组织创新模式突破及案例-正略咨询.doc

（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2N1: “并联”式组织创新类型：产业联盟创新点：从“串联”到“并联”解决问题： 避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。创新价值： 中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。典型案例：“央企电动车产业联盟”为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。图示： N2: “H”式组织创新类型：产业链上下游企业联盟创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。为了改变这种现状，战略联盟转向有股权关联的紧密协同型转变，使其形成股权与法律为纽带的稳固的“H”式联盟。创新价值：“H”型企业联姻模式为上下游企业之间进行产业协同提供了示范，有效地化解了二者的利益冲突，使双方能够统一行动共同应对市场竞争与分享市场利益。典型案例：苏宁与海尔苏宁与海尔分别持股50%成立一家苏宁海尔经营推进公司，新公司将在北京等地设立46家分公司，公司总经理等高管分别由苏宁和海尔方面各派出一名担任。苏宁与海尔将完全实现商品库存、定制包销、产品销售、系统对接、组织对接等方面管理，从而实现货源、资金、客户信息、渠道终端、售后服务的全面共享。实施半年后，海尔彩电的销售相比同期增长了120%，厨卫电器产品增长了170%，冰洗产品增长了130%，空调、手机、电脑等品类也实现了80%以上的增长。图示： N3: “子母型”组织创新类型：集团公司创新点： 上市子公司管理集团母公司解决问题：加强集团公司管控建设与实施企业整体上市创新概述：国有大型企业为实现上市融资与更好发展，将企业优质与核心资产先行上市。由于上市子公司独立性与治理准则的要求，导致集团母公司对上市公司及核心资产管理弱化，集团公司只能管理剩余的存续资产，逐步演变为双总部，并直接导致企业核心资产经营管理弱化，这种情况在中央企业尤为突出。为加强集团公司管控建设与实施企业整体上市，将上市公司作为全集团的管理平台，集团公司将存续企业托管给上市公司进行管理，集团公司与上市公司实行两个牌子、一套人马的组织管理模式，在企业整体上市过程中创造性的实施“子母型”组织管理模式。创新价值：创新的关键在于突破既有惯性思维，反向设计集团公司统一的管理载体，由上市子公司“吞并”集团公司总部形成统一的集团公司，将集团公司存续企业交由上市公司进行托管，最终实现了集团公司的统筹管理。典型案例： 神华集团为了改变神华双总部的现状，从2009年开始，集团总部开始逐步实施将两总部合并，集团公司和股份公司各设置一套机构（财务部除外），人员共享，形成一套人马，人员则进入股份公司。一般的整合方式，均由控股母公司整合下属子公司，而神华集团则因为上市公司治理准则的规范性要求，创造性的将上市子公司神华股份作为全集团的管理载体，通过儿子管理老子，以一个机构、两块牌子的总部统一管理模式，形成了“集团(股份)总部-所属子(分)公司”的两级管理模式，在一个总部内完成了对上市核心资产与未上市存续资产的管理。图示：N4: “双品牌”组织创新类型：企业并购的品牌架构创新点：并购企业和被并购企业的双品牌运营解决问题：最大限度地发挥并购资产的功能与作用创新概述：并购行为一般情况下均为有实力的企业并购相对弱小的企业，实现企业获得规模效益或者消灭竞争对手的战略目的，而被并购方一般会成为并购方的一个子品牌或者被雪藏。如今并购企业的并购行为更为精准，目的是实现产业协同与优势互补，将并购资产融合进入原有组织体系中，不但保持原有能力，还能与本企业实现资源共享，最大限度地发挥并购资产的功能与作用，实现“双品牌”架构。创新价值：企业并购后如何使被并购企业发挥出最大的并购价值经常困扰着并购企业，并购前的精准测算，并购后的组织融合设计，使被并购企业能够在并购企业中发挥出更大价值。典型案例：宏碁并购方正宏碁与方正并购后，为增强并购效果及优势，宏碁中国没有直接把原有业务简单整合，而是设立了一个专门的方正品牌事业部，独立负责方正 （Founder） 品牌PC业务在中国的进一步发展。宏碁集团在中国大陆的组织架构分为三个部分，一为宏碁中国，二是宏碁方正品牌事业部，三为ITGO中国机构。