A公司XX节拍调线项目管理计划1.doc

A公司XX节拍调线项目第五小组团队格言人生的路无需苛求。只要你迈步，路就在你的脚下延伸。只要你扬帆，便会有八面来风。启程了，人的生命才真正开始。启程了，人的智慧才得以发挥。目 录1、项目与组织发展战略的关系42、项目选择需求项目建议书42.1项目基本信息42.2 项目具体介绍53、项目整体管理63.1 项目管理计划63.2 工作授权系统73.3 项目冲突及其调节73.4 项目整体变更控制84、项目范围管理94.1 项目章程94.2 项目主要责任人104.3项目具体工作安排104.4项目范围审核程序125、项目时间管理135.1项目活动定义135.2项目活动排序145.3项目活动历时估计155.4项目进度计划编制165.5项目进度计划控制176、项目成本管理187、项目质量管理187.1质量技术规范187.2质量管理计划208、项目人力资源管理218.1责任分配矩阵218.2角色分配矩阵218.3项目任务分配状况229、项目沟通管理229.1项目冲突来源229.2项目沟通计划及信息发布方案249.3绩效报告259.4项目收尾及后评估261、项目与组织发展战略的关系本次总装车间XX节拍调线项目是根据A汽车有限公司2010年战略及该公司生产委员会2010第二版生产计划确认的，与公司发展战略是统一的，其目的是为了保证公司XX新车型的顺利上市以及其生产能力，稳固公司在汽车行业的行业地位。首先，确保新车型量确阶段的顺利完成。2009年，在国家推行小排量车减半征收购置税的政策激励下，公司的销量大幅攀升，目前几款车已占住家用小轿车的大部分市场分额，公司产能虽然在不断提升但也已不能满足目前市场的需求。年后即将上市的一款运动型轿车正在进行量确阶段的测试，由于测试时间紧迫，为保证新车型量确阶段的顺利完成，总装车间XX节拍必须在元旦休假期间完成调线。其次，保证目前在产车型的顺利生产。2010年，国家继续推行小排量车购置税的优惠政策，但优惠幅度已比09年有所下降。我司仍然看好2010年的中国车市，希望在2010年再展鸿图。但公司总装车间只有一条生产线，是根据XX节拍的不同的设置来区分生产车型。新车型的量确阶段需要大量的测试，根据公司的战略目标又不能影响其他车型的生产，因此需要紧急调节XX节拍，设置成为在生产闲暇时间以及每日的固定时间段为新车型的测试时间，其余时间仍为正常生产。在元旦休假期间完成工程即能保证开工后的有序生产。为了完成公司2010年的各项生产指标，保证新车型的顺利上市，让公司在行业内更具主导地位，公司各级领导都十分重视，且本项目的成败直接关系到2010年的整体生产计划。2、项目选择需求项目建议书2.1 项目基本信息项目名称A公司XX节拍调线建议单位总装车间联系人XXX联系电话XXXXXXXX项目主要 内容(一)现生产车型货架和零件布线以及新车型零件布线(二)消耗点零件标签更新及粘贴(三)滑架、伺服机、气管等设备移位(四)零件、工具、工艺文件确认(五)生产现场安全隐患排查项目主要 指标调线测试报告项目小组成员工作总结小组工作总结经费概算100,000元完成时间2010.1.2-2010.1.3申报时间2009年12月5日2.2 项目具体介绍1）项目概述(1)项目提出背景、意义公司总装车间的XX节拍至关重要，它直接关系到总装车间的生产能力。在2010年这样一个对汽车厂商来说是机会与挑战并存的年头，现有车型以及新车型的产销能力都直接影响公司的经营状况。(2)项目的必要性在新车型即将上市以及现有车型的市场需求不断提升的压力下，公司总装车间的XX节拍的调线已迫在眉睫。2）项目计划目标及主要内容(1)项目目标 通过此次调线来保证新车型的量确阶段顺利完成 确保现有生产能力的稳定 确保现有车型与新车型生产之间的均衡(2)主要内容 现生产车型货架和零件布线以及新车型零件布线 消耗点零件标签更新及粘贴 滑架、伺服机、气管等设备移位 零件、工具、工艺文件确认 生产现场安全隐患排查(3)项目的关键、难点 总装车间XX节拍调线的准确性 项目工期的紧迫3）经济，社会效益分析(1)经济效益分析通过有效的项目实施，保证了设备资源的有效利用，从而降低了生产成本。(2)社会效益分析在保证现有车型产量的前提下，顺利完成了新车型的上市工作，巩固了公司的行业地位也相应提高了公司的知名度。