CEEI分享：46 盲人方阵(你没有见过的豪华版-立人教育版).doc

立人教育版盲人方阵【概述】全体队员在规定时间内用培训师提供的一些绳子围成一个最大的正方形或三角形，所有学员均匀的分布在正方形的边上。【准备】 眼罩若干（多于带队人数） 40米的长条扁绳（打上很多结，并大于或等于每人二米）【培训目标】n 培养共同目标、默契；n 合理分配人力资源，纪律与协作；n 良好的工作程序与方法（团队执行力）；n 使学员理解角色定位及尽职尽责的完成本职工作的重要性；n 复杂环境下的指挥应变能力保持清醒；n 有效沟通的重要性，学会多种沟通方式，加强沟通意识；n 全局观，领导在活动中的决策作用多头领导对于组织建设的危害性；n 理解团队领导人及其领导风格对完成任务的影响和重要作用。消耗体力指数风险指数是否需要道具户内可行度教练要求Yn人 数学员人数在1020人时 间项目布置:5分钟 操作：30 分钟 分享： 20分钟操作流程任务：大家在40分钟以内，找到并解开绳子上所有的结,将我给你们的绳子拉成一个面积最大的正方型，所有队员均匀且平均的分布在正方形绳子外围，不能分配的人站在正方形的中央在项目进行当中所有队员不得以任何理由摘下眼罩或偷看。 项目布置：接下来我们要进行的这个项目需要大家把眼睛都蒙起来，我和助教会发给每名队员一个眼罩，现在请所有队员先将眼罩戴上，保证眼睛完全被遮挡住，即使眼睛的余光也看不见外面的事物。现在我们检查一下大家是否都已经按照要求戴好了眼罩（检查眼罩） 好，大家戴好眼罩后注意听我口令。全体向右转，向右转，向后转，上前三步走，向左转，上前两步走。好，所有人站在原地不要动，认真听好我的布置。 项目的规则和要求我只说一次，请大家听清楚了，在项目进行的过程中不允许问我任何的关于项目的问题，你们所问的任何关于项目问题我都将拒绝回答。 这个项目的名称叫作“盲阵”，这是一个团队合作的项目。我们的任务是在规定时间内，找到并解开绳子上所有的结,并利用我给到大家的绳子，组成一个最大化的正方形，并且使我们的所有队友相对均匀的分布在这个正方形的四条边上。项目开始后培训师不予回答任何问题。在项目中学员不能把眼罩拿下及偷看。如有违例者将脱离项目,项目时间为30分钟，现在计时开始！将学员带至项目场地，培训师开始布置项目。让全体学员用眼罩把眼睛蒙上后将打好绳结的长、短绳交于其中一个学员手中。讨 分论 享问 题一、团队成员的沟通意识。1、学员理解在问题解决过程中沟通的重要性2、倾听是保持有效沟通的前提3、信息的准确传达提问1、这个项目中你们认为最困难的环节是什么？2、在制定方案时我们是否明确目标和规则？3、在团队开始行动时我们每个人是否明确行动方案？4、我们为什么在方案确定之后还要争论？5、你刚说的话别人是否明白？6、当你否定别人的见解时是否真正了解别人的意图？引导1、团队成员之间的沟通是否充分、有效，将决定团队工作的效率。2、矛盾和冲突的产生，常常是因为人们多以自我为中心，坚信自己是正确的，而没有从别人的立场去考虑。3、倾听对方能理解别人，然后才能被别人理解。4、沟通的关键不在于向别人诉说自己的观点，而在于是否聆听别人的意见。5、当你的建议被团队否决时，你如何调整心态？学员表现1、开始的一段时间里，全队比较混乱，意见不统一；2、过程中有学员开始放弃，更有打击同伴积极性的现象二、理解团队领导人及其领导风格对完成任务的影响和重要作用提问1、领导是如何产生的？2、你觉得领导风格对活动的进行有什么影响？3、你是如何听从领导安排的？引导 1、有效的领导是保证形成团队凝聚力，顺利完成团队任务的重要保障2、领导的职责是确定目标和方向、组织、激励3、有效领导者通过组织与人员配置去完成目标。学员表现1、领导经常会表现独断、急噪；2、领导经常会被别人替换；3、专家成为领导；4、领导形同虚设，没有起到领导作用；5、领导缺乏决断力；6、所有人都是领导。三、培养团队决策能力（1）正确把握民主和集中的尺度（2）在适当的时候使用团队决策或个人决策提问1、在发生冲突时怎么办？