杰克.韦尔奇的管理思想和GE的颠覆性管理变革00.ppt

杰克 韦尔奇的管理思想和GE的颠覆性管理变革袁振权2013年6月 一致 简化 重复 坚持 祝贺富美科技公司创造的卓越业绩 向富美科技公司的朋友们致敬 主要内容 韦尔奇的管理思想GE的管理架构GE的管理变革质量管理的革命 杰克 韦尔奇的管理思想 出生于马萨诸塞州塞勒姆市 生长经历 重塑通用 杰克 韦尔奇的管理思想 1 六西格玛计划2 制订战略的三个步骤3 五张幻灯片检测法4 活力曲线5 无边界管理 6 变革管理7 危机管理8 4E和1P计划 1 六西格玛计划 精确管理 持续完善 提升竞争力 六西格玛 一项解决方案 顾客的产品体验 降低成本 培养好的企业领导 分析Analyze 六西格玛实施流程 检测Measure 改进Improve 控制Control 判定影响 质量关键 的内部流程及其产生的误差 分析误差产生原因及导致误差的变量 确认关键变量 然后调整 监控关键变量并修正流程使其合格 确保修正后的流程能够使关键变量的变动在可接受的范围内 全球化 服务 六西格玛 电子商务 GE战略运动 对你的生意制订一个大方向上的规划 五张幻灯片 检测法 找到聪明 实用 快速的能够获得持续竞争优势的办法把合适的人放到合适的位置上 以落实这个大的规划 活力曲线 正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来不断探索能实现你的规划的最佳实践经验 无边界行动 对好的实践经验 模仿 并且改进 2 制订战略的三个步骤 如果大方向正确 又有一定的发展空间 则战略并不需要经常改变 3 五张幻灯片检测法 最好的20 中间的70 最差的10 区别考评制度 坦诚 明确的业绩衡量体系 物质和精神财富褒奖 留住明星员工 促使明星员工保持领先位置 保持能动性和工作热情 提升组织整体水平考察分辨 发现培育潜力员工 离开 剔除缺乏效率部分 给予员工职业新生 业务 分类分配投资员工 分类区别对待 20 70 10原则 4 活力曲线 区别考评制度 无边界理念 国内 和 国外 的业务没有区别 将各个职能部门之间的障碍全部消除 工程 生产 营销以及其它部门之间能够自由流通 完全透明 把外部的围墙推倒 让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分 推倒那些不易看见的种族和性别藩篱 把团队的位置放到个人前面 5 无边界管理 韦尔奇发明了一些独特的方法 比如最为著名的 聚会 突然视察 手写便条 6 管理变革 在商场中想 赢 就必须拥抱变革 4RULES 1 2 3 4 发动变革之前确立清晰的目标 让更多的人明白变革的必要性 招募和提拔忠诚的追随者及能适应变革的人 清理并去除反抗者 即使他们有不错的业绩 善于利用意外的机会 包括那些源自于其他人的不幸的机会 7 危机管理 处理危机的5种假设方法 问题本身比表现出来的更糟糕 危机过后 一切会更美好 每个人最终都会知道一切事情的真相 危机处理中 有关人和事会产生变化 自己的处理过程将被别人以最敌对的态度描述出来 5factors 危机总会出现 危机总会清除 明天总会更加美好 8 招聘 4E 和1P 选人标准 激励别人的能力 Energize 4E 活力 Energy 决断力 Edge 执行力 Execute 渴望行动 习惯变革 善于交流 热爱生活 出色的说服技巧 创造良好氛围 从各角度分析问题 坚决地做出决定 付诸行动 排除阻力和混乱 持续推进 1P 激情 Passion 强烈的兴奋感 特别在乎别人 对周围的一切充满兴趣 8 招聘 高层人士应具备的四种特征 坚韧的弹性 挫折后能快速恢复振作 所有的管理都是围绕 自信 相信自己 相信别人 展开的通用电气价值观 痛恨官僚主义 开明 讲究速度 自信 高瞻远瞩 精力充沛 果敢地设定目标 视变化为机遇以及适应全球化制定跳起来才可能够得到的目标竭力尊重有能力的人 而让没有能力的人滚蛋不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人 直接解雇他们 然后重新寻找任何行业 只把眼光盯住龙头老大 经典语录 一切从自信开始生活中我们每一个人都是平常的 但我们要有不平凡的心 不平的思想 不平凡的目标 我们在学习和工作中 也许真的需要些执着与强硬 杰克虽被评为 最强硬的老板 但他得到了内心深处的慰藉 他在GE的工作中 从没做出违背原则的事情 少点深思而敏于行动就会赢 有一条道路即使不通向成功 至少也能通向知识 总结 GE的颠覆性管理变革 韦尔奇变革一 思想理念变革 1 员工要居安思危 2 要忘记过去的辉煌 不要再回忆过去的辉煌 过去一去不复返了 他很少谈论过去 他热情关注GE今天的地位 最为重要的是 他想弄明白怎样在今后一年 两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善 正因为着眼于明天 韦尔奇从不得意忘形 3 把每一天视为你到任的第一天 韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话 他主张通过把每一天都视为到任的第一天 以崭新的视角审视自己的工作 进行一切必要的 有力的变革 韦尔奇认为年轻干部只有一条路 就是采取主动 率先变革 否则就不能脱颖而出 领导也就不能重用你 韦尔奇变革二 经营理念变革 1 数一数二的战略愿景 我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中 