4）计划实施期限、经费预算及来源渠道(1)时间计划2009.12.28-2009.12.31 完成前期准备工作2010.1.2-2010.1.3 完成工程进度(2)经费预算该项目预算为100，000元(3)经费来源该项目预算属于公司2010年预算内3、项目整体管理3.1 项目管理计划“总装车间XX节拍调线项目”项目计划项目概要组织结构管理方法任务描述项目进度项目预算项目名称：总装车间XX节拍调线项目组织结构图：总装车间、项目组管理目标主要工作包进度概要成本估算项目说明：为确保元旦节前节后工厂生产任务的完成，须完成总装车间XX节拍的调线工作，本项目是前提工作。项目组项目发起人：陈XX（工厂生产主任）分组责任：谁负责范围、时间、成本、质量等计划的制定项目控制代表厂长对项目进行监控进度细要详细预算项目经理：卞XX项目关键成员：冯二、张三、张四、丁五风险管理项目计划、总体组织和组织实施进度控制其他信息可交付成果：XX节拍调线工作管理方案、成果意见、项目总结项目人员提交相关成果并形成文档其他信息参考资料：XX节拍的装配工艺和物流工艺设计、相关指导文件或标准实践过程说明：本项目文档中，总装车间XX节拍简称XX节拍。文件控制3.2 工作授权系统工作授权系统任务名称任务时间负责人项目启动元.2.7：00陈XX项目计划元.2.7：00-元.2.8：00卞XX项目执行元.2.8：00-元.2.16：00冯二项目控制元.1.14：00-元.2.17：00卞XX项目收尾元.2.18：00-元.2.20：00陈XX3.3 项目冲突及其调节项目执行过程中可能出现冲突，对此我们准本以各相关部门开会协商的办法和原则来解决。冲突可能问题为消耗点设计与现场实际不符。冲突调节分别在冲突产生当日的13：00和16：00召开协商会解决。处理原则为先按照原设计方案调整，有出现与实际不符状况的，班组提出差异清单报物流工艺修订，且在3个工作日内生效；在3个工作日内，班组内部按临时方案处理。3.4 项目整体变更控制(1)项目变更委员会姓名项目职务变更控制职务职责卞XX项目经理控制组组长指定变更管理程序，负责对项目小范围变更的协调，组织项目变更会议，并反馈到工厂生产办。陈XX项目发起人（生产主任）监督人员负责对项目不合理的变更进行监督，协调各相关环节或部门与项目组的工作，并参与变更会议，评估变更请求。冯二机动组组长控制组组员负责监督项目的执行，并将白嫩更反馈到项目经理，变更会议的记录工作，并将变更文档化。(2)变更流程图消耗点设计与现场实际是否相符YN班组及时提出差异清单执行原方案XX节拍调线工作WBS提交项目发起人召开协调会提出物流修订临时方案3个工作日内按临时方案处理变更流程图4、项目范围管理4.1项目章程项目名称：总装车间XX节拍调线项目项目启动时间：2010年元月2日7：00项目结束时间：2010年元月2日17：00项目经理：卞XX（总装车间负责人）电话：0278XXXX247,Email:bianxxxxxxxxxxxxxxx项目目标：用约10个小时的时间完成总装车间XX节拍调线任务预算：所有人员的加班费主要工作内容：从人、机、料、法、环等五个方面开展调线工作人：人员招聘和培训（前期已完成）；机：按XX节拍工艺分配重新布置工具、工装和设备；料：按XX节拍工艺分配重新布置零件消耗点；法：按XX节拍工艺分配重新布置工艺文件；环：按XX节拍工艺分配重新布置容器、货架、工艺卡台架等。说明：XX节拍的装配工艺和物流工艺设计前期已完成。4.2项目主要责任人姓名岗位项目职务职责陈XX工厂生产主任项目发起人代表厂长对项目进行监控卞XX总装负责人项目经理项目计划、总体组织和调线当天现场主要实物搬迁调整的组织实施冯二装配工艺主管装配工艺负责人牵头XX节拍装配工艺编制和调线当天装配工艺调整指导和监督张三物流工艺主管物流工艺负责人牵头XX节拍物流工艺编制和调线当天物流工艺调整指导和监督张四维修主管维修负责人牵头XX节拍调线当天设备、滑架和气管调整的组织实施丁五物流商主管零件调整负责人牵头XX节拍调线当天部分零件搬运和所有零件重新标识的组织实施项目评述：必须在元月2日当日保质保量完成XX节拍的调线工作，确保元旦节前节后工厂生产任务的完成。