史上最全企业战略管理考试题目.docx

目录1什么是战略管理41.1战略管理的基本涵义41.2什么是战略竞争力？41.3当前竞争格局的特点是什么，导致这种格局的主要因素是社么？41.4何谓企业战略？企业战略的层次有哪些？41.5何谓企业战略管理？其特征有哪些？51.6简述企业战略环境分析的基本思路？51.7战略管理的特点51.8企业的战略观念有哪些？51.9企业战略管理的过程如何？61.10企业战略管理的主体是谁？有哪些特征？61.11何谓企业愿景？其意义有哪些？61.12企业愿景的内容如何？改变的方式有几种？61.13何谓企业使命？其内容有哪些？61.14论述企业使命与战略目标的关系。71.15企业使命表述应包括哪些主要内容71.16企业使命有哪些作用。71.17企业的战略决策者可以从哪些方面考虑建立企业战略目标内容？71.18制定企业战略目标应遵循什么原则？71.197S模式72外部环境：竞争与机遇72.1为什么说研究外部环境很重要？72.2试比较总体环境和行业环境的区别，这些区别有什么重要性？72.3何谓外部环境？分为哪几个层次？82.4外部环境分析过程4个步骤是怎样的？82.5总体环境的6个方面？82.6企业宏观环境（外部环境）的特点如何？82.7企业宏观环境分析的内容有哪些？82.8波特的五力分析模型的内容有哪些？每种力量的影响因素如何？82.9主要竞争对手分析的内容有哪些？92.10决定行业进入障碍大小的因素92.11规模经济形成的行业进入障碍92.12企业宏观环境分析103内部组织：行动、资源和能力103.1何谓内部战略要素？确定的方法有哪些？103.2何谓企业价值链？企业价值活动的内容有哪些？113.33、简述企业价值链分析的过程。113.4评价企业内部战略要素的方法有哪些？113.5核心竞争力的四个判断标准是什么？113.6价值链分析的目的是什么？113.7从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？113.8企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？113.9企业资源与企业能力的关系如何？113.10企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是还是什么？114建立并维持竞争优势124.1如何建立和捍卫竞争优势125业务层战略135.1三个战略层次135.2简述公司层、业务层、职能层战略的区别。135.3公司层、职能层、业务层的战略应如何制定136公司层战略(多元化)136.1从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于采取发展型战略？136.2简述影响企业多元化战略选择的主要因素？136.3如何实现企业的多元化？136.4企业采用多元化战略的条件有：146.5如何通过多元化提高盈利能力146.6多元化战略的风险146.7何谓多元化战略？选择采用此战略应考虑哪些问题？146.8相关多元化战略和不相关多元化战略的实现方式有哪些？146.9复合多样化战略原因，优势及风险156.10公司层战略的内涵156.11制定公司层战略需要思考四个重要问题？156.12公司层战略的类型？156.13水平整合战略的优势和风险156.14垂直整合战略的优势和风险156.15采用纵向一体化的实施条件，优势和风险166.16横向一体化的优点缺点166.17抽资转向战略实施的条件166.18什么是经营组合（波士顿矩阵）166.19什么样的战略目标才可称为有效的战略目标166.20企业战略定位与企业战略选择的关系？（大题）176.20.1什么是企业战略定位176.20.2企业为什么要战略选择:176.20.3战略选择的类型176.20.4企业战略选择的决定因素176.20.5企业战略选择的目的176.21影响企业战略选择的非理性因素有哪些？176.22公司战略的制定需符合哪些条件？186.23何谓稳定型战略？其类型有哪些？选择的原因有哪些？186.24稳定型战略的优缺点如何？186.25发展型战略有何特征？采用此战略的条件有哪些？186.26发展型战略有哪些优缺点？186.27何谓专业化战略？其优势与劣势如何？196.28专业化战略的实现形式有哪些？196.29专业化战略的扩展形式有哪些？196.30何谓一体化战略？其分类如何？196.31跨国企业的产业类型有哪些？各有何特征？196.32企业扩张的途径有哪些？206.33合资的动机有哪些？206.3418、企业兼并要注意哪些问题？206.35何谓退出性战略？其采用的原因有哪些？206.36退出性战略的类型有哪些？实施的方式有哪些？207竞争战略207.1竞争战略的选择因素207.2何谓成本领先战略？有哪些优势和风险？207.2.1成本领先战略207.2.2优点207.2.3成本领先战略的缺点：217.2.4成本领先战略风险217.3低成本领先战略实现途径217.4如何实现低成本？227.5低成本领先战略的前提条件227.6成本领先战略实施条件227.7低成本领先战略的陷阱227.8成本领先战略类型227.9何谓差异化战略？有哪些优势和风险？产品差异化的途径有哪些？