其中，宏碁中国负责宏碁品牌产品；方正品牌事业部则负责运营方正品牌PC业务；ITGO中国机构同时负责宏碁、方正两品牌中国区域部分产品的市场调研、产品定义、开发等。方正拥有低端市场与商用机的竞争优势，这一点恰恰是宏碁所欠缺的。“双品牌”采用互补互助的架构，借用方正在商用客户上的经验和组织架构设计，帮助宏碁可不仅在中国市场，也包括在中国以外的其它市场迅速切入商用市场。宏基和方正还推出了6款双品牌服务器，分别拓展不同细分市场。并购完成后，宏碁已经成为中国PC市场的第二名。宏基（大陆）图示： 方正事业部（方正品牌）ITGO（全球研发中心）中国机构提供支持提供支持宏基中国（宏基品牌）N5: “双塔型”组织创新类型：弱势企业并购强势企业创新点：被并购企业独立运作，颠覆传统并购模式 解决问题：避免两个企业过快融合出现文化冲突而导致并购失败创新概述：中国企业并购行为越来越多，而“蛇吞象”式的并购海外大型企业也走向前台，与TCL并购汤姆逊单独成立子公司和联想并购IBM的PC业务后主动融入IBM组织体系不同，为了保持被并购资产的完整独立性、品牌价值与被并购方的审查，中国并购方只是对国外被并购方进行股权收购与约束，两者像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，形成了“双塔型”组织管理架构。创新价值：中国企业并购国外品牌与国内企业并购不同，东西方文化的差异很可能导致急于求成的并购失败，通过股权控制和设立专门的机构与并购企业建立合作机制，通过文化的融合建立起真正全球型企业文化的新企业。典型案例：吉利并购沃尔沃吉利并购沃尔沃，如果将沃尔沃纳入吉利汽车管理体系，并购活动很难获得成功，李传福大胆打破传统并购组织管理模式，只是通过实际控制人来进行两大汽车企业的管理。吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。 “沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为双方就各个层面的合作进行探讨。委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席。会上一旦达成某个协议，将会以合同的形式加以界定，按照市场规则进行运作。并购后沃尔沃就实现了扭亏，并实现了持续盈利和高速增长。N6: “航空港”式组织创新类型：企业事业部之间协作创新点：由产品事业部向产品事业部+区域事业部转变解决问题：实现企业集团多品牌的资源共享创新概述：多品牌组织管理目前现状是为每个品牌成立单独的事业部，将研发、生产、销售等企业核心职能全部下放到品牌事业部，使各个品牌事业部能够瞄准特定的细分行业进行对标发展。当多品牌发展到一定规模后，各品牌之间存在更多资源共享的需求，打造“航空港”式的资源共享平台成为多品牌管理的创新方向，由产品事业部向产品事业部+区域事业部转变，而区域事业部就是“航空港”，所有品牌产品均在“航空港“获得服务。创新价值：事业部制企业发展到一定阶段后，打造统一的服务平台与共享服务，在产业更高层面形成产业协同能力与战略壁垒，充分发挥其在区域市场销售的竞争优势。典型案例：美的为“十二五”期间实现“再造一个美的”，即年销售额突破2000亿元的宏伟目标，需要不断突破组织瓶颈。美的创新了产品事业部与区域事业部相结合的管理模式，即在各地整合区域事业部统筹销售与服务工作，美的日用家电集团已在国内组建了61个销售分部，制冷集团也在国内组建了65个销售分部，并在海外设立了6个销售大区，所有产品在销售层面实现资源整合与共享。何享健认为，美的未来应该建立“航空港”式的组织模式，建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个“航空港”上降落以实现资源共享，最高层领导专注于做大企业价值；二级产业集群的领导专注于做大产业，成为产业领袖；三级产品事业部领导专注于产品与市场，做大产品与利润。图示： N7: “横向集成”组织创新类型：企业内部子公司整合创新点： 从以“产品为主体”到以“客户为核心”管理模式解决问题：提升面向客户的整体解决方案的提供能力创新概述：单一产品功能趋同，价格成为竞争要素，较难体现企业战略竞争优势，目标客户需求正在呈现多样化，如何借助多业务、多产品的综合竞争优势打造客户黏性，同时满足不同类型客户的各种潜在需求成为关键。综合型企业通过各种产品融合性与集成性的特点，打破过去以产品为划分原则的组织结构，构建“横向集成”的组织结构，为用户提供各类解决方案，形成区别于竞争对手的战略优势。