项目发起人：陈XX4.3项目具体工作安排2010年元月2日总装车间XX节拍调线工作安排（WBS）序号活动说明紧前活动估计工期牵头部门配合部门参与人员其他资源指导文件或标准1现生产车型货架和零件调整-2小时车间物流商车间A/B班次人员500人+物流商叉车司机14人叉车8台XX节拍XX工位平面布置图2新车型零件布线11小时物流商车间车间A/B班次人员500人+物流商叉车司机14人叉车8台新车型零件消耗点清单3消耗点零件标签更新及粘贴25小时物流商物流工艺车间物流商牵引车上线司机28人现生产零件消耗点清单4滑架、伺服机、气管等设备移位-7.5小时维修车间 装配工艺维修12人+生产工艺员4人+车间A/B班次对应19个岗位人员XX节拍设备、滑架、气管调整清单5零件、工具、工艺文件确认24小时车间装配工艺物流工艺物流商车间A/B班次人员500人+生产工艺员5人+物流工艺员4人+物流商28人工时分配表、工艺卡和XX节拍调线工作核对确认表6零件逆向补装50.5小时车间装配工艺车间A/B班次人员500人+生产工艺员4人XX节拍补件差异清单75S61小时车间车间A/B班次人员500人班组现行管理标准8生产现场安全隐患排查60.5小时车间车间A/B班次人员500人危险有害因素基础调查表9拉线试运行7、81.5小时车间装配工艺物流商 维修车间A/B班次人员500人+生产工艺员4人+物流商28人+维修12人日常生产管理要求注：标注下划线的文件有样表4.4项目范围审核程序总装XX节拍调线项目启动审批YN提出修改意见执行WBS召开项目协调会制定XX节拍调线工作WBS提交项目发起人再次召开协调会修订原来的WBS5、项目时间管理“按时、保质地完成项目”是每一位项目经理最希望做到的。但工期拖延的情况却时常发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括项目活动定义、项目活动排序、项目活动的合理历时估计、项目完整的进度计划、项目进度计划控制等内容。 时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。以下从项目时间管理的五个方面进行分析：5.1项目活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。“总装车间XX节拍调线项目”活动定义如下：活动编号活动说明紧前活动估计工期（小时）A现生产车型货架和零件调整-2B新车型零件布线A1C消耗点零件标签更新及粘贴B5D滑架、伺服机、气管等设备移位-7.5E零件、工具、工艺文件确认B4F零件逆向补装E0.5G5SF1H生产现场安全隐患排查F0.5I拉线试运行G,H1.5备注:其中以下活动内部子活动分别参见附录中对应指导文件：AXX节拍XX工位平面布置图.xlsDXX节拍设备、滑架、气管调整清单.xlsEXX节拍调线工作核对确认表.xlsFXX节拍补件差异清单.xlsHXX节拍危害标识指导文件.xls5.2项目活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。在进行项目活动排序时一般采用前导图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是前导图示法，也称为单代号网络图法。 “总装车间XX节拍调线项目”活动排序如下（应用前导图示法）：A=2B=1C=5D=7.5F=0.5E=4G=1H=0.5I=1.5A=2A=25.3项目活动历时估计项目活动历时估计是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。 项目活动历时估计的方法主要有:专家评估法、类比估计法、计划评审技术、模拟法四种。“总装车间XX节拍调线项目”采用专家评估法和类比估计法两种方法结合得出活动历时估计如下：A=2B=1C=5D=7.5E=4F=0.5G=1H=0.5I=1.55.4项目进度计划编制项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。 进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。 在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。 关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。 项目活动进度计划编制的方法主要有:甘特图、关键路径法、计划评审技术、图表评审技术四种。