2、项目成功取决于哪些因素3、团队的和谐有赖于哪些因素回顾引导1、各持己见独立行事是团队问题解决的最大障碍；2、如果出现预料之外的情况团队成员应该冷静下来3、在团队领导人的领导下，共同寻找解决问题的方法；4、用团队决策四步曲：了解资源，设计讨论，选择实施，总结修正；5、实施方法PDCA学员表现1、各持己见；2、有了解决放方案但迟迟没有行动；3、消极对待与自己意见不一致的决策；四、培养学员科学的思维方式定量分析和定性分析问题1、什么条件能决定一个正方形？2、一个最好的方法是什么？3、科学的思维方式是什么？引导1、提出问题，分析问题，解决问题，检验2、PDCA3、在开始工作之前，应该制定详细的工作计划，合理安排各种资源（包括团队拥有的人力、物力、时间），保证资源的优化配置，用科学、合理、有效的方法完成任务。学员表现1、没有检验成果是否合格，就匆忙要求结束活动；2、经常用感觉来确定直角；3、没有一个可适用的工具而放弃了一个科学的方法 五、使学员理解角色定位及尽职尽责的完成本职工作的重要性1、团队角色2、名义队长和实际队长3、缺勤管理和闭嘴理论4、致信给加西亚提问1、为什么在这个项目中有人始终保持沉默？2、积极沉默和消极沉默有什么样的区别？3、你认为你自己在团队中是一个什么样的角色？4、作为一个团队领导你认为应该扮演一个什么样的角色？引导1、我们是一群有缺陷的人在成就一件完美的事情；2、认同差异，个性互补，增加弹性；3、一流的方案由于二流的执行造成三流的结果学员表现1、有学员游离于团队之外；2、有学员没有完成交付的工作；3、有人先拿到绳子就扮演组织者的角色但可能他并不是一个合适的组织者；4、有人将绳子丢弃；培训案例1、独裁：某队队长独断专行，导致全体罢工。某单位领导在项目中充当指挥，不听他人意见导致项目失败。2、盲从：某队汲取以前教训决定服从领导指挥，结果在此项目中队长错了也照做，结果失败。3、缺乏统一领导：北京某大学企业家特训班（杨毅提供）4、缺乏沟通：某队开始不知两根绳子，其中两人脱离队伍。5、没有倾听：部分学员未了解活动规则就开始操作，结果未达到要求，质疑项目规则。经典案例1、哲理故事：瓦片故事（左永东）2、沟通不良：阿维安卡52航班（甘再明）3、空杯心态（文东）倾听理论支持1、有效团队的特征（1）具有共同的目标；（2）每个团队成员都明确自己的角色和职责；（3）团队成员有共同的价值观；（4）团队成员之间优势互补；（5）所有团队成员都对团队的力量有信心；（6）坦诚、信任有利于形成良好工作的环境；（7）有效的沟通；（8）富有建设性的冲突；（9）优秀的领导人2、领导风格与团队绩效（1）领导风格是指领导者的行为方式，领导风格一般分为专制型和民主型。（2）制型领导风格导致团队内部信息流动不畅，容易产生猜疑与传闻的气氛，而且压抑了团队成员的主动创造精神，削弱了团队成员对共同任务的责任感，工作变成了一种形式上的义务，工作积极性显著下降。但是，这种领导风格对于完成一些紧急任务非常有效。（3）主型领导在工作中总是调动全体团队成员的积极性，作决策时也总是考虑大多数人的意见，这种领导风格使得团队气氛比较和谐，易于发挥团队成员的积极性和创造性。但是，这种领导风格有时会导致工作和决策效率低下。3、群体决策与个人决策（1）群体决策有以下主要优点：更完全的信息和知识、增加观点的多样性、提高决策的可接受性（指决策为人们所接受并支持的程度）等。但它也有浪费时间、制造从众压力、责任不清、易为少数人控制等不足；（2）个人决策的优点是决策效率比较高，但是，由于缺乏足够的信息支持，个人决策导致决策失误的可能性比较大；（3）体决策和个人决策孰优孰劣？取决于衡量决策效果的标准。就速度而言，个人决策优势更大。如果认为创造性和方案的可接受性更重要，那么群体决策比个人决策更有效。（4）主意太多有时并不是好事，适当的沉默反而有益于任务的达成。4、沟通与团队绩效所谓沟通，是指信息的交换和意义的传达，也是人与人之间传达思想观念、表达感情的过程。沟通在组织或者群体当中发挥这四种主要功能：控制、激励、情绪表达与信息。对于团队而言，要想创造出更高的绩效，必须加强沟通。（1）团队计划与团队绩效团队计划包括团队目标（做什么）和达到目标的方法（怎么做）。