227.9.1何谓差异化战略227.9.2实现产品差别化的途径227.9.3差别化战略的优缺点227.10差异化战略的类型237.11何谓集中战略？有哪些优势和风险？实施的条件如何？237.11.1集中战略237.11.2集中战略实施的条件237.11.3集中战略的优缺点237.12集中化战略的适用条件，收益和风险237.13实施集中化战略的益处风险247.14集中化战略的分类247.15集中产品单一产品或服务战略原因，手段，风险247.16差异化战略的陷阱247.17获得竞争优势的关键可持续的差异化247.18差异化战略的实施条件247.19萌芽与成长期的竞争战略247.20成熟期竞争战略257.21衰退行业企业竞争战略有哪些？258收购与重组战略259国际化战略259.1国际化战略的结构如何？259.2公司国际化战略的原因与特点259.3企业进入国际市场外部影响因素259.4影响企业国际化经营的主要因素有哪些？259.5国际战略联盟的形式与动因2610合作战略2611公司治理2611.1战略的前导性与组织结构的滞后性2611.2企业目标有哪些？2611.3简述企业战略与企业文化的关系？2612组织结构与控制2712.1组织结构类型的选择2712.2何谓企业战略实施？实施的基本原则有哪些？2712.32、企业战略实施与战略制定有何区别？2712.4简述企业战略实施与组织控制的关系？2712.5战略实施中为何产生偏差？2812.6企业战略与组织结构的关系如何？2812.7组织结构与企业战略之间的关系?2812.8战略管理与企业经营管理有何区别？2812.9成本领先战略一般应用什么样的组织结构？2812.10非相关多样化战略一般应采用什么样的组织结构？2812.11企业战略与管理的关系2812.12为什么母公司这种组织应该存在？母公司存在的价值是什么？2812.13企业的责任范畴2912.14何谓企业战略控制？其作用如何？2912.15企业战略控制内容有哪些？2912.16企业战略控制系统的组成如何？2913战略领导力3013.1简述战略性领导的职责有哪些？3013.2领导力的团里包括哪些内容？3013.3简述领导物质理论的内容3014战略性创业3014.1简述战略控制的特征3014.2战略控制包括哪些基本原则3014.3简述战略控制得基本过程3014.4战略控制包括哪些基本类型3014.5战略控制常用方法有哪些？3014.6简述控制系统与业务控制系统的区别？301 什么是战略管理1.1 战略管理的基本涵义广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。1.2 什么是战略竞争力？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。在知识经济和全球一体化的今天，企业的市场竞争已经趋向国际化、白热化和动态化性质，因此，在动态环境下企业的长远发展，竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键。而在动态环境下企业的长远发展规划，竞争的强弱最关键的是企业战略竞争力。1.3 当前竞争格局的特点是什么，导致这种格局的主要因素是社么？n 全球众多行业的竞争正在发生质的变化；n 经理们必须采取一种全新的思维模式：重视灵活、速度、创新、全面，及不断变化着的环境条件产生的挑战。n 在超级竞争条件下，市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代。n 造成以上局面的两大主要因素是全球经济的出现和技术进步。1.4 何谓企业战略？企业战略的层次有哪些？企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。1)、 公司层战略 公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司层战略的主要任务：确定企业的业务组合。公司层战略的主要内容：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。 2).业务层战略的主要内容：确定本业务应该 对 实现公司层战略做出的贡献；决定本业务的范围；业务的核心活动、基本竞争战略类型；业务内各项职能活动对业务获得成功的作用；该业务内对资源的分配和资源平衡的方式；制定实现业务发展目标的计划；业务内各职能战略之间的协调和平衡3.)职能层战略又称为职能部门战略。职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。如营销策略、财务管理策略 、研究与开发策略、生产策略等。1.5 何谓企业战略管理？其特征有哪些？企业战略管理是根据企业所处的外部环境和内部能力确定企业发展方向和目标，并给予实施的动态管理过程。特征：1）战略管理具有全局性 2)战略管理的主体是公司的最高层管理人员 3)战略管理涉及公司大量资源的配置问题 4)战略管理从时间上而言具有长远性 5)战略管理需要考虑公司外部环境中的诸多因素1.6 简述企业战略环境分析的基本思路？战略环境分析是企业实施战略管理的第一环节，包括外部环境和内部环境分析。 外部环境分析包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等内容。