要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置 无论是在精干 高效 还是成本控制 全球化经营方面 韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率 在竞争力上达到业界数一数二 否则就要处理掉 追求数一数二 这正是GE的新战略愿景 此后的20年里 这一愿景就像一面旗帜 指引GE从当年的美国十强之一 变成世界第一 从当年的大而有些僵化的 超级油轮 变成最具活力的企业 会跳舞的大象 2 面对现实 韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度 这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要 我们要面对现实 如果你是老三 老四 遇到市场疲软 波动的时候 老大打个喷嚏你就要得肺炎 韦尔奇变革二 经营理念变革 3 追求卓越 GE公司下面的各个企业 都要追求卓越的经营目标 韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围 使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪 使他们愿意并敢于尝试新事物 追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标 以此激发员工的潜能 比如 今年2亿的营业额 明年2 2亿应该不错了 但在韦尔奇看来还不够 要追求卓越 今年2亿 明年要3亿 4亿 韦尔奇变革三 重新定义领导 1 管理越少越好 韦尔奇倡导领导 贬抑管理 认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗 2 以人为本 创造全明星的领导团队 韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人 像GE这么大的公司 它的业务是多元化的 没有统一性 要把这么一个多业务的公司搞好 只有把最合适的人放到最合适的岗位上 韦尔奇用他的独特而严厉的办法 在GE造就一支高水平的管理者队伍 一支 全明星领导团队 韦尔奇变革三 重新定义领导 3 领导者要做传道士 在GE 韦尔奇本人身先士卒 他说自己就是一个新理念的传道士 他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通 向他们灌输GE的理念 价值观 向他们讲述好的经营思想和创意 他说领导者要沟通 要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致 4 领导要身体力行 韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者 也身体力行 通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式 推动积极进取的价值观的形成 韦尔奇的做法还有点奇特 他提倡 深潜 就是一个猛子扎进去 一直到最基层 跟最基层员工在一起工作 他还提出领导者要 打滚 做表率 韦尔奇变革四 组织变革 1 在组织结构上 推行扁平化的变革 2 在软环境方面 提出 无边界 理念韦尔奇为构筑学习型组织 提出 无边界 理念 使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式 企业自然有边界 企业内外存在边界 企业内部的部门间也存在边界 韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动 所以他要打破这些内在壁垒 把GE公司建成一个无边界的透明企业 让好的思想 好的主意自由流动 这样企业才能步步向上 韦尔奇变革四 组织变革 3 基层组织变革 群策群力以达到运用全体员工的智慧改进GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议 但是又不尽相同 韦尔奇做得更透 4 高层变革 GE管理运营系统在促进高层管理者学习和分享好思想方面 他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团 也就是说一系列高层会议和高层行为 行动 不再是官僚们在一块聚会 讨论 而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统 韦尔奇变革五 战略变革 1 从制造型企业到服务型企业转变 企业转型 2 全球化战略韦尔奇掌权之初 GE公司15 的收入来自于美国以外的世界各地 这时GE还只是一个美国公司 但到了上个世纪末 GE公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半 也就是说GE公司的半分天下是在国外 它实现了真正意义上的全球化 韦尔奇变革五 战略变革 3 六西格玛战略 六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划 这个质量管理达到每100万件产品或100万次操作中的错误率 次品率不超过3 4 的程度 是一个接近于零缺陷的概念 而GE公司大体上做到了 4 电子商务战略今天看来 这好像不是什么新思想 但关键是GE公司的起步之晚 