“总装车间XX节拍调线项目”采用关键路径法可得出活动的关键路径，在此方法中又可采用路径穷举法、正推法、逆推法。由于该项目路径较少，所以采用路径穷举法分析如下：路径长度（小时）D7.5A-B-C2 + 1 + 5 = 8A-B-E-F-G-I2 + 1 + 4 + 0.5 + 1 + 1.5 = 9A-B-E-F-H-I2 + 1 + 4 + 0.5 + 0.5 + 1.5 = 8.5所以关键路径为：A-B-E-F-G-I，共历时10小时。应用正推法得出各活动的ES/EF如下表所示：活动ESEFA02B23C38D07.5E37F77.5G7.58.5H7.58I8.510应用逆推法得出各活动的LS/LF如下表所示：活动LSLFA02B23C510D2.510E37F77.5G7.58.5H88.5I8.5105.5项目进度计划控制进度计划制定好之了，接下来就是根据进度表的安排来实施相关的活动。在活动的实施过程中，一个重要的环节就是对进度的控制以保证项目按照制定好的进度表逐步展开。 项目进度计划的控制主要上有这样几件事情需要处理：一是跟踪项目的进度，看其是否在按照计划推进，特别是关键路径上的活动的进度。对于非关键路径上的活动，重点关注的是活动不能在最晚开始时间还没有开始，或者最晚结束时间还没有结束，这些通常都会影响到项目关键路径上的活动，最终影响到项目的完成时间。 二是跟踪项目的风险，并采取适当的规避、缓解措施来消除项目风险发生的可能性或者是减轻项目风险的发生给项目带来的影响。 三是要控制好活动完成的品质。活动完成的品质不能达到要求，通常一方面会造成活动本身的返工，另一方面会对后续活动的展开造成影响，而这种影响最终都会体现在时间上，并最终导致项目时间拖延。这也是很多实际的案例一再验证的道理。 四是一旦发现进度出现偏差时，需要及时分析原因，采取有效措施进行补救。补救的目的是期望这种偏差最好能够挽回，即使在最坏的情况下，这种偏差也不要再蔓延（这时可以通过应急时间来消化）。 五是对于采取的补救措施，需要进行跟踪，看其是否有效。如果没有效用，就需另行寻找补救措施。6、项目成本管理由于此项目成本只涉及相应部门员工加班工资，在本管理计划中不作具体分析。7、项目质量管理7.1质量技术规范序号规范内容目标措施一、项目启动1召开动员大会让这次项目负责人与相关部门执行人充分了解此项目。召开各部门负责人会议，再由各部门负责人传达此次项目会议精神。2组建项目团队将最好的人员配备为一个团队，使效益最大化。各部门负责人必须合理安排每个成员的任务，体现整个小组的团队协作精神。二、项目计划3项目计划编制将项目计划尽量做到详细、周到，并有章可循。由项目经理编制项目计划，保证总装车间XX节拍调线项目按计划进行。4项目成本预算项目计划成本尽量与后期实际成本一致。成本主要涉及人工工资，由各部门负责人核算各自部门的加班工资，再由项目经理汇总人工成本。5项目风险应对计划最大可能的应对所有可能产生的风险。参考以前此类项目出现的风险情况，尽量预测所有风险。三、项目执行6项目人员培训让参与项目人员了解此次项目的目的及要求，明白项目整个流程。各部门抽派技术骨干，为此次项目参与人员进行培训。7消耗点零件标签更新及粘贴保证XX节拍调线项目按计划进行1.A/B班组员工根据班组下发的零件清单核对本岗位零件,并签字确认2.A/B班组督导工各分担小组内一半岗位的零件核对工作，签字确认；3.A/B班班长对每个小组抽检一个岗位，签字确认8滑架、伺服机、气管等设备移位保证XX节拍调线项目按计划进行1.A/B班组员工根据班组下发的工具工装清单核对本岗位工具工装,并签字确认2.A/B班组督导工各分担小组内一半岗位的工具工装核对工作，签字确认；3.A/B班班长对每个小组抽检一个岗位，签字确认9零件、工具、工艺文件确认保证XX节拍调线项目按计划进行1.A/B班组员工根据岗位各车型工位分配表核对本岗位工艺卡、标准作业指导书进行确认并签字2.A/B班组督导工各分担小组内一半岗位工艺卡、标准作业指导书核对工作，签字确认；3.A/B班班长对每个小组抽检一个岗位，签字确认10生产现场安全隐患排查保证XX节拍调线项目按计划进行1.A/B班组员工核对本岗位安全人、安全作业指导书、MSDS、班前饭后检查卡、自互检清单、交班记录、点检卡、初级维护卡、员工考核记录是否挂在岗位进行确认并签字2.A/B班组督导工各分担小组内一半岗位核对安全人、安全作业指导书、班前饭后检查卡、自互检清单、交班记录、点检卡、初级维护卡、员工考核记录工作，签字确认；3.A/B班班长对每个小组抽检一个岗位，签字确认11零件逆向补装保证XX节拍调线项目按计划进行1.A/B班组员工根据工艺提供的补件清单对本岗位逆向补装工作并签字确认2.A/B班组督导工各分担小组内一半岗位逆向补装工作的确认并签字；3.A/B班班长对每个小组抽检一个岗位，签字确认四、项目控制16项目检查实时监控项目的进展情况，保证项目各项计划如期执行每两小时由项目经理检查项目执行情况，监测项目计划是否如期完成。