多有才华和有献身精神的变革者投入了大量的财力、精力和时间，而结果却往往是失败，这使人们常常增加了对变革前景的担心和对未来前途的怀疑与恐惧，从而形成阻力。阻力二：既得利益因素的“剥夺”变革带来的常常是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，广泛触及到每个人的切身利益。人们对现有组织体制投资越多，受到的威胁越大，他们反对变革就越大。他们对原有的组织已经熟悉、习惯或运用自如，而变革必然威胁到他们现有的地位、金钱、权势、关系网络、熟练的技能和各种福利。底层员工担心失业、失去经济来源而抵制变革，事实上他们常常也是变革的首当其冲者，也是变革中裁员的首选对象，也是变革谈判主体中的弱势群体，他们常常天生就害怕变革、恐惧变革而拒绝和阻碍变革；中层干部是“中层干部革命”的直接对象，更是惊恐不安，他们觉得自己好不容易熬到今天，担心因层级减少，组织机构精简，干部制度变革特别会使自己的地位、职权被“剥夺”，因而抵制变革；高层领导也会因变革的前途未卜、变革的复杂性有可能带来的混乱，以及有可能变革导致与员工矛盾的激化等巨大阻力而犹豫不决或者表面上、言语上赞成，实际上消极、被动甚至压根儿也反对，无形的心理因素也会成为潜在的抵制。华为集团从自身的变革过程中清楚地得出变革的阻力主要来自中高层管理者，因为他们是企业变革的决策者和执行者，他们在组织变革运行中的作用是员工无法比拟的。阻力三：心理压力因素造成的冲突与困惑组织变革将使现有已知的东西变得模糊不清和不确定，这就意味着组织要打破原有的心理平衡，破坏某些人的职业认同感、依赖感和安全感，从而常常出现剧烈的情绪反应，内心出现很大的冲突与波动、压力与紧张、混乱与恐慌，对组织成员构成较大的心理压力。 美国管理学家罗伯特.赫勒认为，2人们在对变革的回应中，人们大多会有一系列的情绪反应。通常先有被动反应和否认，而后是愤怒的冲动，再接下来导致抑郁，最终无奈接受。变革对每个人的心理冲击都是空前的，特别对国有企业的职工来说，更是如此。因为以前从未有过失业之忧，不仅他们自己端的是金饭碗，连他们的子子孙孙，也可以子承父业有终身职业保障。但是市场体制，国企改革打破了原有的充分就业政策，减员增效成为许多企业改革的一个具体措施，下岗、失业突然对人们的生存和安全构成了实实在在的威胁，心理承受力受到空前的挑战，“震惊”、“失面子”、“委屈”、“愤怒”、“失控”、“拒绝”等心理冲突与心理阻力对国有企业变革的职工来说的确是一场心理风暴革命。 管理大师杜拉克在有效管理者中认为，阻碍组织变革的关键在于经理人员理智上可能知道变革的需要，但是感情上跟不上，不能作出相应的转变。有时又为了面子问题，认为今天的变革，意味着他们过去决策的失误。总之，在变革过程中，人们从心理上、从感情上都要经受一次剧烈的震荡，变革必须要正视人员的心理承受力，疏导情绪，化解心理疙瘩，作好心态的调整与转换工作。阻力四：社会因素造成的压力组织变革遇到的阻力除了来自个体的心理因素或经济因素以外，还有来自群体方面、社会方面的因素。任何人都生活在一个群体中，受到这一群体的思维习惯、行为方式、价值取向的影响，一旦实行变革，原有的隐含工作、生活模式的平衡将被打破，因而常常遭到群体的反对。我国国有企业改革，遇到的阻力，特别是长期计划经济体制下养成的思维惯性、工作方式根深蒂固，决非一朝一夕所能抛弃的，再加上我国社会变革正处于转轨时期，新的市场经济体制还不健全，市场秩序还不规范，市场规律还没有完全有效地发挥作用，旧的计划经济体制还没有完全失去影响，原有势力的强大惯性还在顽强地发挥着作用，使不少企业在变革中左右冲突。