而企业的内部条件分析包括：技术素质、经营素质、人员素质、管理素质、财务素质等方面。 战略环境分析一般分为三步：第一步，确定需求，选择模型。如PEST 分析、五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图或因果分析等。第二步，结合模型的要素要求，确定必须的战略信息及获取渠道，如果存在无法获取的关键信息，就要考虑变更模型。第三步，分析结果研究。战略分析的结果是一种趋势表述，需要进一步经由专家来分析，最后做出结论。1.7 战略管理的特点（1）战略管理具有全局性（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题（4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素1.8 企业的战略观念有哪些？1)传统战略观念战略是实现企业目标的过程战略是企业高层管理的职责保持战略过程的正式性和刚性2)、战略权变观念 权变观念提出：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略，也可是权变的战略。3)、战略的控制观念 控制观念认为：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。4)、战略进化观念v 战略符合企业的设立目的v 战略是目标导向的v 战略反映并引导企业经营的业务特征1.9 企业战略管理的过程如何？战略管理过程大体上可以被分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施“、“战略评价和控制”四个阶段。具体分为5个基本任务，即制定企业使命，设置战略目标，制定战略，实施战略，评价与控制战略。 1)、制定企业使命:明确企业未来的业务组成和前进方向，描述企业所要从事的事业，使整个企业有一种目标感。 2)、设置战略目标：将企业的使命转换成具体的业绩指标。 3)、制定战略：分析并确定企业的外部机会与威胁、内部优势与缺点，选择并形成战略，以实现战略目标。 4）、实施战略：包括制定策略和政策、配置资源，建立有效的组织结构、控制体系和报酬奖励制度，培育支持战略实施的企业文化等，以有效地执行所制定的战略。 5）、评价与控制战略：由于企业内外环境都是不断变化的，所有的战略都必须进行不断的评价并进行动态调整。1.10 企业战略管理的主体是谁？有哪些特征？主体：企业本身战略管理的基本任务就是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务就是实现企业的使命，因此战略管理具有明显的主体导向特征，其表现为：v 企业的战略目标反应企业所有者的利益。v 只有取得企业管理层的一致认可并共同努力，企业的战略目标才有可能实现。v 企业内对战略目标负责的各个层次都应成为战略的制定者，使战略的决策、实施、考核等都能在每一管理层次上获得统一。v 企业应对环境具有主动反应能力。v 企业具有合理考核战略业绩的能力，应能获得并享有战略业绩带来的价值，实现战略业绩和战略发展之间的良性循环。1.11 何谓企业愿景？其意义有哪些？企业愿景是在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿望。它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。v 意义：愿景的设想重视对机会的确认，可以向企业提示新机会的方向，使企业能认识到未来的机会。v 愿景使企业成为团结的整体。v 清晰地愿景对企业已经建立起来的竞争优势特别重要。v 愿景为企业的战略实施活动提供指导。v 愿景为企业的客户、供应商等合作伙伴提供了可能的期望。1.12 企业愿景的内容如何？改变的方式有几种？内容)企业的方向;它描述了在宏观和长期发展中面临的机遇，不应局限在具体的产品和市场上。实现企业方向的方式：不可能是具体的，主要强调技术的发展趋势。企业能够获得成功的原因：企业经营成功的关键原因是为用户提供了独特的价值。为此，企业在愿景描述中不仅提出方向和机会，还应提出实现这些方向、利用这些机会为用户提供的价值，以及提供价值的方式。v 方式：重申愿景：如果企业的基本发展方向不发生变化，就需要过一段时间对远景进行重申，使企业的员工，特别是新员工、新管理人员了解企业的发展方向。v 调整愿景：是指部分改变远景中的“三个方面内容”，使远景与变化了的环境相一致。v 根本改变愿景：如果过去设计的远景背景已发生改变的变化，使远景不足以指导企业的战略设计，甚至起误导作用，那就必须进行新的远景设计，进入新的业务方向和业务领域。1.13 何谓企业使命？其内容有哪些？企业使命（mission)是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，他反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。内容：1）企业的经营主干线：概括描述了企业的业务活动，包括对企业的顾客、市场、技术的确认，阐明了企业企业需要满足的对象、企业竞争的场所，以及企业能够提供的产品或服务。