公司授信额度管理.doc

公司授信额度管理流程一、目的：加强公司资金回笼和有效的管理，规范财务、销售等部门工作，加强与经销商的交流、合作，监控应收账款，实现公司年度应收账款目标。二、适用范围：本制度适用公司各业务部门、区域经理。三、授信管理相关的名词定义：授信政策：授信政策指给予经销商、区域经理、销售部门一定金额的欠账。授信期间：允许顾客从购货到付款之间的时间。授信额度：允许顾客在授信期间赊销的金额。授信标准：指顾客获得企业商业信用所应具体的条件。授信标准：顾客获得信用应具备的条件，也是对经销商分级管理的重要条件。具体包括：品质：经销商的信用、履行偿债义务的可能性，它包括经营历史，同行业中的品行，商业、银行信誉和忠诚度等。能力：指顾客偿债能力，包括流动资产的数量、质量、流动负债的比例、资金状况。资本：指顾客财务实力、财务状况，包括实收资本、经营业绩、管理能力等综合能力。抵押：指顾客在拒付款项或无力支付款项时，可以抵押的能力。四、管理职责：1、销售各部门负责对经销商授信额度及政策的申报和额度使用管理。2、财务部负责经销商分级、授信政策的审核、授信额度的分解、控制与跟踪管理。3、市场部负责经销商建档资料、经销商建档资料的录入。4、总经理负责授信政策的审批。五、授信原则及办法：1、根据公司年度应收账款总体目标，公司确定年度总授信额度。2、授信额度按部门、区域经理和经销商逐级进行分解，公司分解到销售部门、销售部门分解到区域经理和经销商。3、信用额度允许最高限额，根据信用等级及月销售额核定。a、AAA级 授信期限为1年，最高不得超过1个月销售额；b、AA级 授信期限为半年，最高不得超过半个月销售额；c、A级 授信期限为半年，最高不得超过十天的销售额；d、未评级经销商不给予授信额度，原则上现款现货，特定经销商可申请按批次购货授信。e、授信期满结清货款后，重新办理授信。六、经销商信用政策使用操作流程：1、销售部门根据合约及经销商情况提报授信经销商明细资料。2、财务部根据公司、部门年度授信指标进行审核。3、财务部将审核后的经销商授信额度和政策，报总经理批准。4、市场部负责将批准后的经销商授信额度、经销商详细资料档案，分类管理及录入ERP系统。七、经销商信用等级评比管理：1、财务部组织信用等级评比。2、销售部负责经销商信用评比结果的沟通及信用确认。3、经销商授信等级每年三月组织评审，四月执行新的授信政策。八、授信政策的变更管理：1、新开发的经销商建档时，不给予授信额度。 2、经销商调增授信额度，若经销商连续三个月销售增长幅度超过20%，可以按季申报授信额度调增。3、经销商调减授信额度：a、连续三个月销售量呈现萎缩，减幅达20%； b、经销商连续2个月没有发生交易行为；c、经销商付款记录不良；经销商拖欠账款超过1个月；或者发生三次以上拖欠货款现象；或者经常发生退票现象的。d、签约经销商授信额度，按合同签约的授信额度为准。e、财务部每月编制部门及重点经销商额度使用情况统计表；f、授信额度变更由销售部门申报，财务部审核报总经理批准后执行。g、特殊经销商授信政策由总经理或授权人特别批准。九、信用政策管理责任和奖惩：1、各部门擅自扩大信用政策，一经查处给予其直接责任人警告处分。2、超过付款期限（或额度）产生的款长期利息由各部门人员承担。3、坏账呆帐死账由区域经理承担90%，部门负责人承担10%。4、财务部门失职而造成的货款损失，由区域经理承担损失额80%，财务部责任人承担20%。5、核算中心和财务部滥用审批权限，产生的账款损失，除警告处分外，同时承当相关损失。