流程优化与IT建设并进——企业成功转型的基点.docx

流程优化与IT建设并进企业成功转型的基点捷为软件以项目管理为核心 2013.04.22时下欧美债务危机似乎愈演愈烈，使许多国内企业面临前所未有的挑战，被迫走上转型之路，以保持适应力和竞争力。为了应对欧美经济萧条的冲击，管理、业务流程优化成为企业转型的必然选择。但利用IT优化流程、促成企业成功转型的道路并不好走，而IT建设与优化流程如何互为促进、提升成了企业重大战略课题。流程(Process)是指将需求变成满意结果的必不可少的系列增值活动的组合。它能够将工作更快、更简化、更低成本地做正确。企业战略定位和关键成功要素明确后，必须要有有效的业务活动来保证落实，即要通过建立有效的流程体系才能够得到有效保障。企业流程分为管理流程和业务流程两种，包括建立流程、流程的优化、流程的重组等多个环节。近日，IDC机构对全球500位CIO进行“企业转型期中，除了IT，你还在干些啥？”的主题调查，调查结果统计显示，68.8%的CIO选择了“流程优化”这一项，其次分别是电子商务、创新、物流/供应链、战略规划、其他、生产运营、研发、财务等。调查表明，流程优化成为企业转型期间CIO跨界工作的主战场。许多CIO表示，“流程优化是IT基础，战略规划是IT趋势。达成目标或完成订单，流程永远是重要的基础工作。”近期，另一项有关“10大CIO亟须解决的商业问题”的调查报告显示，其中位居前列的问题是企业的内部运营效率低、亟须提高流程效率。许多CIO认为，很大因素是由于企业流程拉的太长、不合理所致。如何提高企业的运作效率、进行流程优化，是眼下相当多的转型企业须迫切思考的课题。这些年，伴随着信息化建设在国内广泛应用以及大步推进，企业内部“信息孤岛”的现象却越来越严重。其实出现这些“孤岛”，很大程度上归咎于企业在信息化建设时，没有理顺、贯通整体业务流程所致。过于主观、无重点、没基础的企业信息化，却运用IT技术手段直接“自动化”，未经优化的手工处理方式和业务流程，很多不合理或无效的工作也会被固化到系统中去，反而造成信息化成本的激增与无效，导致信息系统并不能有效支撑企业业务流程与业务战略的转型，企业难于进一步提升竞争力。企业流程紊乱的几大问题其一，基础制度薄弱，流程管理缺失。时下不少企业的管理制度与流程管理仍不尽合理，主要存在以下问题：一是没有规范的流程管理制度，更没有形成可认可、可执行的规章制度，更多的是依赖于以往的管理意识和默认的规则进行运作，往往按领导意志、风格办事，人治多于机制；二是没有合理清晰的流程执行标准，使得原本一些简单的重复性工作，由于每个人的理解、认识不同，导致了各行其政，难于达到提升管理效率的目的；三是多层次管理导致信息的冲突与滞后，导致执行效果差强人意。目前不少企业多头管理非常严重，多部门、多层级流程导致信息传递路径长，决策滞后，难以及时快捷地响应市场不断变化的需求。其二，流程多而乱，接口模糊、难融合。众所周知，一个企业有众多管理流程，如销售流程、采购流程、生产流程、财务流程等；同时，不少企业导入了OA、CRM、HR、财务等IT系统，但由于许多企业的流程不明确、不规范、不统一，不但管理流程难于融合，也导致了应用多项IT系统后，反而使流程接口更复杂模糊，各个部门流程数据和内容难于一致、难有共享价值，系统也难于融合，往往使得管理人员为了取得所需要统一、准确的数据而付出很大的时间和精力，工作效率事倍功半，适得其反。其三，流程的意外情况频频发生，难于提升竞争力。不少中小企业生产经营总是不按“游戏规则”办事，意外情况、突发事情频发，比如不按规则就擅改工艺流程、在计划外进行采购、没按制定的成本法进行财务核算等。事实上，这些意外情况、突发状况使得企业管理更显紊乱，即使应用信息化，也使企业茫然无措，难于借助IT助力企业转型、提升竞争力。其四，流程缺乏自我持续改进的动力，缺少IT技术的有力支撑。理想的企业流程应该是一个能够自我持续发展完善的系统。但由于许多企业缺乏专业管理、技术人员，基础信息收集困难，使企业难于准确自我评估以及由此自我改进。此外，一个流程的高效运转，离不开IT技术的支持。但不少中小企业只有在财务进行IT运用，或是部分运用OA系统，至于ERP、PLM等高级系统的运用更是少之又少，也就无法进一步对公司管理流程、业务流程进行有效集成、优化和提升。企业管理流程如何优化？第一，保证数据的标准、统一。企业信息化建设目标的达成，总是伴随着流程不断优化的过程，总是充分进行整体规划、分步实施、扎实基础、循序渐进的过程。然而不管此过程有多长久、多复杂，搜集数据、整理数据并保证IT系统所应用数据的标准、统一与准确却是优化管理流程、信息化建设成功的基本前提。保证数据的标准、统一，才能保证系统所输出的信息具有可用价值，信息系统所应用的数据才能准确，才能给企业经营决策提供可靠准确的数据信息。第二，关注客户需求，针对不同客户设计不同的需求满足过程。转型期，“顾客是上帝”的重要性更加凸显。作为流程型管理模式的企业应从最大程度满足客户的基本需求出发，做好细分化服务。不同客户对于产品（服务）、预约、交货（交款）期、付款（付费）方式、售后服务的要求是不同的，因此企业应针对不同客户的个性需求，对全部工作流程进行重整梳理，设计相应的服务策略、不同的业务处理模式，并与此设计最优流程，从而保证每个客户都能得到最便捷的服务。第三，找出业务流程优化的切入点，挖潜增效，进一步提升内部流程优化。挖出现有流程中增加管理成本的主因，寻找组织结构设计不合理的环节，然后根据市场、业务、技术及企业的实际境况，理清问题的轻重缓急，找出优化业务流程的切入点，对业务流程中的重要环节进行重新界定、排序和再造。因此，企业内部的销售、订单、物料、生产、研发项目等也能实现进一步优化管理，从而全面提升企业管理效率。第四，建立端到端的最短流程，并完善流程的配套措施。一线销售人员业绩的考核，不光需要销售体系的层层考核，还需要财务体系的层层审核，行政部门也要指示一手，甚至要借助外部客户的评介，多个体系多个部门的层层上传下达，流程复杂，时间漫长，让基层苦不堪言，也让基于IT系统建立科学的业务考核机制无所是从。因此在优化流程时，除了鼓励企业大量应用IT技术同时，还要考虑流程的配套措施。此时，CIO还应具备管理学家的知识、技能，建立端到端的最短流程，帮助企业建立扁平式考核机制，形成科学合理的部门岗位职责、管理制度、操作规程等配套措施，这包括：一是对企业组织机构进行再造，尽量减少中间环节，使组织系统扁平化；二是实施流程负责人制度，每个流程指定一个负责人，负责整个流程的运行及结果，而不是陷入多头管理的困境；三是建立流程可以量化的考核标准，以检验流程的优化是否达到预期效用。如此，以避免多头管理、人为的割断流程以及部门之间扯皮和推诿责任，增进协调共进，保证所有的人员都能围绕响应市场需求进行活动，如此也有利于IT考核管理系统充分发挥效用，指导企业管理工作。另外，针对企业关注的不同以及流程自