也称之为企业的宗旨2)经营目的：企业在未来一段时期内需要达到的活动结果，反映了企业自身及其有关利益集团对企业的期望和要求。 企业的经营目的包括经营目的和社会目的二类，其中经营目的又分为生存目的、盈利目的和发展目的3)管理哲学：它反映了企业的基本价值观、企业内共同认可的行为标准、企业共享的信仰4)公共形象：它反应了企业对环境重要性的认识，反映了管理人员认识到企业是一个开放系统，是社会系统的一部分，反映了企业对社会责任的认识。如依法经营、坚持商业道德、在经营中注意环境保护、注重客户利益、重视人才的培养与吸收等。5)自我评价：是企业对自己经营的优势和劣势的客观分析，通过自我评价，企业可以确定自己在竞争中的地位。1.14 论述企业使命与战略目标的关系。答：1.企业使命是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任，它规定了企业的目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等 2.战略目标是比较具体的业绩目标是使命的具体化。1.15 企业使命表述应包括哪些主要内容答：1客户2产品或服务3市场区域4技术水平5增长与盈利6经营理念7自我认识8人力资源9社会责任1.16 企业使命有哪些作用。答：1明确企业发展方向 2协调企业内外部的矛盾 3帮助企业建立客户导向的思想 4企业使命是企业战略制定的前提 5企业使命是企业战略的行动基础1.17 企业的战略决策者可以从哪些方面考虑建立企业战略目标内容？答：1盈利能力 2 生产效率 3市场竞争地位 4产品目标 5财务状况 6企业的建设和发展 7.市场目标 8企业的技术水平 9.人力资源开发 10职工福利 11社会责任1.18 制定企业战略目标应遵循什么原则？ 答： 1.目标制定必须有科学依据 2.目标必须具有挑战性并且切实可行 3.目标必须明确和具体 4. 目标应形成一个完整的体系 5. 目标应突出重点 1.19 7S模式企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的要素，包括结构（Structure ）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision），这些要素互相依赖，缺少对任何一个要素的关注都会对其他要素产生不利影响。2 外部环境：竞争与机遇2.1 为什么说研究外部环境很重要？外部环境分析主要包括宏观环境要素和企业所在生产与发展的基础，企业通过分析外部环境，确定企业发展战略和该汗液的发展情况，以便惬意适应该汗液该市场的发展。2.2 试比较总体环境和行业环境的区别，这些区别有什么重要性？1.总体环境是指对企业的发展具有战略性影响的环境因素，行为环境是外部环境中的微观环境。2.总体环境要素包括政治法律环境，经济环境社会文化化境，技术环境和及自然环境。是企业以便共处的环境，它一方面具有变动性和不可控性，另一方面也具有一定规律性，汗液的结构及其竞争性决定着行业竞争规则和企业可能采取的战略分歧从俩方面着着手，一是分歧产业中竞争性质和该产业所具有潜在盈利空间，二是弄清该行业的背部企业之间在经营上差异，以及这些差异与它们战略地位关系。重要性：能跟好区别总体环境和汗液环境理性分析总体环境方便企业确定发展的大体方向，企业战略分析汗液环境汗液根据这些变化给自己的计划适时调整适应环境变化。2.3 何谓外部环境？分为哪几个层次？外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。分为一般环境、产业环境、运营环境三个层次。2.4 外部环境分析过程4个步骤是怎样的？扫描 监测 预测 评估 P362.5 总体环境的6个方面？人口、经济、社会文化、全球化、技术、政治/法律 P34P382.6 企业宏观环境（外部环境）的特点如何？不可控制性、非歧视性、非特殊性、有规律性2.7 企业宏观环境分析的内容有哪些？1)、政治环境：指制约和影响企业的各种政治要素及运行所形成的环境系统。 分析的内容：政治制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛等。 2)、经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。 分析的内容：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策。 3)、法律环境：是指与企业相关的法律、法规系统及其运行状况。 分析的内容：国家的法律规范；国家的司法、执法机关；企业的法律意识。 4)、科技环境：是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 分析的内容：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。 5)、社会及文化环境： 分析的内容:人口影响分析、价值观念分析、工作态度分析2.8 波特的五力分析模型的内容有哪些？每种力量的影响因素如何？