如何发现问题分析问题解决问题..ppt

讲师 黄彩庭 如何发现问题 分析问题 解决问题 一 界定问题 发现问题篇二 分析问题篇三 解决篇 第一篇界定问题 发现问题篇 如何界定问题 发现问题 问题改善能力提升的基本理念 凡事均有可改善的空间每人均有改善的能力改善企业的体质 帮助企业发展尊重人性 创造一个有意义 明朗的工作场所发挥人的能力 引发出无限的潜能 问题改善能力提升的要领 提升发现问题的意识自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发 以改善自己的工作现场 为着眼点 改善活动的目的效果 1 提高现场品质意识 问题意识和改善意识 2 提高现场士气 培养团队精神 3 建立良好的人际关系 4 从工作中发掘乐趣 意义 5 达到符合人性需要的自主管理 6 发挥智能 启发脑力资源 7 透过科学性的活动可开阔视野 8 品质保证彻底执行 改善之历程 QCStory 如何界定问题 发现问题 何谓问题点 日常工作的处理过程中 应有 现象与 实际 现象间 所产生的偏差或失衡 苦恼的事情 难做的事情 即为问题工作难做 工作很辛苦吃力不良多 整修多出现很多客诉 为对策穷忙浪费多 效率低缺勤与迟到多灾害与事故多 透过比较而产生的差距 就是问题 问题的定义 为何找不到问题点 不想找问题未发觉问题即使发觉问题也不打算改善 没有比较就没有问题问题在哪里 智慧就在哪里 14个寻找问题的问话 发生了什么事 你的意思是什么 我们该从那里做起 为什么发生 实际上发生了什么 原因是什么 我们百分之百确定 我们应采取何种行动 目标是什么 有何风险 有可能延伸其它问题 我们有何措施可预防问题发生 如果发生会有何损坏 问题发掘的方向 4M法 活动的重点 细部的主要原因 1 作业人员中哪一因素影响到特性 经验 技术 教育 2 作业是否与作业人员的特性一致 重新配置工作与教育训练 3 作业人员的健康状态 休养 饮食 睡眠 4 作业人员的品质意识 士气 教育 5 作业人员是否按照指示图作业6 作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业 7 作业人员按规定作业时 仍然会产生不良产品 必须修改作业指导书 变更作业方法 8 作业人员的工作态度 协调性 积极性 士气 人员 Man 设备 Machine 活动的重点 细部的主要原因 1 机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢 如 品质 运转率等 2 开始作业时和日常处理 检查 上油 3 发现毛闰病以及处理 保全 4 机械应改善的事项 故障率 5 开始作业时的整理 整顿 环境 材料 Materials 活动的重点 细部的主要原因 1 材料的哪一部份会影响到特性 原料品质不良 性能不足等 2 被搬入的材料质量有差错 不小心而造成的错误 交货期 3 作业中有异常材料混入 不小心而造成的错误 环境 4 材料的处理 品质不良 异常品各种的混入 作业方法 Method 活动的重点 细部的主要原因 1 作业方法的哪一点会影响到特性 工程品质能力 作业准备 2 作业的顺序保持现状好呢 或者按作业指导书进行 作业顺序 进行方法 3 是否在没有使用作业指导书之下进行作业 4 对于变更作业指导书的处置 作业的进行方法 5 作业指示图是否应 改善以及是否有不适当之处 6 作业人员的安全之确保 安全纲 7 作业场所的配置有否缺陷 问题来源的五大检查要素 问题点 维持与提高品质活动的重点 1 减少不良的工作减少离散度2 减少因疏忽而引起的不良品3 减少初期的不良产品4 减少品质的异常5 减少赔价请求6 提高品质7 提高品质能力 活动的结果 1 使工程处于安定状态2 防止抱怨的再度发生3 确实遵守作业指导书4 使管理点明确5 依照管理图进行管理工程6 标准化7 提高信赖性8 使管理制度化 1 品质 Quality 2 成本 Cost 问题点 降低成本活动的重点 1 削减经费2 节约材料及零件支出3 降低单价4 缩短作业时间5 活用时间 活动的结果 1 减少工数2 减少修正的次数3 裁减人员4 提高材料的利用率5 提高设备的转动率 3 生产量 Output 活动的重点 1 增加生产量2 遵守交货期3 减少库存4 加强存货管理5 改善配置6 提高效率 活动的结果 1 提高生产力2 缩短作业时间3 加强管理4 改善工具5 提高设备的运转率 问题点 量的确保 遵守交货期限 4 士气 Morale 活动的重点 1 美化环境2 提高上班率3 配置请求适当4 在快乐的气氛下进行QC5 领域的活动6 提高每一个人的能力7 强化品质意识 活动的结果 1 使改善提案具有弹性2 创造快乐的工作环境3 使小组工作圆满成功 问题点 提高工作场所的气氛 5 安全 Safety 问题点 确保安全活动的重点 1 确保工作场所的安全2 确保自己本身的安全3 减少意外事故活动的结果 1 整理及整顿2 整理环境3 加强安全管理 如何界定问题 对问题的描述他造成了你什么困扰定义了他的计算方式了吗他应该的水平基准在哪里 是多少你想让他改善到何种程度有什么客观环境的限制 改善前先问一问自己下列问题 你能回答他吗 如果你不能量測它 你就無法管理它 问题点的现象与真因 现象表示一种结果 一种问题发生后的呈现 把结果当问题 不要把原因当问题 把问题想象成一座冰山 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 