我国家具行业企业须完善供应链管理.doc

我国家具行业企业须完善供应链管理自去年年底国家开始调整出口退税政策,许多行业开始洗牌,那些靠政府退税政策支撑才能存活的小型公司都在生死边缘挣扎,而具有较强自主能力的公司不得不寻找具有更高附加值的出路以提高收入和效益。家具行业也在此次出口退税中遭受洗礼,同时雪上加霜的是由于东南亚恶劣的自然天气造成家具的主要原材料进口木材的价格一路飙升,加上金属配件受期货市场影响价格也是提高近30%,又由于石油价格的上涨造成运输费与日俱增,中国家具行业企业受到前所未有的挑战。 怎么样才能在这场艰难的战斗中获得最后的胜利呢?我们只有降低成本的同时提高利润才能获在这场战斗中吹响胜利的号角。如何才能降低成本又提高利润呢?在这里我们分析目前的出口贸易状况,总的发展形势还是好的,外部环境是有利于我们家具企业的发展,难的是我们如何渡过企业管理并建立以供应链管理为基础的管理模式这一难关。为此我们必须对什么是基于供应链管理的现代企业管理模式以及如何才能建立这种模式有所了解。 一、我国家具行业现状和发展趋势 1、我国家具行业现状 中国家具出口是连年增长,特别是近五年,增长幅度都很大,2006年出口174.65亿美金,成为了世界第一大出口国,出口额最大。家具出口的快速扩张拉动了我国家具行业的快速发展,中国日益成为全球家具的制造中心。 2001-2006年,我国规模以上家具企业增长率 年度2001-20022002-20032003-20042004-20052005-2006 增长率32%29%31%27%27% 总的看,我们这个行业是在健康发展,从现在的数据上看,我们的家具出口额增长的幅度大于家具出口量的增长幅度,也就是说出口单价产品的价格在提高,这也是调整结构的一个方向。 2、未来我国家具业发展方向 2.1家具出口量保持持续快速增长 未来我国家具出口量将保持持续快速增长的势头。预计2010年之前,我国家具年均增长30%,2010年我国家具出口将达到480亿美元。 2.2出口地区日趋多元化 我国家具将近一半出口到美国,另外,欧洲、日本、香港也是我国家具出口的主要国家或地区,值得注意的是,我国家具对澳大利亚、韩国、东南亚国家的进口增加了。 2.3出口产品结构持续优化 近年来,我国家具出口产品结构不断优化,在继续强化木制家具的主导出口地位同时,其他类型家具增长迅速,尤其是金属家具和家具零件。 2.4以出口为主的龙头企业纷纷开拓国内市场 随着我国居民收入的增加、房屋建设面积加速扩大、酒店和写字楼建设面积的扩大、人们对家具品牌意识的增强,我国家具需求进入一个新的阶段,国内需求潜力巨大。 二、我国家具行业现存的主要问题 问题描述 1、生产效率低产品层次低高科技和先进适用技术对传统家具产业改造不够力度,“科技武装家具”没有跟上家具业内部结构调整的步伐,产业升级以及产品附加值程度低。 2、品牌缺失形象模糊家具品牌虽然众多,但只能在产品铺货阶段作为开路先锋,无力担起引导消费的重任。缺泛共同研究产品的销售链条和生产链条能力,家具厂商无法共享一个品牌所带来的高额服务利益。 3、生产专业化不足专业化生产不足,生产分工不明确、不细致,缺乏有色金属、塑料、纺织等原材料,家具原辅材料和五金配件的产业链配套。“大而全”、“小而全”等现象使家具企业相互独立、单兵作战的现象严重,无法有力地整合家具行业的资源。 4、缺乏有效管理我国家具全行业标准化程度低,厂家都是老板说了算,在财务管理、生产管理、销售管理、库存管理、进货管理、人力资源管理等环节上,没有相应的管理制度及措施,老板既是管理员又是设计师。 5、供应链体系不完善家具企业的供应链体系不完善特别是家具企业的物流问题说明目前我国家具企业仍处于发展阶段。在国外,几乎所有生产厂家都通过物流公司进行物流运作,他们有一套科学的行之有效的系统管理硬件和软件,可以实行点对点的物流运作,而目前我国物流行业在家具运输上“保丢不保损”、“覆盖城市不够广泛”、“到达时间不及时”等“行规”都令家具企业的市场覆盖面受到很大制约,同时也浪费了很多的时间在与货运公司的协调、沟通上,同时,在其它环节的供应链体系的细致分工和完善也有待提高。 三、完善供应链管理 1、引进物流概念 现在家具行业的现状是很多企业自己承担着物流环节的运输,企业需花费大量的时间、物力和精力去调节,同时国内的物流行业对于家具的运输也极不完善,许多企业在与货运公司的合作中,经常发生产品被损坏,得不到任何赔偿的问题。 2、成为供应链系统的综合运营商 行业再向前发展,就会形成产业的集聚,就需要一个供应链的管理。今后产业的竞争不单单是产品的竞争,还是供应链的竞争,未来市场的变化一定是物流与商流的分开。 我们要鼓励好百年、吉盛伟邦这样的商场管理者、二房东起到分销商、第三方物流商的作用,改变传统的零售模式,只有他们改变现有的零售模式,才能形成大市场、大流通的格局,我们的制造业才能得到大的增长。如果每个制造企业继续以1:2、1:5的库存比例、继续为1万3千元的订单、为1张桌子4把椅子两个床头柜的订单耗费大量的精力,我们的行业怎么才能得到大的发展?所以,行业必须把供应链管理的理念、把第三方物流的理念、把分销的理念引进来。 作为全球成长最快、规模最大的家居企业宜家,对物流的管理也是其经营的重中之重。宜家有四个运营体系,分别是宜家投资、宜家分销、宜家采购和宜家零售,四个运营体系独立运营,“宜家投资”负责选址、买地和建设,卖场建好后,再租赁给“宜家零售”经营,“宜家零售”须向“宜家采购”的近16个全球采购中心订货,而“宜家采购”则必须向“宜家分销”的全球20多个配送中心购货。宜家获取了整个供应链系统产生的利润,而现存模式下,我们的企业仅能得到10%的利润。 