P46潜在进入者的分析u 进入障碍的大小取决于一下因素： 1明显的规模经济的作用 2、独特的产品差异 3、对资本量的要求 4、较高的转移成本 5、企业对分销渠道的支配 6、规模经济之外的成本优势 7、政府政策的支持 8、行业内企业的共同抵制供应商的分析 供应商的分析一是分析供应商对产业价值的占有能力；二是分析供应商的供应能力。 影响供应商产业价值占有能力的因素： 供应商的集中程度 供应商前向一体化的可能性 供应物的差异性 供应物的可替代情况 供应物对本行业业务的重要性买方/用户的分析 用户的分析一方面是对用户对行业价值的占有能力分析；另一方面就是其需求进行分析。影响买方/用户价值占有能力的因素： 1买方集中程度和进货批量2买方产品成本结构 3买方转移成本4产品的差异性5买方后向一体化的可能性 需求的分析可以从总需求、需求结构和购买力三个方面进行。替代产品的威胁 替代品是指能提供相同功能的产品.替代品的存在为现有产业中的产品规定了价值上限，也同时为现有产业的获利水平规定了上限。 替代品的威胁主要取决于三个因素： 1、替代品与现有产品的相对价值/价格的比值 2、用户转向替代品的转换成本 3、用户使用替代品的欲望2.9 主要竞争对手分析的内容有哪些？2.10 决定行业进入障碍大小的因素a.规模经济b.品牌偏好与顾客忠诚c.资源要求d.学习经验曲线效应e.与规模经济无关的因素f.分销渠道g.政府的政策2.11 规模经济形成的行业进入障碍A.固定资产高度专业化B.退出成本过高C.战略上的相互关系D.感情障碍E.政府和社会的限制2.12 企业宏观环境分析1. 政治环境因素分析（1） 企业所在地区和国家的政局稳定状况。（2） 执政党所要推行的基本政策以及这些（3） 政策的连续性和稳定性。（4） 政府对企业行为的影响。（5） 法律对企业的影响。（6） 各种政治利益集团对企业活动产生影响。 2. 经济环境因素分析（1） 社会经济结构，主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。（2） 经济发展水平。（3） 经济体制。（4） 经济政策，包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。（5） 社会购买力。（6） 消费者收入水平和支出模式。（7） 消费者储蓄和信贷。 3. 社会文化环境因素分析（1） 文化传统（2） 价值观（3） 社会发展趋向（4） 消费者心理（5） 社会各阶层对企业的期望（6） 人口因素4. 科技环境因素分析（1） 科技环境变化给企业经营带来的影响1. 科学技术的迅速发展，使商品从适销到成熟的时间距离不断缩短，大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势。2. 技术贸易的比重加大。3. 劳动密集型产业面临的压力将加大。 4. 发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱。5. 流通方式将向更加现代化发展。6. 生产的增长也越来越多地依赖科技的进步。7. 对企业的领导结构及人员素质提出更高要求，甚至全新的观念等。 （2） 企业的科技环境因素1. 社会科技水平；2. 社会科技力量；3. 国家科技体制；4. 国家科技政策；5. 科技立法。 3 内部组织：行动、资源和能力3.1 何谓内部战略要素？确定的方法有哪些？v 所谓内部战略要素是指能反映企业的基本能力和约束条件，能使本企业区别于其他企业，能影响企业战略方向的那些内部因素。v 常用的确定内部战略要素的方法有：功能分析法、价值链分析法、资源分析法以及缺口分析法3.2 何谓企业价值链？企业价值活动的内容有哪些？价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合3.3 3、简述企业价值链分析的过程。v 确定企业的价值链构成：可以在企业原有的功能部门的基础上展开。v 确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献：需要将企业的各类功能活动与外部独立的相同功能活动进行对比。对比的方法是将企业自己从事该项活动的成本与市场的交易价格进行对比。v 决定对零价值或负价值活动的处理：对提供负价值的活动，可以考虑出售，然后从市场上购入该活动；v 完成新价值链的构造：3.4 评价企业内部战略要素的方法有哪些？v 评价内部战略要素的方法有：历史业绩比较法；发展阶段法；竞争对手比较法；产业成功要素比较法。3.5 核心竞争力的四个判断标准是什么？1有价值的能力：有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。2稀有能力：稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 3难于模仿的能力：难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。 4不可替代的能力：不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。3.6 价值链分析的目的是什么？价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。简单的说就是提升企业战略、增强企业的竞争能力。