请问下列哪些问题有问题 我的部门人员老是沟通不良 造成管理上许多困扰我们部门向心力不够 产能老是提升不上去我们部门工作上士气不佳我们部门报废情况较严重我们部门品质检查老是不到位 列出问题点 列出工作上问题点日常工作经常发生的问题下工程或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题 列出问题点 举例品质Q XX产品不良率高效率D XX产品产量低成本C XX工程损耗成本高士气M XX班出席率低安全S XX设备伤害件数高列出工作上常发生错误的项目 问题的分类 以时间分类发生型问题探索型问题设定型问题 以目的分类问题解决型课题达成型 过去 现在 未来 原因取向 目标取向 发生型问题 己发生的问题 探索型问题 欲想更好的问题 设定型问题 今后何去何从的问题 脱线问题未达问题 改善问题强化问题 开发问题回避问题 问题型V S 课达型 问题型 课达型 费用 减少浪费 进一步降低费用 标准费用 标准费用 目标 浪费 浪费 降低 适用范围 魅力品质 当然品质 将来问题 现状问题 问题解决型 突破现状 预测防止 新规业务 魅力品质 问题型与课达型判定练习 1 创造对访客温馨的接待方式 使顾客更惊奇 体贴的感受 2 提高A产品市场占有率 甲公司扩充A产品生产设备 将对本公司造成威胁 3 提升胶管充填机的稼动率 为满足业务需要 务必提升机器的作业时间 4 缩短印刷电路版测试数据开发时间 新版检验试验设备之开发 5 缩短乙公司工厂设备维修工时 每月维修时间花费太多 应予缩短 判定答案 1 魅力品质2 预测防止3 突破现状4 新规业务5 问题解决型 问题型V S 课达型 标准费用 标准费用 目标 浪费 问题型 课达型 费用 减少浪费 进一步降低费用 主题选定及团队形成 执行及验证暂时防堵措施 定义及验证真因 描述问题及现状把握 恭贺团队及未来方向 执行永久对策及效果确认 预防再发及标准化 问题分析与解决步骤 是否为真因 选定及验证永久对策 列出可能解决方案 Plan Do Check Act D1 主题选定及团队形成 D2 描述问题及现状把握 D3 执行及验证暂时防堵措施 D7 预防再发及标准化 D4 定义及验证真因 D8 恭贺团队及未来方向 D5 列出 选定 D6 执行永久对策及效果确认 及验证永久对策 解决问题的QCStory种类 1 课题达成型QCStory 着重PDCA2 问题解决型QCStory 着重CA PDCA3 8D及异常一览表 着重在于预防再发 7 效果的维持 8 反省及今后的计划 4 对策的拟定 5 对策的实施 6 效果的确认 1 题目的选定 2 现况的把握 3 要因的解析 异常问题解决型QCSTORY与PDCA的关系 7 效果的维持 8 反省及今后的计划 3 方策的拟定 6 效果的确认 1 题目的选定 2 课题的明确化与目标的设定 5 最适策的实施 4 最适策的追究 结构改善型QCSTORY与PDCA的关系 如何分析问题 第二篇分析问题篇 结果现象 困扰你的问题 一连串的环境条件因素 导致 一切都是缘 如何开始进行原因的分析 特性要因图分析脑力激荡法分析 何谓特性要因图 以原因与结果 问题点 的关系图 来探讨影响问题点的原因 称为特性要因图 又称鱼骨图 日本石川馨博士 品管圈创始人 第一次将此图应用在品管圈活动 亦称石川图 记住 要分清楚内因及外因 特性要因图的划法 确定问题特性 加上为何 为何污点多 主干 特性要因图的划法 列出 4M 1E 大要因 为何污点多 材料 机器 人员 其他 环境 方法 特性要因图的划法 脑力激荡法分析中 小要因 为何污点多 材料 机器 人员 其他 环境 方法 中要因 小要因 特性要因图的功能 现场发生问题时探讨原因的方法现场在职教育训练现场操作标准订定的参考现场全员参与讨论与共识表现现场技术水准的一种方法 人员 材料 方法 设备 其它 疲劳 睡眠不足 体力 责任心不强 作业态度 粗心 新员工 不敬业 技能 混料 未分类摆放 来料标识错 相似物料放在一起 货架太少 堆放太高 老机种到新楼层 新机种导入 培训不够 未按规范操作 1 为何看错料号 7 1 为何互检错误 人员 材料 方法 环境 其它 责任心不够 不熟悉 新员工 情绪不佳 疲劳 体力 来料标识错 混料 不同料混放 自己看板多 光线不良 噪音大 未合理安排人员 未按规范做 2 7 2 人员 方法 设备 材料 其它 新员工 培训不力 粗心 聊天 无责任心 原人员请假 培训不力 未按规范操作 培训 无人指导 库位安排不当 来料料号错 混料 料号不清 无堆高车 货架 太少 太高 噪音 光线 料牌脏 3 为何归位错误 7 3 人员 材料 方法 设备 其它 Pc新手 Keyin错误 BOM错 新旧料替换 新机种 手写工单 未按正常规范操作 系统错误 计算机运行不良 光线 噪音 中美时差 4 为何工单错误 7 4 脑力激荡法 BRAINSTORMINGMETHOD 定义 脑力激荡术 brainstorming 是指一群人或一个人运用脑力 做创造性思考 creativethinking 在短暂的时间内 对某项问题的解决 提出大量构想的技巧 由来 脑力激荡术是由美国奥斯朋 Osborn 博士在1938年首先发明应用 其实施的方式有集体思考与个别思考两种 集体思考式的脑力激荡术 形式上与一般会议相似 一组人运用开会方式 由一位主席主椅 