浙江明旺乳品有限公司 二O一一年四月二十五日第九章 经销商评估管理第二节 经销商的信用评估三、经销商信用评估方法（一）经销商信用等级评估体系1对经销商的考核与评估体系，由经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估两方面构成的。2每月对经销商进行经营能力与绩效考评，每季对其进行综合考评，综合考评是对经销商的经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估的季度得分加总，按由高至低评出AA、AB、BA、BB、AC、CA、BC、CB、CC九个信用等级。不同的信用等级对应着不同的资信等级赊销率。3根据经销商的信用等级，给予相应的信用政策。4对于初次合作的经销商，第一季度均不享受公司的信用政策。第二季度，被评为AA、AB、BA、BB信用等级的经销商，才享有相应等级的信用资格。5对于连续两个季度评为CC、BC、CB和CA级的经销商，公司可停止向其供货或解除合约。6经销商的信用资格和信用政策，根据每季的评估得分，做相应的调整。（二）主要的考核与评估指标1经营能力与绩效评估说明经销商经营能力与绩效评估由12项指标组成，每项指标按5分制评分，总计60分，最后一项指标（失去经销商数）评分方法：未失去经销商得满分5分，失去一个经销商扣2分，失去2-4个经销商扣3分，失去5个或以上经销商5分扣完。前8项指标由财务部门考核评分，后4项指标由市场部考核评分。每月考评一次，按由高至低评出A、B、C三级。2商业行为与信誉评估说明经销商商业行为与信誉评估由8项指标组成，每项指标按5分制评分，总计40分。前两项指标（铺货行为、价格执行情况）的考评方法：无违规行为得满分5分，如发现1次违规行为扣2分，发现2次违规行为扣5分，有3次或以上违规行为扣减10分，每季度考评一次，由公司市场部参照各方意见进行总考评。按由高至低评出A、B、C三级。（三）信用限度的确定方法信用限度包括信用额度和信用期限，是企业信用政策的重要组成部分。信用额度在一定程度上代表了企业的实力，反映其资金能力，以及对经销商承担的机会成本和坏帐风险。信用额度过低，将影响企业的销售规模，同时也会应增加同经销商交易次数，而使交易费用加大。但企业给予经销商的信用额度过高，又会加大企业的信用销售成本和风险。因此，企业应根据市场环境和自身实力，合理地确定信用额度。下面推荐一种信用额度确定的有效方法：销售额测定法：信用限额=经销商季销售额*资信等级赊销率说明：之所以以季销售额为基准，是因为对经销商的资信评定以季为周期。而资信等级赊销率，则根据各行业、各企业自己的特性确定的标准有所不同。但总的来说，资信等级赊销率是随着信用等级的提高而提高，如AA级经销商的资信等级赊销率，比BB级经销商的就高。给予某一个经销商的资信等级赊销率也不是一个恒定数，会随着每季对其的资信综合评定等级结果，而做相应的调整。信用期限是信用销售的允许期限。设定合理的信用期限既是信用促销的手段，也是加强货款回收管理的重要内容。“边际分析法”是将信用期限内的边际收益与边际成本相比较，当获取的边际收益大于边际成本时，这种延长信用期限的方案就是合理的。举例：如果企业采用现金交易的销售，每年可销售50000件产品，每件产品售价为2元，每件产品单位变动成本为1元，固定成本为10000元，如企业有40%的过剩生产能力，希望扩大销售，并考虑给予经销商一定的商业信用，以促进销售。经预测，信用期为一个月，全年可销售70000件，但会增加信用费用3000元，估计坏帐比率为2%；如信用期改为两个月，则可扩大销售至100000件，信用费用即增至6000元，坏帐损失率为5%，企业资金利润率为20%。从分析可以发现，企业在30天信用期获取的利润比现款销售要多14200元，60天信用期比现款销售多出利润34000元，60天信用期又比30天信用期多出利润19800元。