工程招标管理流程.doc

烟台御基置业有限公司 文件编号YJ2012-01文件名称：工程招标管理规定文件编号YJ2012-01总页数共7页编 制审 核批 准执 行 时 间年 月 日文件发送部门总份数数量1 主题内容与适用范围1.1主题内容本程序规定了本公司工程施工招投标工作应遵循的原则、程序及各相关部门在此项工作中应履行的职责等。1.2适用范围：1.2.1 本管理办法适用于公司确定的所有工程的招标工作，由成本合约部负责。1.2.2金额大于等于10万元及公司确定的工程必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。金额大于10万元但属下述情况时：（1）、政府垄断工程；（2）、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程；（3）、工程勘察（开发部负责）等，可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。1.2.3 小于10万元的工程是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。1.2.4 议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判应由成本合约部牵头,工程人员同时参与(成本部侧重于经济条款、工程部侧重于技术条款)，并按约谈结果填写意见表，约谈记录作为意见表附件同时报批。1.2.5 直接委托时应按如下要求执行：(1) 谈判应由成本合约部牵头,工程人员同时参与(成本部侧重于经济条款、工程部侧重于技术条款)；(2)经办人填写意见报告，报公司领导审批。2 目的3 术语4 相关文件5 职责成本合约部负责工程施工招投标管理工作，公司其他部门应按其职责分工在招标全程中积极主动配合。6 控制程序6.1 此体系的制定遵循了以下的原则6.1.1 招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。6.1.2 每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。6.1.3 所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。6.1.4 选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。6.1.5 各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串标；中标单位的投标书正本由成本合约部保存，副本由成本合约部、开发部、工程管理部各保留一本。6.1.6 项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察报告、答疑记录、开标记录、评标报告、约谈记录、相关会议纪要等，须及时收集、整理、归档、保管。6.2相关部门职责分工：6.2.1成本合约部主要职能：工程施工范围内投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，编制项目招标计划、编制招标文件(牵头编制招标文件,并负责编制招标文件的工程量及清单、相关标准、经济预算部分及提供甲供、甲控材料的价格及品牌)，组织发标、接标、开标，评审各类标书，控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标会务，牵头考察及编写考察报告、牵头编写评标报告(本部门侧重于经济标部分),主持并参与谈判。部门职责程序成本合约部工程管理部开发部1、制定招标计划根据工程项目实施计划编制招标计划、提供工程量编制工程项目实施计划、提出招标内容、招标范围、标段划分要求、技术质量、对投标人的要求提供图纸、设计方案2、编制招标文件编制招标文件、编制经济标条款、编制预算、编制技术标提供相关政府部门的要求及技术标准3、发出招标邀请(投标单位考察)主持投标单位考察、牵头编写考察报告、牵头选择投标单位参与投标单位考察、编写考察报告、参与选择投标单位参与投标单位考察、可参与编写考察报告、可参与选择投标单位4、发标、答疑组织发标、答疑、负责工程量答疑负责工程技术、施工方案答疑负责图纸技术部分答疑5、开标主持接标、开标参与开标参与开标6、评标主持评标会议,牵头编写评标报告(本部门侧重于经济标部分)参加评标会议、评审标书、负责编写技术标评标报告参加评标会议、评审标书、可参与编写技术标评标报告7、定标公司招标小组领导主持，集体表决定标，并发出中标通知8、资料管理成本合约部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存6.2.2工程管理部主要职能：负责编制招标施工范围、施工内容、资质要求、技术要求，参与考察并编写考察报告、参与开、评标并负责编写技术标评标报告，参与谈判。6.2.2开发部主要职能：负责提供图纸、设计方案等。参与考察、开标、评标,可参与编写考察报告和技术标评标报告。6.3招标前期准备6.3.1招标计划：6.3.1.1工程管理部应根据公司经营计划编制工程项目施工计划，经部门负责人及分管领导审核后提报公司，经总经理办公会议审批通过后实施。工程管理部根据审批通过的工程项目施工计划编制工程项目承包商签约计划经部门负责人及分管领导审核后转成本合约部。6.3.1.2成本合约部根据工程项目承包商签约计划编制工程项目承包商招标实施计划，并由成本部牵头会同开发部和工程管理部共同将工程项目工程量清单编制计划时间节点（成本合约部负责编列）、工程项目施工图（设计方案）设计计划时间节点（开发部负责编列）、工程招标申请计划时间节点（工程部负责编列）内容补充列入工程项目承包商招标实施计划中，经成本合约部、开发部和工程管理部个部门负责人及分管领导审核后实施。6.3.2招标启动：工程管理部应根据工程项目承包商招标实施计划中工程招标申请计划时间节点适时提报工程招标申请（根据工程的要求提出各项工程需招标的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，施工范围、施工内容等要完整详细），经部门负责人及分管领导审核后转成本合约部。成本合约部根据工程招标申请，启动招标工作。开发部根据工程招标申请及时提供图纸、施工方案等。成本合约部根据工程管理部编制的工程招标申请中招标范围、资质要求、技术要求等，开始牵头编制招标文件。6.3.3招标小组确定：由成本合约部在招标前组织各部门成立招标小组，由分管副总审核招标小组人员名单。6.3.4 招标方式的选择： 6.3.4.1各类工程招标原则上是采用工程量清单的招标方式；应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。6.3.4.2除特殊工程外，原则上不采用费率招标；特殊情况下不得不采用时，需经公司招标小组研究后实施。6.3.5下述工程项目应采用两阶段招标法：招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电设备安装等。两阶段招标法即先进行方案招标（可要求投标方初步报价），统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。6.3.6 招标文件由成本合约部组织公司相关人员及法律顾问共同起草。并按要求逐级审核审批后，方可作为公司对外发布的正式招标文件。对于使用频率较高的某类招标文件，成本合约部可组织相关人员编制 “格式化招标文件”。