那些有精密计划的团队完成任务的速度总是比较快。在我们的日常工作中，凡事应该先计划后行事，没有计划盲目行事是成功的。而且，在任务完成过程中，还要根据具体情况调整计划。（2）成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队；（3）开诚布公：人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果开诚布公，就可能带来信心和信任；（4）公平：对于管理人员来说，在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性有何看法；（5）说出你的感觉：说出你的感觉，别人会认为你是真诚的，他们会借此了解你的为人，并更加尊重你。六、理论支持：1、缺勤理论（由于你的出勤而给团队带来损失还不如不出勤（缺勤理论）2、科学的思维方式安 全安全监控：1 注意绳头队员的走动，不要被绳子绊倒2 注意场地的平整。3 摘下眼罩前提醒大家注意阳光刺激队员的眼睛。4 注意队员眼镜放置的位置，不要被踩到。5 夏天要注意选择阴凉避暑的地方,防止队员中暑.项目监控:1. 把绳子交给参与性不强的队员.2. 适当提醒时间3. 大家顺利完成任务后让大家确认结果.变 通1、培训师或助理培训师整队集合。2、由助理培训师发给队员每人一个眼罩。强调在项目进行过程中，没有培训师的允许不能取下眼罩。培训师讲明信任每一位参与者。违反规则的即时退出项目，并受到相应惩罚。3、培训师讲解规则第一步：将眼罩戴上，向右向左转两圈向左走三步，寻找一团麻绳（5分钟）。找到后示意培训师“已经找到了”。4、队员找到麻绳后，培训师讲明规则的第二步：将绳子交给你认为能带领你们做好这个项目的人（领导人）手中，领导人接受任务（图形如：正三角形、正方形、等腰直角三角形），每个队员从现在起10分钟内不准摘下眼罩、不准讲话（领导人除外），在领导人的带领下在规定时间内（30分钟）将麻绳摆放成相应图形，每个人均匀分布在绳子上。5、在项目操作开始后，为了达到培训效果，可以让参训单位的一名领导摘下眼罩在一旁观察每个人的表现。其它注意事项1、项目前的准备工作。场地的选择尽量在无坡度、无障碍的户外进行，例如篮球场、足球场等；若在室内进行则需保证有足够宽敞的空间供大家活动开来。若遇地面不平的场地，必须提前告知学员，并提醒学员初步感受一下地面的状况。2、绳子的准备。盲阵所用的绳索一定要粗，否则在蒙住眼睛的情况下不容易操作。绳子最好准备三条，分别不同的长度（但一定要计算周长，否则项目无法完成，按照组成后的正方形每条边至少四人计算，绳子准备在18-25米之间最为合适）。绳子准备妥当后用不透明的袋子装起来保密，并且还可以在绳子上打上一些小结，或将绳子结成环，这样操作可以增加一个回顾点（要达到最大化则必须解开这些结或环）。3、在项目进行的过程中教练拒绝回答学员任何关于项目的问题。4、在项目结束时教练应要求学员在闭着眼睛的情况下打开眼罩，在适应光线的情况下再慢慢睁开眼睛（或数到10的时候再一气睁开眼睛），以免强光伤害到学员的眼睛。5、该项目还可以作为团队竞争类的项目，同时还可以演变为三角形、组合图形等操作方法。【观察记录要点】1、 观察学员是否积极参与；2、 观察学员是从什么时间开始有序沟通；3、 观察学员沟通中的小团体；4、 是谁最先站出来组织团队进行工作；5、 出主意的学员是否能说服别人听从他的意见；6、 能否倾听其他人的想法；7、 在全过程中有谁一直是沉默并工作；8、 在过程中是否有游离在团队之外的人，为什么会出现这种状态；【点评一】1. 项目结束后，对团队顺利完成任务表示鼓励.2. 问：大家觉得我们项目完成的怎样？假如团队成员没戴眼罩，团队完成该项目将会花费多少时间？3. 如果项目完成的成功，可问：“大家觉得成功完成任务，最主要的原因是什么？有办法作得更好吗？”4. 如果项目完成失败，问：“大家觉得项目失败，最主要原因在哪里？如果一会儿，我们再作一次，我们会怎么作？”5. 