两位秘书将所有提的构想书写呈现在会议人员面前 以期激荡出创造性问题解决方案 一般所谓的脑力激荡术即指集体思考的方式 Brainstorming最先的涵意是 精神病患者的头脑错乱状态 如众所知 精神病患者最大的特征 在言语与肢体行为随心所欲表现 而无视于他人的存在 此固然不合乎社会行为礼节的规范 然而从创造思考源流的启导与引发的目标来看 摆脱世俗礼教与旧观念的束缚 以期望构想 idea 能无拘无束的涌现 是有所必要的 此乃脑力激荡术精义所在 用途 脑力激荡术可资运用的问题范圜非常广 大至政治和社会问题的解决 尖端科技的创新 小至家庭或个人琐碎事疑难的排除 物品改良均可使用脑力激荡术策略 事实上 不少的研究显示脑力激荡术训练可以增进创造思考能力 二大原理与四项规则 脑力激荡术的策略是基于延迟判断与量中求质二项原理 这二项原理在产生创意构想的功效 恼力激荡术的四项规则即由两项原理演变而来 四项规则为 1 禁止批评 2 欢迎自由运转异想天开 3 构想 idea 越多越好 4 寻求构想 idea 的组合与改进 四项规则是脑力激荡术的主体 每位与会人员必须严格遵守 尤其是禁止批评一项 在开始做脑力激荡术会议时 或许是习惯使然 与会人员很容易触犯此规则 然而刚燃起的火苗即碰到浇冷水 火势将难以旺盛 唯有 禁止批评 的严格执行 才能保证构想源流不断的涌现 事实上 很多看似幼稚的构想 却引发出成功商品化的产品 有一家食品公司 以 蛋糕的改良 为题进行脑力激荡术会议 有人提出 连碗一起吃掉 多滑稽的构想 然而此构想却用以成功的开发出 蛋卷冰淇淋 新产品 进行的步骤 小组成员聚在一起 有纸笔 有白板 大海报纸 圈长先清楚陈述问题 让每位成员了解 特定的时间 每人提出任何想到的想法或方案 简明记下 供后续讨论分析 讨论在限定时间内 所提的想法或方案 要让成员了解 先将可行的方案予记录 供进一步评估 而将重复 行不通的想法保留备用 原则 摒弃批评主义 反对或批判留到以后再谈 目前主要在产生观念 欢迎发挥奇特意见 不要顾虑传统 观念越多越好 观念越多 成功的胜算愈大 观念的组合与联想 利用一个灵感激发另外的灵感 把别人的观念修正组合成更好的意见 限时完成 讨论的每一个问题最好在5 20分钟完成 案例说明 有一组金融业界干部 以 如何让银行营业厅更吸引人 为题 进行脑力激荡术 个人在短短五分钟内 提出以下二十二个初步构想 如何让银行营业厅更吸引人 1 树立独特的招牌2 服装整齐 制服 3 设置客户交谊厅4 灯光照明舒适5 举办微笑小姐选拔6 定供书报杂志7 播放服务项目8 门的布置让客人觉得进门很舒适9 推行礼貌运动10 提供Coffee Tea11 增加绿色植物 12 专人接待服务13 广告看板艺术化14 美丽设计柜员服装15 音响设备16 设置雅座有家的感觉17 设大厅女郎18 绿化的角落和桌面19 墙壁 地板沟洁20 每位客人进来即递上一杯茶21 柜台高低 顾客和柜员同等高度22 营业厅装潢颜色柔和 构想的评估 构想评估阶段的目的存于使构想产生阶段所产生的构想 能越来越清楚 越具体的在问题解决的目标进行 要使构想趋近实际解决方案的途径有很多 下列即为KJ法之应用 首先将性质相近的构想集在一起 成为四小组 然后每一小组给一个标题 如设施的改善 亲切的服务 意境的提升 形象的增强 如此 在 如何让银行营业厅更吸引人 的主题上 划出了清楚的轮廓 依此轮廓再规划可实施具体的方法 A 设施的改善 1 树立独特的招牌19 墙壁 地板清洁22 营业厅装潢频色柔和13 广告看板艺术化11 增加绿色植物8 门的怖置让客人觉得进门很舒适18 绿化的角落和桌面 B 意境的提升 4 灯火照明舒迈6 提供书报杂志15 音响设备16 设置雅座有家的感觉22 柜台高低 顾客和柜员同等高度 C 亲切的服务 3 设置宫户交谊厅20 每位客人进来即递上一杯茶10 提供Coffee Tea17 设大厅女郎7播放服务顶目 D 形象的增强2 服装整齐 制服 9推行礼貌运动14 美丽设计柜员服装5 举办微笑小姐选拔 成功的脑力激荡术条件 主席是整个脑力激荡术会议的灵魂人物 脑力激荡术会议是否成功 全赖主席的操纵与引导 主席除应具备一般会议主持能力外 对于所要解决的问题 要深加研究 这并不是在探讨问题的解决的方案 而在于明白寻求问题解决可能的思考方向 届时 提供与会人员 以发动与会人员的 思想列车 除了适时提供思考方向外 并应能运用各种创造思考的技巧 以启发兴会人员的思考源流 此外 主席须能适时制造嬉笑的声音 以造轻松的气氛 脑力激荡术的流程 脑力激荡术的功用在于产生解决问题的方案 当问题出现时 经过脑力激荡术的构想产生阶段 构想评估阶段 而能很快得到真正解决问题的方案 此种直线性的过程是众所期盼的 但往往此线性的过程 很难达到预期的结果 而需经如上图之循环 尤其是产品的开发 花较长的时间进行脑力激荡术的循环常常是必要的 常用问题分析流程工具介绍 公司解决问题工具的共同语言 问题解决 问题解决 IEE统计工具箱 QC7 新QC7手法 KeyNotesStudyandControl SPCTools ControlPlan FMEA CI APQP QFD BusinessPlanGoal 8 D 脑力激荡 FTA 知识管理信息系统平台 原文全名1 2 8 D Eight DisciplinesofProblemSolvin 8 D问题解决手法 FMEA FailureModes EffectsAnalysis 失效模式分析 