我国国有企业原来企业办社会的包袱相当重，企业的失业和医疗保障体系还不健全，工人一旦失业，基本生活都会存在严重困难，我国又是一个人口多、就业压力非常大的国家，就业问题不仅关系到职工的基本生活问题，而且还关系到社会稳定等重大问题。所以我国的组织变革矛盾更复杂，阻力更大。另外，国有企业在改革缺乏有效的监督与制约机制，使广大职工权益受损也使矛盾更加激化。国有企业由于原来产权不明晰，在企业改制过程中，由于种种原因，包括各个企业的情况千差万别，改变机制没有也不可能有统一的规范和方法，结果不少企业在改制中在处理产权这一敏感、复杂而又关系到每个职工切身利益问题上矛盾就显得格外突出，特别在运作过程中常常缺乏有效的监督和约束机制，再加上有些企业的领导缺乏民主意识，改革中存在着操作不规范，结果有暗箱操作等寻租现象，损害了国家和广大职工的权益，造成职工对改革的抵制和反对。所以国有企业的改革一定要要实行民主决策，公平、公正、公开，让广大职工广泛参与到改革进程中来，妥善处理好利益改革过程中的种种复杂关系。我国的国有企业不少是被动式的政府主导的组织变革，这种变革往往依靠政府的强力推动，容易搞行政命令，也容易搞运动式变革，这种变革的最大的弊端，还是企业缺乏变革的内在动力和主动性，难以形成对变革必要性的共识，而且也容易造成逆反心理而抵制变革，在变革过程中一遇到困难和挫折往往就会信心不足，甚至以此否定变革的初衷而中途夭折。正如变革的开拓者理查德贝克哈德所说的那样：“人们并不反对变革；他们反对的是被人牵着鼻子去改变。” 只有员工能够掌握自己的命运，拥有了主人翁意识和责任感，真心投入到变革中去，才会把变革的阻力变成变革的动力。 二变革获得的利益与成果是潜在的、有滞后效应的，但变革的风险与不确定性是立竿见影的，非常直接和有威胁性的。马基雅弗利曾经说过：“没有比开创新事物的秩序实施起来更难、成功的希望渺茫、处理起来更危险的了。因为改革者是所有旧秩序既得利益者的敌人，而即将从新秩序获益的人只会半心半意地支持他。”3 因而我们必须正视变革的阻力，领导变革，驾驭变革。对策一，激发危机意识，增强变革紧迫感我们不仅要看到组织变革的需要，而且实际上还需要更多地感受变革的紧迫性，才能下狠心去真正进行变革。约翰科特认为，公开宣传、甚至夸大组织目前存在的问题，使员工对现状普遍感到不满，这样就能创造变革需求并能使变革做到一呼百应。美国的研究者格莱彻尔更是提出了有关组织变革的下列公式：C=（abd） x公式中的C指变革，a代表对组织现状的不满程度，b指对组织变革后可能达到的情况的把握，d代表组织变革的现实的起步措施，x指组织变革所付出的代价。他认为，组织要不要变革决定于需要变革的各种因素的乘积必须要大于变革所付出的代价，否则进行变革就没有多大的经济意义，也就没有多少的动力与积极性，甚至会阻碍变革，所以组织变革既要增加变革的危机意识，增强紧迫感；又要对组织变革作充分准备，管理好变革，以结果为导向。只有使更多的人看到和感受到变革所带来的切身利益时，他们才支持变革、拥护变革；还要把握好变革的切入点，如果变革总是以牺牲员工的利益为代价，为少数人谋利，这种改革就会失去人心，就不可能得到真正的拥护和参与，也就不可能走向成功。中国改革的道路虽然充满着艰难险阻，但为什么改革还是能一步一步克服重重阻力而不断深入，其中最重要的原因就是老百姓从自己的衣食住行中切切实实地感受到了改革给自己所带来的实惠，这是我国改革成功的坚实基础。宏观改革是如此，微观的企业组织变革也是这样。对策二，进行力场分析，激发变革动力美国的库尔特.卢因认为，当变革遇到阻力时，如果用控制的手段压下去，可能一时平息了，但是反抗的因素会积聚力量，卷土重来。因此，他主张把变革的动力和阻力因素进行分析，了解哪些是促进发展的因素，哪些是限制发展的因素，看什么力量是要消除的，什么力量是要增强的，他认为动力因素与阻力因素常常是相互作用，你进我退、此消彼长的。