由于延长信用期而使企业资金被占用，现在我们来看看不同信用期资金占用情况。30天信用期应收账款资金占用率=应收帐款平均资金占用率*销售成本率=日销售额*信用期限*销售成本率=140000/360*30*（80000+3000）/140000=6916元同理可计算出60天信用期应收帐款资金占用率=200000/360*60*110000+6000）/200000=19333元由于企业资金被占用，可能造成机会成本的损失。现在分别计算30天和60天信用期资金占用率的机会成本。30天信用期机会成本=6916*20%=1383.2元60天信用期机会成本=19333*20%=3866.6元现在,我们来看一下,扣除机会成本和坏帐损失,企业在信用期实际可得的利润.30天信用期实际增加利润=14200-1383.2=12816.8元60天信用期实际增加利润=34000-3866.6=30133.4元从以上计算可看出，信用期的长短与销售量有较大关联度，虽然信用期使企业的资金被占用，损失了一些机会成本，但扣除机成本和坏帐损失，企业仍有利可图。而且是信用期长的比短的获利更大。当然信用期的长短是要根据经销商的资信等级而定的，只有对经销商进行准确严格的审核评估而给予的信用期，才能保证企业在限定的信用期内获得利润，否则可能会因经销商帐款的大量拖欠，超过企业计提的坏帐准备，而导致企业现金流的大量损耗，使企业的正常运营受阻。（四）应收帐款考核制度1对销售人员或区域经理的应收帐款考核指标如下：（1）平均收帐期（应收帐款总赊销售额*360）（2）应收帐款回收比率=实际回收款额/本月合同金额*100%（3）每位销售人员的应收帐款金额占应收帐款总金额的比率（4）坏帐与应收帐款的比率（5）坏帐与销售额的比率（6）经销商接受现金折扣的比率注：以上计算均按月计。2对销售人员或区域经理应收帐款考核办法：（1）财务部门依据以上七项考核指标，订立每项指标的公司基准数，市场部再依据公司基准数，确定不同比率对应的奖罚比率，该比率应根据市场变化做相应的调整。奖/罚比率是指从应收帐款中提成或扣罚的比率。奖/罚的额度=应收帐款金额*奖/罚比率总额举例说明：假设第一项提成比率为1%，第二项提成比率为0.5%，第三项扣罚比率为2%，第四项扣罚比率为4%。某销售人员应收帐款回收比率很高，获得提成1%，销售人员的应收帐款金额占应收帐款总金额的比率，坏帐与应收帐款的比率，坏帐与销售额的比率都较低，分别获得0.5%的提成，平均收帐期时间很长（由财务部设定一个上限，超过此上限，则扣罚4%），经销商接受现金折扣比率为0（此项指标较特殊，故经销商接受现金折扣比率为0时，则不扣罚；当经销商接受现金折扣时，不同的折扣率给予不同的提成）。则可得出：第一项提成总得分为1%；第二项提成总得分为1.5%；第三项扣罚总得分为0；第四项扣罚总得分为4%。假设应收帐款金额为10000元则该销售人员应收帐款奖/罚额度=10000*（1%+1.5%-4%）=-150元（扣罚数额）（2）每月，财务部汇总、编制应收帐款明细总表，计算出销售人员（区域经理）七项考核指标的比率，再将每人的考核指标比率参照所对应的奖罚比率，填写应收帐款考核奖罚表。最后，即可计算出每位销售人员（区域经理）的奖/罚额度。（3）应收帐款考核制度可以说是在销售人员奖励分配制度以外，又一种销售激励政策，既可与销售部门评估考核体系结合在一起（综合考核是考虑到了方方面面的因素，比如，外部市场规模市场稳定和增长性竞争强度销售人员个人能力以及公司销售政策等方面），也可单独一项进行（单独考核是体现了应收帐款的重要性和特殊性）。