APQP AdrvanceProductQualityPlanning 先期产品品质计划 DOE DesignofExperiments 实验设计法 EI PM EmployeeInvolvement ParticipativeManagement 全员参与管理 原文全名2 2 FTA FaultTreeAnalysis 失效树分析 CI ContinuousImprovement 持续改善 QCC QualityControlCircles 品管圈 QFD QualityFunctionDeployment 品质功能展开 SPC StatisticalProcessControl 统计过程控制 品管七大手法 特性要因分析图 查检表 柏拉图 直方图 层别法 散布法 管制图新品管七大手法 关连图 KJ图 系统图 矩阵图 矩阵数据解析法 PDCA法 箭线图 找出问题点 现状的把握及目标的设定 表示原因及结果的关系 要因的解析 柏拉图 散布图 直方图 A B C 1 2 3 4 5 查检图 管制图 特性要因图 QC7手法的应用 D E 要因的解析 层别 有相关 有时间的变化 对策的检讨及实施 效果的确认 标准化 制定 效果的维持 A B C D E A B C 这是期望能使用的方法 这是可以使用的方法 Plan1 浑沌事项的整理及问题的设定 过去的QC手法 Plan2 手段展开 Plan3 手段以时序列的配列实行计划作成 亲和图法 感情的 关连图法 逻辑的 系统图法 对目的或多段目的作系列性的手段展开 矩阵图法 目的及手段的关连能知道 PDPC法 有不确定要素 所以在推行过程中 可随时加入时点情报 并作最适计划 箭图法 主要是使确定事象系列的计划初期效率化 统计的方法 实验计划法 矩阵数据解析法 鱼骨图 QC七大手法 柏拉图查检表直方图散布图管制图推移图 多变量解析法 用于重大事故的预测 在有很多数量性数据时 而数量很浑沌时作为整理用可以在Plan或是Do的阶段使用 Do 新QC7手法在改善所占的角色 8D 8DISCIPLINES 8DisciplinesofProblemSolving解决问题的8个步骤 8D 8DISCIPLINES 8D是解决问题一种工具 通常是客户所抱怨的问题要求公司分析 并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告 CorrectiveActionReport 更加地严谨 8D的本质 问题解决程序 对策 衡量 追踪及控制改善成效 例如 人员出勤率93 现象 问题 原因 当我们观察到或发现 时 确认并定义问题WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 这现象是否正常 跟标准或目标比较的差异 偏离程度 其差异是否不该在 人员出勤率的目标为95 低了2个百分比 而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况 请假人数太多 为什么会发生异常 设定改善目标并形成解决方案 如何改善异常 如何控制发生异常的原因 处置 问题发生立即采公布人员出勤状况取的措施 分析原因WHY 治标 解决问题的手段强化请假管制 治本 避免问题再发生加强员工向心力的方法 G8D步骤 成立改善小组 暂时性的对策实施及确认 描述问题 D1 D2 D3 原因分析及证实 D4 D5 永久改善行动效果确认 D6 永久改善行动的对策实施及确认 D7 避免再发生 系统性预防建议 D8 完成 征兆 紧急反应措施 D0 8D的掌握 问题 要领 1 什么是 问题 问题是实际与理想之间的差距 Gap 2 什么是问题的型态 1 异常性问题 s太大 向下沉沦 2 结构性问题 Xbar太低 向上提升 3 如何发掘问题 把问题视作一座冰山 使用工具 5Why 亲和图法 关连图法 先提升制程水准 Xbar 还是降低异常 s 变异很小 但却不准确 准确 但变异却很大 Cpk 0 816 把问题想象成一座冰山 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 5Why1H工具 丰田生产方式 反复提出五次为什么 垂直式思考 针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How简单的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但复杂的或许要5Why 6Why 7Why 最后要加1H Howtofixit 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 答1 因为机器超载 保险丝烧断了 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 问4 为什么润滑帮浦会失灵 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了答4 因为帮浦的轮轴耗损了 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 问4 为什么润滑帮浦会失灵 问5 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了答4 因为帮浦的轮轴耗损了答5 因为杂质跑到里面去了 