就学员回答进行展开：沟通n 沟通对于团队而言，就象神经系统对于人体一样，是不可缺少的。沟通对于团队而言，有控制、激励、情绪表达和信息传递的功能n 沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想，情感在个人或群体之间传递，并达成协议的过程。定义要素：目标、信息、思想、情感、协议。沟通语言非语言口头 书面距离方向肢体语言身体接触n 沟通的类型：通过研究证明，在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的。 沟通的要素 编码和译码 通道 背景 编码 通道 译码 我 code code 你背景： 心理背景 物理背景社会背景文化背景 沟通中的障碍： 信息表达的障碍：表达能力不佳；语义差异；传递形式不协调；社会环境与知识经验的局限。 信息传递的障碍：时机不当；漏传和错传；干扰。 信息接受和理解方面的障碍。 德鲁克提出的四个“简单”问题一个人必须知道说什么一个人必须知道什么时候说一个人必须知道对谁说一个人必须知道怎么说6. 问：你们觉得，你们的team leader 对团队完成任务有哪些方面的影响?领导类型勒温在1939年经典型地将领导分为三种类型：专制型、民主型和放任型。不同类型的领导，其所在团队的工作效率有很大差异。领导的功能强调目标；协助工作；支持成员；改善团队关系。 什么是领导？ 1938年毛泽东把领导者的职责归结为：“出主意，用干部” “领导是一种人际关系” “领导不是一个位置，而是一个过程” “领导师一种活动一种影响的过程从中你得到他人对你的信任和投入，而且你无须依赖正式的地位或职权就能鼓励大家完成一个又一个的目标” “领导并不是指出或告诉人们要去哪里及要做什么，而是亲自带领人们到那里干事实” 有效的领导是怎样做的？1. 建立议程表n 分享对未来的展望n 考虑多方利益n 建立理性化战略2. 建立关系网n 沟通有关决定n 培养合作精神n 影响团队建设n 博采众长3. 管理实施n 鼓励n 鼓舞4. 影响成果n 引领变革有效的领导人是怎样的？1. 坚持学习提高自己2. 以服务他人为重心3. 表现出积极的热情4. 用人不疑5. 生活平衡6. 易与他人协作创造更高成效7. 不断自我更新7. 问：你们在确定最终方案前经历了哪些步骤？PDCA流程计划（PLAN）：界定问题，确定决策标准，设计备选方案；启动（DO）：选择满意方案；评价（CHECK）：检查和评价方案；行动（ACTION）：实施方案。团队决策优点：a) 提供更完整的信息 缺点：a) 浪费时间 b) 制定更多可供选择的方案 b) 成员地位不等 c) 增强最终解决方案的接受程度 c) 抑制不同观点 d) 提高合理性、民主性 d) 责任不明 团队建成 信任 建设性意见投入责任结果团队冲突解决团队冲突的五种方式：n 处理方式一：竟争n 处理方式二：回避n 处理方式三：迁就n 处理方式四：妥协n 处理方式五：合作小故事：“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。【点评二】一、沟通： “真理往往掌握在少数人手中”与“民主集中”、“少数服从多数”矛盾吗？实际上，我们应该放大“少数人”的声音后再集中。1、感观剥夺后，怎样建立有效沟通？人们在感观剥夺的情况下最习惯以自我为中心，比如说，往我这来，站在我左边，往这个方向来等，这种联络都是无效的，谁知道你在哪？你在哪一个方向？2、适当保持沉默，当你的方案被别人提出来时，你就没有必要再去表达一遍，每个人都同时发表观点的结果是没有任何观点或方案，所以适当保持沉默也是一种沟通。由于你的出勤而给团队带来损失还不如不出勤（缺勤理论）3、真心，用心去倾听，沟通中最重要的是聆听。在沟通中，我们常常因为在想自己的事情，而忽视了别人的思想，丧失了宝贵的学习机会。学会在复杂的环境中聆听。人在感观剥夺的情况下，往往只相信自己的判断，而变得更加武断，所以要学会用心去倾听别人的思路，想法，真正沿着别人的思路去考虑问题，而不是草听大概，急于否定。听的5个层次：1.