3.7 从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？ 答：一般说来，要确定企业所具有的优势和劣势，在一个企业的内部环境中包括下列一些方面：财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。而对每一方面的分析和评价，需要回答一系列的问题。从对这些问题的答案中，就可明确企业所具备的长处和劣势。3.8 企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？答：企业的独特竞争能力包含两个方面：一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。企业所具有的资源可以是财务的、实体的、人力的、技术的，也可以是组织形式的资产。企业资源的两类：一类是有形资源，另一类是无形资源。企业资源要成为独特竞争能力，则必须是独特的和有价值的。所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源。3.9 企业资源与企业能力的关系如何？答：企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能。这些技能存在于公司的日常活动中，这就是说，存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物。这些系统规定了在公司内部如何做出决策，在哪儿做决策，公司要奖惩的行为，公司的文化和价值等。根据定义，企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。区别资源和能力对理解企业独特竞争能力是非常重要的。一个企业可能具有独特而有价值的资源，但是除非这个企业是具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些竞争优势持续下去。3.10 企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是还是什么？答：除了有形性和无形性以外，企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征表现在：A.可模仿性的资源。竞争者最容易模仿的独特竞争能力是基于那些独特而有价值的有形资源上，这是由于竞争对手能够看到这些资源并且在市场上可购买得到。B.可模仿性的能力。模仿一个企业的能力要比模仿一个企业的有形及无形资源要难得多，主要是因为企业的能力对外界来说是不可见的。4 建立并维持竞争优势4.1 如何建立和捍卫竞争优势 竞争战略：也称业务层战略、事业部战略，指企业为成功竞争和获得优于对手的竞争优势而制定的竞争计划。 竞争优势：一个企业在吸引顾客和防御竞争方面拥有相对于竞争对手的优势。企业要稳定持续的发展，就要建立核心竞争力。企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。5 业务层战略5.1 三个战略层次（1）公司战略：主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配）公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略，发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点确定经营范围如何分配资源中心业务（2）经营（事业部）战略（也称竞争战略）：涉及的是业务单位选择的竞争方式（3）职能战略：职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现5.2 简述公司层、业务层、职能层战略的区别。公司层战略：公司要干什么？涉及公司整个发展的问题，主要是未来1-5年的战略定位和经营模式及经营安排，涉及公司的所有部门和生产线，包括客户资源管理战略。业务战略：具体一个产品的战略。就是业务开展本身的考虑，集中在对应的业务安排和策划以及相应的资金人员安排。职能战略：一个部门的战略。主要是围绕总体战略安排的公司业务或者职能部门的设置、合并、协同等。5.3 公司层、职能层、业务层的战略应如何制定：1 公司层 是一个公司或企业的一些领导大致框架划分。比如 董事长董事总经理执行总裁等等 当然这有的也不是这也划分的2：执行总裁下又分各部门总经理或经理 这是事业单位层3：不同的部门又 分主管 助理 组长 管理 又的技术部门 又分 工程师 技工 技术员等等 工程师又有不同的分 比如 IE工程师 PE工程师 OE工程师 EE工程师 等等 这是职能层的划分 6 公司层战略(多元化)6.1 从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于采取发展型战略？1.环境因素影响 2.企业领导人的价值观 3 要求发展是企业的本性6.2 简述影响企业多元化战略选择的主要因素？一、 供求矛盾及市场竞争程度二、 行业或产品所处生命周期中的位置三、 新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用四、 企业多元化经营的根本依托核心竞争力6.3 如何实现企业的多元化？