5Why的分布层次 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 改善行动 防呆设计 为什么机器停了 为什么机器会超载 为什么轴承会润滑不足 为什么润滑帮浦会失灵 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 8D TOPS 简介 D0 Symptom s Symptom s 征兆将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴用以确认Symptom s 的工具图表TrendCharts Pareto D0 EmergencyResponseAction EmergencyResponseAction ERA 紧急反应措施为何要有D0Symptoms 指客户端的产品的紧急处理方式 除了重大异常以外 通常都是N A产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理 D0与D3的比较 D1 ESTABLISHTHETEAM 成立小组 1 让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2 G8D要求要有成员的职称及联络分机3 所有成员共同承担责任及后果 但不要单兵作业 也不要写Paperwork 成员包括 最高指导员 CHAMPION 一般为主管阶层 对小组的进度有监督 支持及决策决定权力 指导员 LEADER 负责协调 活动进行的引导 汇整小组的意见及决策并呈报 尽量不要深入某部份细节 以免迷失方向 一般成员 MEMBERS 各部门相关人员 对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见 例 P E Q A M E MFG 等相关人员 小组人数以4 10人为佳 DefineaProblem 处理问题最重要的 不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题 看清楚问题的本质是什么 异常与结构 分清楚什么是现象 什么是真因 冰山 这两者之间有何差别 认清是结构问题或者是异常 结构抱怨正方形的房屋为何不是圆的三班作业都会发生的问题异常在不良水平突然跳跃起来的那一点只有某一班会发生 某一人有问题因为两者解决问题的手法不一样 D2 DESCRIBETHEPROBLEM G8D要求要有ProblemStatement 以真实 可计算的数据详细描述问题 WHAT 事 物 发生问题的事及物 WHERE 地 事物发生的地点 第一次发生 其它发生地点 持续发生的地点 事物本身发生问题的区域 里面 外面 上面或下面 WHEN 时 第一次发生及随后再出现的时间 WHO 谁 发现部门或人员HowBig HowMuch 问题发生的影响程度 例 尺寸 数目 MAGNITUDE比例 趋势 YIELDLOSS D3 D5 D7对应到真因层次 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 D3 D5 D7 改善行动 防呆设计 D6 D3 DevelopContainmentAction 暂时改善措施 以P D C A循环的方法暂时 避免问题再发生 直到永久改善行动完成为止就可以功成身退 5W2H WHY WHAT WHO WHERE WHEN HOW HOWMANY 的方法才能落实执行G8D 执行过程中要确认ICA的效果 例如PPM显著降低 CPK YIELD显著提升 为何要有D3 客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的不能提供暂时管制措施 就得将产品Hold住或停止生产D3必需在连续24小时内提供给客户 含例假日 常使用加大样本抽样 增加自主检查条数 当站或检验站100 全检 D4 DefineandVerifytheRootCause 原因分析及证实 G8D要求要去除干扰因素后 验证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构 用脑力激荡的方式找出可能的原因 POTENTIALROOTCAUSES 以5WHY深入追踪直到分析出真正原因 ROOTCAUSE 尽可能以实际仿真的方式 数据图表验证真正的原因 鱼骨图 问题的果 MATERIAL 因1 因2 ENVIRON MENT 因1 因2 MAN 因1 MACHINE 因1 METHOD 因1 因2 因2 因2 因2 因3 因3 因3 因4 5Why 关连图 ONHOLDLOT太多 工程师未作处置 HoldYield太高不合理 客户ReleasegoodHoldreject 待客户新程序 客户一直未回复 客户要求作工程分析 工程师太忙没时间处理 PC MFG满载排不上线测试 工程师待客户指示 产品待重测 L B P C TesterHander问题 工程师出差受训或请假 工程师不知有HoldLot 工程师忘记有HoldLot 工程师未被通知 系统通知到别的工程师 层别法 例 降低异常工时 要看变异 好好从层别开始 问题解决效率化 品质 待料 整修 早班 中班 品质 待料 以统计手法解析之 品质问题侦测流程 现象 期望v s结果差距 作业指示书 问题成立 指示书合宜 指示书清晰 OP训练合格 环境干扰 