忽视2.假听3.有选择地听4.专注5.同理心。二、标准：问学员：“什么是正方形，正方形有哪些特点？”，项目过程中我们怎么监控将绳子拉成正方形？工作中的是否也有这样的“QA”角色？n 就地取材来验证直角水泥地的拐角，烟盒，老师手中的文件夹。n 经常听到学员说“差不多”可以了，到底什么是差不多?n 可以引导学员发言讨论，事情的结果总得有个标准来衡量。n 目标分析：四边相等，只要有一个是直角，该四边形就是正方形。n 处理事物前也应该有个目标分析，而不是盲目行动。n 任何问题的解决都有一个理论为支撑，在盲阵中的理论是什么？对折，n 直角，对角线相等，我们在解决问题的时候，一定要有一个科学的态度，不能只凭感觉。世界各国麦当劳的口味都一样，为什么？因为他们有一套标准化的统一的配料和制作流程。（德国人在厨房之中有天平来掌握剂量热量的摄取）三、领导：可以分四个层次：1.能力强2.能带领大家3.制定目标并带领4.无为而至。行动之前应该让团队成员知道你的想法，而不是独自行动，不去寻求支持。不一定要有最好的方法，我们需要的是在有限的时间内找到一个可行的方法。学员可能提出与“追求卓越”的理念有冲突。遇到这种情况时，可以这样变通：长期目标与短期目标的处理。（短期目标就可以适用这一点）积极配合，有效分工，统一指挥，一个团队任务的完成不可能只靠几个人就做得到，首先要有一个领导者，指挥者，他一定要能进行有效的分工，统一的部署，合理地授权，勇调动与发挥每一个人的长处，对于即定的方案，其他队员也应当搁置分歧，积极配合，积极参与。焦文中：可以讲项目管理中的3个要素之间的关系。COSTSPECTIME1.有人问“绳子在哪儿？”将问题聚焦；2.项目过程解决思路3.好想法被淹没了为什么？本位主义：什么是本位主义？有什么危害？用两个手指比出一个“人”字，然而别人看到的却是“入”字。鹰雁文化西安杨森最初的销售人员可能只负责几个省，要求他们的个人能力特别强，每个人都象“鹰”，后来公司发展壮大，就需要各成员象“雁”，互相协作，现在，对这些人员的要求是既要象鹰，又要象雁。缺勤理论：当某人的出勤会给团队带来损失的时候，那不如不出勤。有些队员从头到尾都无事可做。联系到工作中：有的人累死，有的人闲死。领导如何进行分工？三种团队形式：手术室、双打、足球队。手术室：角色无法互换，有强的LEADER，没有事情的时候就应该在一旁呆着。双打：成员较少，素质、技能高，没有明确的分工，特点是自觉性高，互补性强。足球队：企业中常见，有明确分工，技能有区别，但亦有互补性，若少了1，2个成员，团队照样运转。【点评三】培训师的过程控制：学员们在这种沟通有严重障碍情况下将会有一段时间的混乱，但通常能及时调整好。拿绳子的队员会解开绳索并将有关信息通知给大家。这时会有人组织大家（并不一定是队长，有时拿绳子的人会成为组织中心）出谋划策。有些人因大家的方案与自己的不符而消极参与，有的人急于表达自己的主意，没有遵循ONE VOICE（一个声音），干扰大家的思路，大家在非常状态下很难通过有效沟通达成统一的方案，而组织者也很难做出决策，往往一个方案执行到一半又冒出另一个方案导致混乱，有时在正方形已拉好的情况下检验环节出了问题，但最终通常都能通过PLAN、DO、CHECK、ACTION（计划、操作、检查、实施）等过程解决问题。1、 西蒙的团队决策四步曲P-D-C-A是如何实现的？本次项目将是对该Golden Rule（黄金定律）是最佳诠释；2、 西蒙的另一理论“缺勤管理”又将在该项目中有着何种必然的联系3、 在障碍下如何进行有效沟通，如何让别人信服。4、 如何处理混乱和变革，如何在非常状态，紧急状态下应变？5、 压力下如何清晰地分析并有条理地解决问题？6、 非常状态下团队中正确的沟通及决策是如何产生的?7、 典型的PDCA策划模式8、 遇到困难时的心态把握9、 信息的量化10、 反馈11、 评估标准12、 角色定位及换位思考13、 经典管理学之计划、组织、领导、协调、控制、沟通【盲人方阵分享】这个游戏的主要规则是，十几个人组成一个团队，团队中所有队员的眼都用眼罩蒙上，成为“盲人”后，培训师交给队员一条绳子，要求在规定时间内把这条绳子围成一个最大的正方形，然后使团队中的所有人均匀的站在正方形的边上。