创新价值：打破以产品为主体的分散运营管理模式，建立以客户为核心的相对集中的运营管理模式。在组织架构和运营管理机制上可更加有效地促进内部产业协同和资源整合，提升面向客户的整体解决方案的提供能力。典型案例：大唐大唐电信股份公司未来三年将打造“大终端+大服务”的产业群布局，构建面向移动互联网、物联网、三网融合的业务体系，实现由单一产品向整体解决方案的转型。在个人移动生活、行业信息化应用，社会公共服务智能信息化等领域，为用户提供完整解决方案。配合公司转型战略，大唐电信进行了运营管理架构的改革，打破了现有的以产品为主体的条块分割模式，建立以服务客户对象为核心的横向集成模式，成立了金融与安全事业部、行业应用事业部、运营商业务事业部、终端事业部、增值业务事业部五大事业部，取代原来按产业划分的分子公司架构，从而提升在物联网、行业应用等细分市场的核心竞争力。图示： N8: “双团队”组织创新类型：大客户服务团队创新点： “一线前方客户团队+总部后方支持团队”解决问题：大大加快对客户需求的响应速度创新概述：以产品或技术为企业战略中心的做法，在供给不足的时代是正确的，但到了供给过剩的时代，就一定要以客户需求为中心，从关注“内部自身”到关注“外部客户”转变，组织业务划分也由内部价值导向转变为客户价值导向，以大客户为服务对象的“一线前方客户团队+总部后方支持团队”的“双团队”组织的服务应运而生。 创新价值：企业组织结构最终目标是为了满足市场竞争的需要，面对大运营商等大客户时，需要整合公司整体资源来满足大运营商的整体需求，而“双团队”组织很好地满足了这种需求。典型案例：华为华为将战略性发力“云管端”战略，是华为继1992年从代理转向研发和1998年开始国际化之后的第三次重大变革。在最核心的运营商业务中，华为放弃以事业部制来组织产品和服务，改以大运营商为核心，拆分营运中心，并建立与大客户一一对应的团队。华为将与大客户合作建立“客户创新中心”，配置来自不同产品线、不同技术部门的人员，直接进驻客户现场，与客户一起工作。总部后方则建立支持团队，随时响应驻外团队。华为与多家国内外大运营商均已建立“客户创新中心”。华为面对运营商的业务将呈现出“一线前方客户团队+总部后方支持团队”的新形态，现有的基础技术研究和前沿开发等部门则予以保留。这种模式使华为对客户需求的响应速度大大加快，原来要七八个月响应的项目，现在可以在一到两个月内完成。N9: 四轮驱动的“中枢型”组织创新类型：企业研发机构创新点：研发组织非行政集成管理解决问题：分散的研发机构难以协同创新概述：大型企业由于多业务、多品牌、多产品、诸多生产经营单位导致研发管理与能力建设成为难题。研发能力作为企业的核心能力，母公司希望重点管理，而研发职能也是下属各生产单位的重点职能，脱离生产需要进行研发又会严重影响研发功能的发挥，同时研发演变需要正在向整合全球资源、整机研发与零部件研发同步方向发展，没有协同的研发又将会严重影响研发能力的建设。在母公司设立研发管理机构，统筹规划与管理，下属业务单元设立研发机构承担具体研发任务，在母公司统筹规划下，在全球设立研发分支机构，整合各种社会资源，打造协同管理平台，形成母公司研发管理机构与子公司研发机构和硬件平台与软件平台的四轮驱动的“中枢型”研发组织管理。创新价值：母公司研发机构与子公司研发机构并存在大型企业集团中已经非常常见，创新关键在于围绕母公司研发中心打造了软件与硬件管理平台，使整合全球资源与集团内部研发资源共享成为可能。典型案例：三一重工研究总院是三一集团的一级研发部门，承担技术研究和技术管理两大职能，着眼于前沿技术和未来产品的研究与开发，为支撑现有技术和产品的改进与升级提供基础技术研究成果，负责共性技术开发，新产品的前瞻性技术研究及标准制订，组建基于网络的专业化及通用化实验测试平台，实现通用试验和测试资源共享。国内外三十余个二级研究院，负责围绕当前生产经营，做好传统产品的设计、转化和服务，以及对新开发成功的项目组织实施。三一集团对子公司设计研究院实行双重管理，行政上隶属于子公司，业务上归研究本院管理。为鼓励创新与实现资源共享，三一建立了三个硬件平台和两个软件平台。尤其是通过PDM系统搭建了统一的数据管理平台，由于在一个平台上共享标准件、通用件的设计，提高了产品设计效率、降低了设计成本，充分的保证了总公司产品设计质量。最为关键的是“整机”产品研发设计环节，必须体现整合全球资源的能力，才能使整机产品研发与零部件研发同步，零部件研发能力提升也决定了整机产品的水平。图示： N10: “逆流程”信息化组织