OP提出改善措施 主管关怀 主管巡视 建立标准作业程序 SOP 及作业指示书 OI 修订 修订 施行训练及合格认证 排除 NO NO NO NO NO YES YES YES YES YES YES YES 属性分析 比较应有状态与现有状应有状态 规格现有状态 问题点 比较结果有显著差距 检讨有无规范作业文件 检讨作业指示内容规范是否合宜 应否UPDATE 作业指示内各布骤参数的规范是否详细清楚 依作业指示对OP施予训练并通过合格认证 进一步评估其它环境因素 温湿度 清洁度 噪音 ESD 等 周遭杂乱 作业人员提出改善行动 清晰使用SPC者是否全然了解 辅以图片为佳 合宜REQUIREMENT与客户要求或INTERNTIONALSTANDARD比应做的重要动作 检查是否规定在SPEC做完重要动作之记录 记录之保存与应用上级VERIFICATION D5 ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction 永久改善行动的对策拟定及确认对策拟定的步骤有 1 说明思考解决的问题 2 决定思考完成的时间 决定一期间完成 3 提出改善的构想 应用5W2H的方法 WHEN WHAT WHY WHO WHERE HOW HOWMUCH 4 整理改善对策方案 详细考虑各方案优缺点 再予过虑 评价 建立共识以决定最佳方案 5 以上对策方案 直呈请主管核定后据以实施 D6 ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction 永久改善行动的对策实施与效果确认 请勿以此步确认D3的有效性具体实施方案完成后 即须按决定的方案去实施每项改善案 并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成 在每一项的对策展开中 还是要依P D C A的旋转 须收集数据随时掌握实施动态 确认每一对策的效果 假如效果不佳时 亦可修定对策 再重新执行 将之标准化 并纳入FMEA 效果确认需比较改善前后 方法有 1 推移图2 柏拉图3 管制图4 雷达图以统计方法验证效果的显著与不显著 以统计手法验证之 过程较简易 EG 1 SHOTDOWN 2 暂时加强检验水准 P 过程较复杂 模拟 中长期追踪确认 例 规范SOP P D3和D6的PDCA的差异 D7 PreventActions 避免再发生 指文件更新 要有以下两种文件1 实际作业规范 程序及制程来避免此问题及其它相关问再发生 2 并将之纳入品质作业操作系统及推广 如 FMEA或GeneralRule文件 D7 SystematicPreventRecommendations 修正管理系统针对现有的作业或系统做修正另寻解决对策所替换的系统 8D如何纳入知识管理体系 8D FMEA PositrolPlanOCAPTCMForm ProcessControl TECN ContainmentAction ECN PermanentAction D3 D7 D6 Q C Cv s8D D2 问题描述 PROBLEMDESCRIPTION D4 要因分析及确认 DEFINEANDVERIFYROOTCAUSE D5 永久改善行动的拟定 CHOOSEANDVERIFYPERMANENTCORRECTIVEACTION D1 成立小组 USETEAMAPPROACH D3 暂时性防堵对策 DEVELOPINTERIMCONTAINMENTACTIONS 6 目标设定 9 对策实施 10 效果确认 11 标准化 12 工作检讨 D7 避免再发生 PREVENTRECURRENCE D8 完成 RECOGNIZETEAM INDIVUALCONTRIBUTION 1 圈的组成 2 主题选定 3 活动计划 5 现状把握 4 工作分配 8 对策拟定 7 要因分析 D6 永久改善行动的实施及确认 IMPLEMENT VALIDATEPERMANENTCORRECTIVEACTION 流程分析法六步骤 前言 因循生产技术与控制方法的不断进步 由品质占主导的市场竞争模式 逐渐被品质与成本并重的市场策略所取代 经验的持续积累 加上不断的改善及创新 无疑会增强公司的实力与信心 人做为生产力变革的主体 其价值观念 逻辑的思考能力 科学的工作方法 势必对改善的效果与投入的成本带来重要的影响 为此 请你秉承积极 认真的心态理解下面的内容 并思考行动的步骤 流程分析法 工作流程 完成工作经过之手续与操作步骤 流程分析法之目的 驱除不必要的手续与操作 降低制造成本 提高工作效率 流程分析法实施六步骤 选择 记录 分析 建立 实施 维持 主管的热心支持与合作 主管的时时关心与追查成果 全体的了解与合作 一 选择 在日常工作中选取需要研究的工作 1 经济的考虑 A 改善最需要改善的工作 B 改善需要由浅入深 由粗到细 C 改善后的经济价值及对整个作业的影响 D 改善可先改生产瓶颈 距离太长之搬运 2 技术考虑3 人的反应 寻求大家都有意愿改善的工作 流程分析法实施六步骤 1 二 记录 以直接观察法记录现行方法的全部有关事实 1 记录的符号 流程分析法实施六步骤 2 DELTAPowerSupplyManufacturingFlowChart PartsIssue Preforming CaseA ssy AutoInsert HandInsert WaveSolder Packing