公司绩效考核思路.doc

金峰经贸有限公司绩效考核指导思路为进一步调动公司内部核算单位的主观能动性，充分挖掘内部潜力，不断提升公司综合竞争力，公司应如何制订绩效考核制度？下面让我们一起来讨论我们公司绩效考核方案的制定与实施。每个企业都在谈论绩效考核的问题，然而真正得到贯彻实施的却为数不多。究其原因，大多是企业在制定绩效考核方法的时候过于草率，没有充分考虑企业的实质问题究竟是什么。绩效考核的初衷是什么。大多数企业是听闻其他单位在实行绩效考核制度，于是在自己的企业也开始实施绩效考核。我们不能这样，我们公司是因为本身的需要，因为公司自身的特点和存在的问题，需要我们实事求是的来做，来制定执行。绩效考核的实施非常的突然，要达到什么目的，如果连我们公司的管理者也不明白，那就会是存在一种跟风的状态。曾看一些人力资源从业者关于绩效考核的感受，总体来说存在一种否定的说法，甚至有人心里有这样的结论：在我们公司目前的环境下，没有绩效考核存在的土壤。就我而言并不认同这样的观点。目前中国的中小企业成为促进GDP增长的主力，在财务数字不断增长的同时，很多成功的企业都关注自身存在的问题，很多的企业主也开始虚心学习大型企业的管理经验，加大对于人力资源的投入。这种现象在高新企业中表现尤为突出。我们这个浮选企业的性质一样，也是要创造一流管理、畅通的生产流程来提升技术生产指标来维持发展的。这一方面表现我们对人力资源的重视，另一方面也体现了公司对企业发展过程中存在的问题，进行改善的决心。然而如果公司将企业经营改善的希望完全寄托在进行绩效考核，或者是人力资源体系的建设上，那又将陷入另一个误区。并不是所有的问题经过人力资源结构的调整或者建立绩效考核制度就能够全部解决的。最需要改变的是我们经营者的思维方式，有的时候经营者的思维的宽度和广度直接关系着企业的存亡。有研究机构针对中小企业寿命进行研究，结果显示，中小企业的平均寿命在七年左右。请问我们的管理者，根据我们公司目前的困境，如果不正式现在的问题，那么我们公司的寿命还能维持七个月吗？所以我们面对创业期的艰辛、壮大，再到自我膨胀，急剧萎缩，赶快自我调整，自我疗伤；现在开始正视自身存在的问题，摒除弊病，进行革新。如果我们管理者都能够真正从中走出，为公司的计划目标实现，端正思想和态度，那么我们公司发展的任何阶段都不会再像这个时期这么看不到希望，而是康庄大道在等着我们。回到我们公司的绩效考核应该怎样实施的问题上。绩效考核说复杂也非常的复杂，具体到每个企业中，它或多或少都会有变化。从考核工具的选择，到考核方案的制定、实施，再到绩效考核方案的调整，每一个过程都会出现反对的声音，你怎样让别人对你的方案认同，是实施绩效考核的关键所在。否则就会变成企业主或者人力资源从业者一厢情愿的事情。被考核部门可能默许你进行考核，但是考核的结果却并不能够真实反映该部门的真实情况，演变成部门经理一手遮天的局面。近因效应体现非常的明显，如果在打分的前几天某位员工正好与部门经理产生了冲突，则他的分数就可能非常的低。这种问题在大多数企业中普遍存在，绩效考核最终演变成一种形式或者过场。员工也非常反感，部门经理也疲于应付，人力资源部门的工作开展越来越困难。所以我们一定要重视这个问题，要求客观、真实，而不是权利的体现。绩效考核在我们公司不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施绩效考核方案的时候，要求公司管理层大胆授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，听听员工的呼声，让反对的声音越来越弱。让每一位员工通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给我们员工挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初衷之后，每一位员工也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候让大多数员工成为绩效考核的支持者，促进公司绩效考核方案的推进。其次，需要公司管理层和部门负责人足够的重视。虽然说很多中小企业主时常将绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视绩效考核方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采用绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是公司企业管理者不重视绩效考核的结果，只是简单的把绩效考核当成人力资源部门的事情。殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。再者，我们在绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。因此绩效考核方案必须奖惩分明，在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。把绩效考核变成一种测量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的真实水平。其次，绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。职位越高，绩效工资的比值越大。普通岗位的基本工资应该能够满足员工的基本需求。不同部门的奖惩制度应该有区别。以销售部门和技术部门为例。销售部门以销售业绩来计算绩效工资，根据市场的情况和公司的经营方针、政策。适时调整销售的计划，将销售和业绩挂钩，起到激励的作用。通过绩效考核发现优秀的员工，并加以重用。建设公司的梯形人才结构。合理调整人才结构。技术部门的绩效考核应该以效益进展为依据，设立基本指标基金，如果能够按期完成基本指标稳定和突破，则技术部门的回报比例在基础上面制定回报效益递增。通过这些奖励措施，激发研发人员的工作积极性。让他们看到工作的回报，使公司计划和目标如期完成。绩效考核方案制定的好坏，和人力资源部门的人力资源水平是分不开的，如果人力资源从业者足够专业，在制定绩效考核方案的时候会将很多因素考虑在制定考核方案当中，对考核方案的推进和实施起到非常重要的作用。进行绩效考核最重要的目的是促进绩效目标的实现，因此采用“以结果为导向的过程的管理”，对我们公司来说是非常重要的。因为我们公司并没有完备的测评系统，能够及时发现出现疏漏的环节。也没有很好的预警机制，针对存在的问题进行及时的处理，要想在我们公司推行绩效考核，对于人力资源部门来说也是不小的挑战，所以，对我们公司人力资源从业者的要求是非常高的，既要有过硬的专业知识，又要有良好的沟通协调能力。每个中小企业都对绩效考核寄予了很高的期望，有的人甚至从外部聘请咨询公司对企业进行诊断，我们更应该看到中小企业对于正规的企业管理方式的渴望，既然他们已经成为我国经济界的生力军，那么我