美国零售商排名第一位的hometogo,去年仅家具的销售额就达145亿美元,第二位的bestbuy,第三位的target,第四位的homedepot以及第五位的wal-mart,沃尔玛的全球采购总部在中国,去年家具销售额为45亿美元,他们都拥有独立的分销、采购体系,都是供应链的综合运营商。所以,我国的家具产业要想做大做强,零售业如果不先发达起来,制造业又如何能够发展,更何况现在的家具出口受到诸多限制。 3、龙头企业的盈利模式向加强管理及优化供应链管理 转变借鉴国外家具企业的发展经验,结合我国家具企业发展实际,目前我们的家具龙头企业处在向原材料及销售环节要利润的阶段,这一段表明企业发展已达到一定阶段,并有一定的定价能力,原材料供应商及销售商对其有一定的依赖.目前国外大的家具企业盈利模式为加强管理及优化供应链管理,我国绝大多数企业都没有达到这个水平。目前我国一些家具龙头企业的盈利模式已向加强管理及优化供应链管理转移,表现在:原料上控制资源,设计上时尚化,生产上机械化、专业化,品牌营销上追求强势品牌和营销模式的创新,从而形成物流、资金流的统一管理和筹划。 4、建立基于供应链管理的现代企业管理新模式 顾客可以在internet网上看到企业主页,参观该企业的“电子展厅”,查看家具产品目录、外观与性能、价格和其它信息,在网上订货,并可通过email、bbs等提出意见等;销售子系统在接收到客户订单后,结合企业自己的销售预测数据,得出总的预测销售量;然后结合企业的设备/人员生产能力(能力不够时可考虑作业外包),运用线性规划、多目标规划或其它数学模型确定最终生产家具种类和数量(这样可以实现利益最大化、资金、人员的充分利用和平衡);结合工作日程安排计划,运用网络计划技术编制相应的生产作业计划,并调整设备和人员负荷;确定好主生产计划后,把相关信息反馈到销售子系统,根据相应的物料清单(bom,billofmaterials),求出各种原材料,辅料的需要量并通知采购子系统进行物料供应安排;采购子系统在收到生产子系统的需求信息后,查看看板系统的状态,结合供应商的供应条件,计算出什么时间、需要什么、需要多少,即确定最佳订货点和订货批量;再通过edi或其它方式向供应商发送物料需求订单,还可通过extranet监控供应商的生产状况。而供应商也可通过extranet访问生产厂商的在线看板系统,不用等待生产商的订货通知而自己随时扫描数据库提供的信息,由此判断什么时候需要送什么样的零部件,生成自己的运货单,同时把发货单传给生产商,并通过物流中心把原材料送给生产企业。而且由于从该数据库还可以了解到生产商以后的生产计划,零部件供应商还可以在此基础上制定自己的生产计划。制造商生产出来的产品可直接卖给顾客,也可通过销售商卖给顾客。原材料、零部件、产成品都可通过物流中心统一发送。这种信息的共享使买方的工厂和零部件供应商、销售商如同一个公司似的运行,他们的库存费用和管理费用都大为降低。这样物流、信息流、资金流等在整个运作过程中都相当畅通。 企业内部的研发、采购、生产、库存、销售、财务、人事等子系统构成intranet;供应商、合作企业、银行等构成extranet;顾客需求、国家政策、行业情况、科技发展动态等信息可通过访问internet来获取。当然三者之间的界限并不是绝对的,而且企业内部信息还要通过防火墙进行保护和隔离,只共享那些能够对外公开的信息。这样企业整个经营管理过程就通过intranet/extranet/internet整合起来。 总结 实施基于供应链管理的新模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点,以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。在目前原材料价格上涨,出口退税政策实施调整的情况下,供应商、生产商、销售商、更需要通过intranet/extranet/internet整合成一体,使信息快速、准确地流动,从而使每一方成本最低,效益最大。企业实施新的经营管理模式后,可以提高企业整体经营决策水平,从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会,脱颖而出! 附:实施新的管理模式时应注意的问题: 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。强调管理面向业务流程,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度。 注重整体流程最优的系统思想。要求理顺和优化业务流程,强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,设计和优化流程中的各项活动,消除本位主义和利益分散主义。 建立“扁平化”组织。要求先设计流程,而后依流程建立企业组织,尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。bpr要求权力下放,将决策点定位于业务流程执行的地方,这要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神,将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑,同时构建具有自学习机制的有机组织。 面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争,而是一个企业的供应链(供应商、企业制造车间、分销商、客户等组成的一个关系紧密的供应链)与另一个企业供应链之间的竞争,这要求企业在实施家具行业bpr时不仅要考虑企业内部的业务处理流程,还要对客户、企