17项目进度控制保证项目按计划如期执行将项目控制让各部门负责人分别执行，并统一向项目经理汇报。18项目变化管理控制实时控制与计划不相符的变化并改进将项目变化管理控制让各部门负责人分别执行，并统一向项目经理汇报。五、项目收尾19项目收尾整理各种未完成的工作，向上级部门汇报相关情况虽然调线项目工作已经完成，但各部门负责人应组织相关人员形成个人工作小结、小组工作总结、项目工作总结等一切后期工作。7.2质量管理计划(1)指导思想本次总装车间XX节拍调线项目是根据A汽车有限公司2010年战略及该公司生产委员会2010第二版生产计划确认的，与公司发展战略是统一的，其目的是为了保证公司XX新车型的顺利上市以及其生产能力，稳固公司在汽车行业的行业地位。(2)工作目标为确保元旦节前节后工厂生产任务的完成，用约10个小时的时间完成总装车间XX节拍调线任务。(3)措施1、成立专门负责XX节拍调线项目的项目小组：项目经理：卞XX成员：冯二、张三、张四、丁五2、项目发起人代表厂长对项目进行监控。3、项目经理负责制定项目计划、总体组织和调线当天现场主要实物搬迁调整的组织实施。4、每两小时由项目经理询问项目执行情况，各部门负责人向项目经理汇报项目进展情况，检查项目的执行情况，不断调整计划。5、做好项目控制工作，积极稳妥的应对各种风险，保证项目的各项计划执行到位。(4)具体日程安排任务名称任务时间项目启动元.2.7：00项目计划元.2.7：00-元.2.8：00项目执行元.2.8：00-元.2.16：00项目控制元.1.14：00-元.2.17：00项目收尾元.2.18：00-元.2.20：008、项目人力资源管理8.1责任分配矩阵工作分配/姓名陈XX卞XX冯二张三张四丁五项目启动SPSSSS项目计划PSSSS项目执行PSSSS项目控制SPSSSS项目收尾SPSSSSP主要负责人 S次要责任人8.2角色分配矩阵工作分配12345陈XXRRRRR卞XXR/PR/PR/PR/PR/P冯二PP张三PP张四P丁五PP工作分配6789陈XXRRRR卞XXR/PR/PR/PR/P冯二PPPP张三PPPP张四丁五R责任人 P执行人8.3项目任务分配状况活动说明牵头部门配合部门参与人员2010.1.2.1.现生产车型货架和零件调整车间物流商车间A/B班次人员500人+物流商叉车司机14人2小时2.新车型零件布线物流商车间车间A/B班次人员500人+物流商叉车司机14人1小时3.消耗点零件标签更新及粘贴物流商物流工艺车间物流商牵引车上线司机28人5小时4.滑架、伺服机、气管等设备移位维修车间、装配工艺维修12人+生产工艺员4人+车间A/B班次对应19个岗位人员7.5小时5.零件、工具、工艺文件确认车间装配工艺物流工艺物流商车间A/B班次人员500人+生产工艺员5人+物流工艺员4人+物流商28人4小时6.零件逆向补装车间装配工艺车间A/B班次人员500人+生产工艺员4人0.5小时7.5S车间车间A/B班次人员500人1小时8.生产现场安全隐患排查车间车间A/B班次人员500人0.5小时9.拉线试运行车间装配工艺物流商 维修车间A/B班次人员500人+生产工艺员4人+物流商28人+维修12人1.5小时9、项目沟通管理9.1项目冲突来源1）项目启动（1）召开项目沟通会议。通过沟通确定项目章程、工作进度安排、相关人员、成本预算、职责到岗到人、明确项目完成结果将以何种方式纳入绩效考核。（2）召开项目启动会议。相关部门负责人到场，关键岗位人员到场，统一思想，明确目标。2）项目计划（1）如果有成员计划任务没有完成，各主管要安排其加班时间完成，或调其他人员帮其完成。（2）如果预算进度与编制的项目预算有差距，要尽快与本组成员商议是否能降低成本，如果不能，要与领导请示能否增加预算。3）项目执行（1）项目执行过程中，在招