TouchUp FinalA ssy ICT WareHouse ATS2 ATS1 BurnIn HiPot Tapping VisualInspection VisualInspection VisualInspection RepairStation FQC PASS PASS PASS PASS PASS PASS PASS PASS NG NG NG NG NG NG ReworkforRej item Rej 三 分析 应用最合适的技术 严格而有系统的分析已记录的事实 1 分析时依动作的优先顺序进行 A 准备动作 做动作前的动作都是准备动作 B 做的动作 流程中对工作目的最有价值 最有贡献的动作 C 拿开动作 做的动作后之放下 移开清理动作 流程分析法实施六步骤 3 2 分析用的五大疑问 流程分析法实施六步骤 3 3 分析注意事项 A 首先分析做的动作 以打入问题的中心 B 必须依据有系统的5大疑问 依次认真发问 以便获得完整的改善意见 C 记录所有的改善意见 流程分析法实施六步骤 3 四 建立 在分析中所获得的意见 发展成为最使用 经济而有效的新方法 1 建立改善的方向 依据分析中的意见 划分入不同的小组 每小组定出标题 此为方向 2 建立新方法的四大要点 A剔除B合并C重排D简化 流程分析法实施六步骤 4 A 剔除 凡经 完成了什么 是否必要 及 为什么 等问题一问 而不能有满意答复者 即非必要 予以剔除 首先针对方向进行分析淘汰 再对选定的方向 检讨其每一意见 进行淘汰 B 合并 凡确实无法剔除而属必要者 试于合并 C 重排 经过剔除 合并后 所剩必要意见 依 何人 何处 何时 进行排列 D 简化 对必要的工作 用简单的方法及设备来完成 流程分析法实施六步骤 4 何事 如何 安全 经济 实用 流程分析法实施六步骤 五 实施 采取步骤实施新方法 并标准化 1 在适当的时机提出建议 2 说服并训练相关人员共同实施改进 3 照顾各相关人员利益 六 维持 以正规而经常的检查 维持标准的执行 1 时常检查 2 注意结果 3 保证新工人接受正确的工作方法训练后再工作 流程分析法实施六步骤 5 6 解决问题 对策的提出 第三篇解决问题篇 对策思考三类别 如何降低严重程度如何降低发生机率如何增加可侦测性 降低问题发生风险的三个原则 针对外因下对策针对内因作辅导 改善对策实施计划表 对策评价 A 本身能力能够实施B 自己努力外 尚须别单位协助C 自己没有办法 须别单位协助 改善对策思考之原则 应用愚巧法愚巧法的意义 为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意 也不会发生错误 而考究出来的一种方法 愚巧法要点 用形状 味道 颜色 声音 等官能直觉 用治具 辅助工具 限度样本 作业顺序排列举例说明 电器的保险丝 瓦斯的臭气 高速公路 铁路平交道之凹凸路面 CIVIC车门声响 143 愚巧法 防呆法 介绍 1 意义愚巧法又称防呆法 其义为防止愚笨的人做错事 也就是说 连愚笨的人也不会做错事的设计方法 狭义 如何设计一个东西 一套方法 使错误绝不会发生 广义 如何设计一个东西 一套方法 而使错误发生的机会减至最低的程度 因此 更具体的说 防呆法 是 1 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 不需要注意力 2 具有外行人来做也不会做错的构造 不需要经验与直觉 3 具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造 不需要专门知识与高度的技能 144 愚巧法 防呆法 介绍 2 功用1 积极 使任何的错误 绝不会发生 2 消极 使错误发生的机会减至最低程度 3 应用范围任何工作无论是在机械操作 产品使用上 以及文书处理等皆可应用到 4 基本原则在进行 防呆法 时 有以下四原则可供参考 1 使作业的动作轻松2 使作业不要技能与直觉3 使作业不会有危险4 使作业不依赖感官EXL 在连续几个测试站间加档板 防止未测品流至下一站 145 愚巧法 防呆法 介绍 5 基本原理1 排除化 剔除会造成错误的原因 2 替代化 利用更确实的方法来代替 3 容易化 使作业变得更容易 更合适 更独特 或共同性以减低失败 适合化 共同化 集中化 特殊 个别化 4 异常检出 虽然已经有不良或错误现象 但在下一制程中 能将之检出 以减少或剔除其危害性 5 缓和影响 作业失败的影响在其波及的过程中 用方法使其缓和或吸收 6 应用原理1 断根原理 将会造成错误的原因从根本上排除掉 使绝不发生错误 2 保险原理 采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作 3 自动原理 以各种光学 电学 力学 机构学 化学等原理来限制某些动作的执行或不执行 以避免错误之发生 目前这些自动开关非常普遍 非常简易的 自动化 之应用 4 相符原理 藉用检核是否相符合的动作 来防止错误的发生 5 顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置 可依编号顺序排列 可以减少或避免错误的发生 6 隔离原理 藉分隔不同区域的方式 来达到保护某些地区 使不能造成危险或错误的现象发生 隔离原理亦称保护原理 7 复制原理 同一件工作 如需做二次以上 最好采用 复制 方式来达成 省时又不错误 8 