第一， 要确定切实的战略目标多元化经营成功的起点第二， 要选择适合本企业的战略模式多元化经营成功的关键一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。1. 中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。缺点是企业的经营风险增大。适用于企业所处的行业处于上升阶段时。 2. 垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。 3. 水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。其优点在于易于稳定顾客群。缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。 4. 联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。缺点是造成企业规模庞大与管理困难。适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。6.4 企业采用多元化战略的条件有：第一，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位第二，企业应当具有较高的管理水平第三，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调第四，企业应具有核心竞争能力6.5 如何通过多元化提高盈利能力1. 在不同业务间转移企业竞争力2. 实现资源共享 （可共享的资源：高技能的员工、设备、研发、制造设施、营销渠道、广告活动）3. 注重开发基本的组织竞争力 （创业能力、组织设计能力、企业文化）6.6 多元化战略的风险 错误的理由 资金太多，分散风险，靠新业务挽救老业务 跨业务补贴多元化经营企业各业务间相互补贴固然可以为企业带来一定的收益，同时也产生了跨行业补贴的弊端。 主营业务不突出分散了在核心业务上的资源，影响核心业务的竞争优势。分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领域培养专长和把握创新的机会。 官僚主义成本增加 为增强资源共享、信息交流而产生的成本6.7 何谓多元化战略？选择采用此战略应考虑哪些问题？多元化战略是指一个企业同时在二个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供二种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。问题在企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，企业不宜采用多元化战略。企业领导必须深入研究本企业到底应当采用哪种多元化战略，多元化到什么程度才能最大限度地发挥企业的潜力，并使资源达到最充分的利用。要处理好多元化经营与专业化经营的关系。 一般而言，多元化战略的选择是按照专业型、主导集约型、主导扩散型、关联集约型、关联扩散型、非关联型顺次进行的。与之相适应，企业的发展过程是：集中发展核心产品相关多元化经营非相关多元化经营。 6.8 相关多元化战略和不相关多元化战略的实现方式有哪些？相关多元化战略的实现方式v 生产与现有企业产品及其相似的产品v 扩展利用企业的技术，改进现有产品，用于制造其他产品。v 利用企业的生产能力，提高其利用率。v 充分利用已有的原材料资源。v 收购可以使本企业大大提高经营能力的企业。v 利用企业的商誉或信誉v 收购可以显著提高本企业现有地位的新业务非相关多元化战略的实现方式v 现金流入量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较大但现金流入量较少的企业，以实现资金和机会的平衡。v 具有周期性销售特征的企业，可以兼并与原企业销售周期相反的企业，平衡企业的经营周期性。v 负债较大的企业，可以兼并负债较少或没有负债的企业，以平衡企业的资本结构，提高企业的举债能力。v 在企业内形成几个相互无关的业务群，但每个业务群内的业务是相关的。v 兼并哪些能够提供高于目标水平利润率的任何企业。6.9 复合多样化战略原因，优势及风险原因：两大主要原因外部原因：a.企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势，企业就可以考虑进入新领域，开展多种经营b.所处的产业间集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈c.外部因素的多变性和不确定性，迫使企业不仅要考虑收益，而且还要考虑长期收益的稳定性内部原因：企业要有资源潜力优势：（1）企业向几个不同的市场提供产品和服务，可以分散经营风险，以追求收益的稳定性和多样性（2）当多个部门在一个公司内经营，可以产生协同效应，从协同中获得效应，收益（3）可以对公司内的各个经营单位进行平衡（4）公司向具有更有经济特征的行业转移，可以改善公司的整体盈利能力和提