（五）应收帐款收帐程序1销售人员或区域销售经理在管区内的经销商有应收帐款发生时，应及时填报经销商应收帐款申请表，财务部汇同市场部，根据应收帐款债务单位的信用等级，决定是否给予批复。对于批复的款项，财务部要确定应收帐款的金额和帐期，销售人员同时填写应收帐款明细表，以此备案。2当发生应收帐款后，销售人员应对应收帐款的债务单位，及时宣讲公司的现金折扣制度（即1/10、N/30），争取债务单位早日付款。3销售人员应随时核查应收帐款到期日，当某笔应收帐款到期的前一周，销售人员应致电或E-MAIL经销商，提醒其付款日及付款金额。4应收帐款到期日，销售人员应主动与财务部门联系，核查债务单位应收帐款到帐情况（包括到帐款项、到帐金额）。5如发现逾期款未到帐（最多宽限一日），销售人员应主动上门索款（针对本地区经销商），如属外省市经销商，则需立即发出催款通知单，并查明拖欠款项的原因。6当债务单位的应收帐款超过一周时，销售人员或区域经理应以公司的名义，再次向债务单位发出催款通知单。7对于无确凿理由拖欠应收帐款到期后十五天以上仍未支付的款项，将转由公司直接管理，并向债务人发出正式的经销商欠款警告书，并停止向该债务人继续供货，同时将其信用等级自动调低。8债务单位的应收帐款拖欠30天以上（含30天）仍未支付，公司将视货款金额大小，采取相应的保护措施。保护措施有：取消合作关系，诉诸司法机关。（六）经销商信用评估通用方法企业在经销商信用管理长期实践发展过程中，企业和企业的信管人员不断研究调整最适合的信用评估方法，在此过程中形成了三类：定性评估法、定量评估法和综合评定法。1定性评估法定性评估法就是企业的评估人员根据自身知识、经验和分析判断能力，在对评价对象进行深入调查了解的基础上，对照评价参考标准，对经销商各项非量化指标得出评价结论。这种方法的评估结果对评估人员的经验和能力依赖型较强，且主观性很大。2定量评估法定量评估法也称评估模型法，即是以反映企业经营活动的实际数据为分析基础通过数学模型来测定信用风险的大小。这类评估法使用简便且节省费用，但国内很多情况下企业无法获得足够的经销商财务数据。3综合评估法综合评定法就是以定性分析为主，定量分析为辅，要求对评估对象作出全局性、整体性的评价。其步骤是：首先确定评估对象系统，明确评估内容和方式，其次是建立合适的评价指标体系和评价模型，最后根据对评估内容所作的系统分析，并在信用评价数学模型的基础上对企业的未来经营业绩变化做出趋势的推测和量判断，这种方法能够更好的反映企业的未来信用风险大小，因此现已为世界各大评级公司所采用。以上是对企业，尤其是多渠道、多销售环节、多产品线的企业信用管理体系建立的明示。企业如能很好的运用信用管理手段，甄别经销商、评估经销商，有效地实施信用政策，发放信用额度和信用帐期，就能既维系经销商关系，又能避免掉入销售的无底陷阱中，还能使企业的销售活动步入科学化和规范化。通过应收帐款考核制度则可以强化销信人员的应收帐款管理意识，在对销售人员的销售培训中要强调应收帐款周转率与企业盈利的高度相关性，把这块资产经营的好，经营的活了，企业创利的可能性才会增大。可以说，经营良好的企业，信用管理也是运用到位的。（七）经销商信用调查方法1如何对经销商进行信用调查（1）可以通过金融机构或银行对经销商进行信用调查。这种方式可信度高，所需费用少。不足之处是很难掌握经销商全部资产情况和具体细节，因可能涉及到多家银行，所以调查时间会较长。（2）利用专业资信调查机构进行调查。这种方法能够在短期内完成调查，费用支出较大，能满足公司的要求。同时调查人员的素质和能力对调查结果影响很大，所以应选择声誉高、能力强的资信调查机构。（3）通过行业组织进行调查，这种方式可以进行深入具体的调查，但往往收到区域限制，难以把握整体信息。（4）最后一种方法是询问同事或委