这个游戏看上去简单，但真正做起来是有一定难度的。当时我所在的团队共有九个人，活动开始后，团队中大部分队员对应对方略胸有成竹，各抒己见，没等这个人说完，另一个人好象又有了新的思路，于是抢过发言权，大声阐述一番，每个人的表现欲都极强，往往是两个或更多的人在同时说话，甚至出现了为比较方案的优劣或采取哪种方案而争执的场面，每个人都在试图证明自己的方案是最为合理有效的，时间在讨论与争执中流逝。看到这种局面，有的人干脆不再发言，当起了旁观者；一个表现欲望比较强的队员干脆不再发言，而是拿了绳子自己坐在地上忙活起来；其他的人有的仍在议论。过了一会，那个拿绳子的队员说一切搞定了，原来他把绳子梳理好后，均匀的分成了四段，并且在段与段之间挽上了一个结，让四名队员每人抓着一个结向四个不同的方向走，只要把绳子挣直且四个角都是直角，即证明已完成第一项任务。结果第一次发觉绳子虽然被挣直了，但角度只有约30度，于是又集体分析原因，很快得出结论，即可能是绳子绞在了一起，组成了两个倒立的三角形，于是其中拿结的两名队员互换了位置，这回成功了。接下来是做第二步工作，让团队中每名队员均匀地站在正方形的边上。刚刚沉寂了一会的场地又热烈了起来，有说用脚步丈量的，有说用手臂丈量的，也有说借助其它工具的，于是可以看到五六个“盲人”围绕着用绳子结成的正方形，有捋着绳子一步一步过河似地丈量绳长的，有用手臂触摸着绳子一段一段丈量的，完全是一幅灵性跳动的卡通画。最后毫不容易使每名队员相对均匀的站在了正方形的边上，而此时已经超过规定时间10分钟。当每名队员摘下眼罩的时候，仍可看到几个队员因自己的建议没被采纳执行而脸上挂有些许愠色。在整个活动中，我算是比较积极的一个，但自己的建议也没被完全采纳。活动过后的一段时间里，我反复品味活动中的每一个细节以及每一位队员的表现，发现了许多我们在工作生活中经常忽视却异常重要的东西。（一）领导只有一个。任何时候，任何团队在任何地方从事任何工作，领导或是指挥者必须只有一个，如若不然，就会造成多头指挥，混乱无序，形不成统一的纲领，不能完成共同的目标任务。领导可能不是最好的谋划者，但他必须是最优秀的决策者。就象我们参加的这个盲人结绳游戏，活动一开始，团队中每名队员都产生了自己的方案，都认为自己的方案是最好的，都在力求说服大家采用自己的方案，都想过一把领导瘾，正是因为有了这么多的领导，才使得我们工作的效率低下，甚至做了大量无效劳动。其实每个人的方案都差不多，如若执行，也都能取得最后的成功，最多也只是个速度快慢的问题，但问题是当时我们并没有推选出我们的“领袖”。这与现实中的某些工作有着诸多相似之处，领导甲针对员工丙的一项工作提出意见，指示该如何如何这么去做，同为员工丙上司的领导乙看到丙的工作大为不满，告诉他这样做不行，应该如何如何那样去做，我想员工丙再有天大的本事也不会同时满足两位领导的要求。（二）沟通问题。这个游戏仍然涉及到沟通不畅和不善于沟通的问题，由此折射出在我们的日常工作生活中，沟通是多么的缺乏与不被重视。当那个表现异常积极的队员坐在地上独自忙活时，他没想到沟通，没想到让大家去了解他的思想，而只是觉得自己的方案是好的，你们只要按我的要求做就行了，至于为什么这样做，下一步该怎么做不是你们需要了解的问题。退一步说，如果他有能力说服大家，通过交流，让大家明白他的意图，这样大家就会齐心协力地，很主动地配合他的方案，这样以来，工作的效率将会大大提高，工作过程中遇到的阻力将会减到最小。在我们的日常工作中，也经常遇到这样的事，领导交给员工甲一项工作，让甲怎么怎么办，至于为什么这么办，下一步该怎么办并不告诉甲，甲觉得这种没有目的性的工作对自己来说是不可思议或不情愿去做的，于是他会问他的领导做这件事的原因与目的性，也许领导会不屑一顾地回敬甲一句，“这不是你需要知道的问题！”相信甲此时的工作积极性早已跑到九霄云外去了；由于领导没告诉甲做这项任务的原因与目的性，为了完成任务，甲只好去揣测领导的意图，而当领导