6.3.7 工程招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标保证金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、限价）、施工图、拟签的合同文本。6.3.8施工类分包项目招标时，成本合约部应对已拟招标项目的市场价格有清晰的了解。应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。6.3.9 经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价。 6.3.10 投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。成本合约部及相关部门人员应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。6.3.11 如果招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，总体中标率不得高于50%。6.3.12 成本合约部组织招标小组相关部门考察，考察人员在考察过程中应实事求是，考察结束后考察人员各填写考察意见报告，经公司领导审查，招标小组根据领导审查情况选择入围单位。6.3.13优先选择具有良好合作记录的承包商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。6.3.14入围承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。6.3.15成本合约部应组织相关部门定期对承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力、经济能力变化状况以及后期服务等，对不合适的承包商应取消下次投标资格。6.4发标与答疑6.4.1 招标文件的发放由成本合约部招标负责人直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金和图纸押金，并按招标文件、图纸发放及保证金、图纸押金缴退记录及招标工作要求办理投标保证金、图纸押金的签收手续。对于落标单位按招标文件、图纸发放及保证金、图纸押金缴退记录要求办理投标保证金、图纸押金返还手续。6.4.2 招标答疑会由成本合约部组织，开发部、工程管理部相关人员参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。6.4.3 招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。6.4.4 如有必要组织现场答疑的，由成本合约部统一安排，回答施工单位现场提出的疑问，并做好书面记录。6.5开标6.5.1 投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件密封送交成本合约部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录。对投标单位已送交的招标文件，成本合约部应及时签收确认并列明份数，各经济标（商务标）、技术标、资信标的封装、份数是否符合要求。然后交公司招标小组。6.5.2 开标时成本合约部组织招投标小组所有人员现场拆封。6.6评标6.6.1 经济标评比由成本合约部相关人员及招标小组领导人负责分析，技术标评比由工程管理部及其它小组成员负责分析，分别按照评标办法评比打分、筛选分别编写报告；成本合约部进行汇总，拿出综合评价意见。推荐二至三个中标单位交招标领导小组选择参考。6.6.2 经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。6.6.3 技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。普通工程的技术标和经济标可同时评比。6.6.4 在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响，从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经招标小组领导确认。6.6.5 经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。6.7谈判6.7.1 如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经主管副总经理同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。6.7.2 投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。6.7.3 评定标过程中，如投标价皆高于招标前预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标小组领导同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。6.7.4 招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。若意向中标人的合作条件符合市场行情，应避免再就中标条件进行反复谈判。6.7.5 谈判由成本合约部主持，由招标小组领导与专业负责人负责合同谈判，在原合同要约条件的基础上进行修缮，与承包商的约谈应由两个以上的人员参与，并就约谈结果填写报告，招标负责人负责合同的组织、修订编制、拟定后交各级部门审核，签字、盖章、生效。6.8定标6.8.1定标时首先废除最高报价标，定标按如下方法执行：A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价的一定范围内中标。6.8.2 A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标。6.8.3 B类适用范围：技术要求较高；投标方的技术实力和配合情况相差较大； 满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或最低标以下。6.8.4 C类实用范围：技术要求较高；技术实力与配合态度相差极为悬殊；综合评比最高的单位不同意调整至最低标价，或者招标方认为不宜再行谈判，可以在不超过最低价3%的范围内选择综合评比最高的单位中标。6.8.5 某项招标可能采用B、C类定标方法，成本合约部应在技术标评比阶段向公司说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。6.8.6对于C类定标方法，中介服务（如监理）、样板房装修中标单位的定标价，可不限于3%，适当上浮。6.8.7技术实力指：投标方资质、技术实力、工期及质量承诺；项目经理和主要技术人员水平；近期及在建工程质量及获奖情况。配合情况指：施工和保修期配合的主动性和及时性，进度款申报的合理程度，预结算核对的配合情况等。6.8.8中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。在最终确认后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。6.8.9上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场，并做好记录。6.8.10 下列情况不应确定中标单位，应作