层别原理 为避免将不同工作做错 而设法加以区别出来 147 9 警告原理 如有不正常的现象发生 能以声光或其它方式显示出各种 警告 的讯号 以避免错误即将发生 10 缓和原理 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害 虽然不能完全排除错误的发生 但是可以降低其损害的程度 EXL 1 鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤 缓和原理 2 设立多层之检查方法 考试后检查一次看看 有没有犯错的地方 保险原理 3 自动消防洒水系统 火灾发生了开始自动洒水灭火 警告原理 4 汽车之安全带 骑机车戴安全帽 保险原理 5 加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤 缓和原理 6 原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走 怎么办呢 贴上姓名条或加条绳子固定在桌上 隔离原理 警告原理 缓和原理 下面是两篇很有意思的案例 愚巧法案例说明 第一篇大概是说日本最大的化妆品公司收到客户抱怨买来的肥皂盒里面是空的 于是他们为了预防生产线再次发生这样的事情 工程师便很 努力辛苦 的发明了一台X 光监视器去透视每一台出货的肥皂盒 而同样的问题发生在另一家小公司 他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒 被吹走的便是没放肥皂的空盒 够简单吧 第二篇是说美国太空总署NASA发现在外层空间低温无重力的状况下航天员无法用墨水笔写字 于是他们花了一大笔钱研发出一种能在低温无重力下写出字的笔 而俄国人怎么做呢 俄国人用铅笔 这就是注重 problem 和注重 solution 去解决事情的差别喔 有时我们在工作上也会有类似这样的盲点 所以WorkHard并不一定有用 而是要WorkSmart 改善对策思考之原则 应用5W1H法WHAT 目的何在WHEN 天时WHERE 地利WHO 人和HOW 何种方法WHY 为何必要 改善对策思考之原则 应用脑力激荡法 集体创思 突破现状改善的4四原则 排除 合并 重组 简化改善12要点 剔除 正与反 变量与定数 正常与例外 合并与分离 集中与分散 扩大与缩小 附加与削除 调换顺序 平行与直列 共通与差异 代替与满足检讨4M 人 机器 材料 方法应用三多原则 勉强 余欠 浪费 提出改善对策之具体方法 条文式 避免用加强 随时 数据化 大小 长度 厚度 直径 温度 压力 速度 图标 图面表示符合实际工作现场情形 改善对策之限制分析 A 经济性 B 安全性 C 时间性 D 自主性 改善对策之实施 A 计划取得上司的认可 B 实施期间继续收集数据 C 实施期间未获期待效果 要因再分析 再对策 D 有效对策提案 改善对策实施计划 看错料号 互检错误 归位错误 工单错误 要因 对策 评价 A B C 对策选取 实施日期 1 2相似物料排在一起无明显 1 1新机种导入 标识 1 3责任心不强 1 4混料 1 1 1一次 月对水蜘蛛及仓管培训 新料号 1 2 1用显目标识牌加以区分 1 3 1建立 看错料号 跟踪卡 1 4 1来料抽检 2 1未按正常规范操作 2 2对LABEL序号不熟 2 3自己手上看板较多 2 4责任心差 2 1 1一月一次操作规范考核 2 2 1一月一次LABEL知识考核 2 3 1各机器人员一日一次轮流作 业 2 4 1对打错之问题记录并统计 3 1料号写得不清 3 2仓管培训时间不够 3 3无堆高车 3 4库位安排不合理 3 1 1专人Check标示牌 3 2 1两周一次培训仓管 3 3 1购买堆高车 3 4 1库位按料号大小顺序排列 4 1新旧料替换 4 2新机种 4 3手写工单 4 4BOM错 4 1 1用工单之规定物料 4 2 1MPQ结束后CheckBOM 4 3 1仓管doublecheck手写工单 4 4 1MPQ结束后checkBOM 1 3 1 1 1 1 1 1 1 6 5 2 1 6 1 4 9 1 9 20 9 1 9 20 9 1 9 16 9 4 9 20 9 1 9 20 9 1 9 20 9 1 9 18 9 1 9 20 9 1 9 15 9 10 9 20 9 9 9 15 9 2 9 18 9 1 9 20 9 10 9 20 9 1 9 20 9 6 9 18 8 对策实施状况说明 新机种导入 改善对策 问题点 问题点 改善对策 相似物料无明显标识 对策方法 对策方法 一月一次对水蜘蛛及仓管培训 用显目标示牌加以区分 原来状况 对策实施状况 原来状况 对策实施状况 不熟悉料号 常会出现放错库位的现象 一月一次水蜘蛛及仓管培训新料号 负责人 徐建民 试行日期 9 1 9 20 效果检讨 已由7月的6次错误降至9月的1次 相似物料未明显 标示 造成水蜘蛛发错物料或归位错误 用显目标示牌加以区分 书写清晰一目了然 负责人 效果检讨 试行日期 李德芳 9 4 9 20 未发现类似错误 9 1 效果确认 推移图 何谓推移图 推移图就是数据的变动 以点与折线连起来的图 功能 推移图作为视查数据 时间变化的一种好方法 影响数据要因如能区分层别就可以了解其影响度 何谓推移图 改善中 對策1 對策2P1 對策3 改善後 改善前 不良率 時間 P2 P0 推移图作法 决定期