他在研究中发明了操作性很强的著名的变革动力模型分析法。卢因把变革过程概括为“解冻转变再冻结”三个阶段，见下图。4解冻 转变 再冻结 （打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式） 图1 卢因组织变革模式卢因的变革模型表明，在新的行为形成之前，必须要抛弃旧的行为，只有这样新的行为才能被人接受。解冻通常是指减少维持组织现在行为水平的力量。在解冻中，为了真正掌握员工对现状的不满情绪，我们需要鼓励员工大胆批评目前工作的不足，让员工充分自由地表达他们的恐惧感、愤怒与不满，这会帮助他们逐步变成忠实的变革支持者。积累的愤怒与不满情绪是变革的动机。从不满和危机中可以看到变革的动因，不满的情绪中蕴涵着变革的火种，它们都是变革的杠杆。有效变革的先决条件是外部和内部压力的结合。只要组织试图变革，就必须破除组织的稳定性或解冻。告别舒适地区是变革过程中的一个重要组成部分。因为变革经常增加员工的焦虑，所以他们不愿意离开安全熟悉的过去然而这常常却是安全陷阱。而变革的未来又是不确定和充满风险的，然而只有变革才蕴藏着无限生机。这是一个两难困境。但是不变革不仅加剧自己与同事的焦虑，而且他们也会面临着失业的危险。变革有风险，不变革只能是死路一条，更危险。转变实施变革，实际上是解冻第一步的结果，这就要求组织在分析了现在的形势，并制定了变革的计划和方案后，采取必要的行动，通过组织变革过程来发展新的行为、价值和态度。进化式的组织变革取决于员工发现错误与确定修改方案的能力，即，不断自我完善的能力。这就必须要发展组织学习，只有采取行动，如增强培训，研究企业的内部市场，建立一个便于沟通的信息网络系统，才能实现变革阻力的最小化。再冻结即把组织稳定在一个新的均衡状态，目的是保证新的工作方式不会轻易改变，这是对支撑起这一变革的新行为的强化。对策三，加强相互沟通，化解变革阻力变革，从本质上讲，是从已知向未知发展。变革的两面性与不确定性显示：公开、积极与坦诚的沟通是变革成功的关键。人们普遍认为，缺乏沟通是变革失败的最根本原因。信息沟通是一种变革的力量，因为信息沟通能帮助员工了解变革的原因、过程及预期的结果，公开的沟通不仅意味着你可以自由表达对变革的疑惑，而且意味着你能够理解变革，选择变革，掌握变革，而不是被迫、被动地进行变革。国有企业变革是一个系统工程，不仅需要企业主体自身的努力，同样需要政府工作的的大力推进，需要齐心协力，加强沟通。5首先，要加大改革政策的宣传力度，多做职工的思想政治工作，帮助职工转变观念，调整心态，面对现实，增强改革的危机感与紧迫感，为企业变革营造良好的社会舆论氛围，不断使职工认识变革，理解变革，参与变革；第二，应采取有效措施，建立和健全社会保障体系，切实解决好深化改革与保证职工利益之间的关系，特别是要解决好下岗职工与困难职工的基本生活。现在有些地方财政比较困难，出现的矛盾比较多，也往往容易激化矛盾，甚至造成恶性事件，因此，在处理人民根本利益问题上一定要深入实际，有良好的工作作风。第三，要想方设法，做好转岗就业再培训工作。对国有企业职工，我们不能把他们一推了之，除了设法做好他们的基本生活的安排外，更重要的是要加大培训，做好转岗分流之后的安置工作，为他们出谋划策，给予政策上的扶持，技能上的培训，精神上的鼓励，特别是要作好劳动力市场的培育工作，为他们的未来寻找出路。第四，要充分发动广大职工参与到国有企业变革中来，坚持公平、公正、公开的民主原则，把科学决策和有效监督相结合，相信职工，依靠职工，为了职工，与职工结成风雨同舟的相互信赖的利益共同体，一同面对改革中的困