行动之敏捷 做法之独特 非常值得传统的制造型企业借鉴 韦尔奇说 电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉 总结 韦尔奇对管理的诠释 管理应该是如何对变化做出反应 如何随变革的需要而发展 管理应该是关于适应性的 而不是关于精确性的学问 换句话说 管理是关于变化 变革的学问 质量管理的革命 一 国际金融危机的教训 经济危机的周期性质量堤坝抵御金融危机 福来鸡 丰田 持续创新应对金融危机 比亚迪 市场经济的周期性 10年左右一次的经济危机总是变换外形 按时到来 20世纪70年代石油危机80年代美国萧条90年代末IT泡沫崩溃 到2008年的金融海啸 东京庆应大学教授井村喜代子 福来鸡成功秘笈 serve 福来鸡拥有950个分店 09年营业额30亿美元 公司几乎没有受金融危机影响 截止到09年公司业绩已是16年前的2倍 他们成功的秘笈简单的归结为是 serve S 领导者要洞察力 塑造未来 E 邀请他人参与 给他人发展的空间 R 发明创新 不仅产品创新 更要管理创新 V 注重业绩和组织内部的各种关系 E 拥有免受各种不法诱惑的正确价值观 日美四大汽车在危机中的表现 通用 丰田 福特和克莱斯勒一直处于全球顶级汽车制造商行列 然而 在对于危机的判断和态度上 丰田汽车明显高了一筹 在危机预警方面 丰田迅速采取谨慎防范措施 在危机扩大时 丰田表现出成熟企业的商业理性 对于危机的长远影响 丰田汽车及时调整了产品战略和市场目标 比亚迪的商业模式创新 比亚迪是03年进入汽车产业 之前是做电池的 当时资本金很小 7 8亿 当时几乎没有任何优势和中国的汽车厂商竞争 只能通过创新打法 按照传统打法 100 输 二 产品概念的革命 传统的产品概念 硬件 具有某种物质形状 能提供某种用途的物质实体 如服装 食品 住宅 汽车等 现代的产品概念 硬件 服务 一切能满足消费者某种需要的物质产品和非物质形态的服务均为产品 简言之 产品 有形物品 无形服务 产品概念的革命 ISO9000 2005对产品 product 的定义 过程的结果 任何劳动都有产品 注1 有下述四种通用的产品类别 服务 如运输 教学 软件 如计算机程序 字典 硬件 如发动机机械零件 流程性材料 如润滑油 注2 产品可分为有形的或无形的 注3 产品还可分为预期的或非预期的 产品概念的革命 注4 产品大部分是上述的各种组合 例如 外供产品 汽车 是由硬件 如轮胎 流程性材料 如 燃料 冷却液 软件 如 发动机控制软件 驾驶员手册 和服务 如销售人员所做的操作说明 所组成 注5 服务通常是无形的 并且是在供方和顾客接触面上至少需要完成一项活动的结果 软件由信息组成 通常是无形产品并可以方法 论文或程序的形式存在 硬件通常是有形产品 其量具有计数的特性 流程性材料通常是有形产品 其量具有连续的特性 硬件和流程性材料经常被称之为货物 三 质量的革命 质量概念的演进产品 有形 质量过程 服务 工作 质量体系 组织 系统 质量 四 质量管理的革命 质量管理的沿革产品质量检验 过程质量控制 全面质量管理 战略质量管理 卓越质量管理 1 产品质量检验 1 特性 1920 始 泰勒 专职检验员 最终检验 2 好处 产品质量把关 3 缺点 事后把关并不能减少或避免不合格 产品全数检验不合算甚至不可行 2 统计质量控制 1 特征 1940 休哈特 检验员 工程师 过程控制 2 好处 不仅检验人员把关 工程师也要统计控制过程质量 3 缺点 数理统计方法难懂 影响了全员参与 3 全面质量管理 1 特征 1960 费根堡姆 全员参与 预防为主 2 好处 全流程质量控制 3 缺点 缺乏统一标准 难以持久地有效 4 战略质量管理 1 特性 1987年以来 质量管理体系 持续改进 2 好处 质量管理规范化 3 缺点 影响组织的灵活性管理 5 卓越质量管理 1 特性 2000年以来 卓越绩效 质量奖 社会责任 2 好处 组织管理全面提升 3 缺点 初级组织的文化积淀拖后腿 以人为本 人 组织 顾客 员工 供方 股东 同行 社区等本 1 出发点 需求 2 落脚点 满意 为 1 识别需求2 满足需求 社会 顾客 供方 股东 员工 公司为谁而存在 五大利益相关方 和谐共赢 系统管理原理 注释 增值流信息流括弧内的陈述不适用于ISO9001 2000 中国国家质量管理奖 根据 中华人民共和国产品质量法 和国务院颁布的 质量振兴纲要 的有关规定 国家质量监督检验检疫总局正会同有关部门酝酿推动国家质量奖制度 目前 中国质量协会在全国有开展评选全国质量管理奖活动 2005年也采用国家标准GB T19580 卓越绩效评价准则 世界三大质量奖 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖 其中最著名的有 美国波多里奇国家质量奖 1987年设立 奖项 制造业 服务业 小企业 教育业 医疗卫生业 欧洲质量奖 1991年设立 奖项 大企业 公司运营部门 公共事业 中小企业 日本戴明奖 1951年设立 奖项 大奖 实施奖 事业所奖 1999年启动 4测量 分析与知识管理90分 2战略策划85分 3以顾客与市场为中心85分 6过程管理85分 7经营结果450分 组织概述环境 关系与挑战 5以人为本85分 1领导120分 领导作用三角 经营结果三角 共7个类目 Categories 19个评分条款 Items 33个方面 Areas 传播最广泛的卓越绩效模式 美国质量奖模式 欧洲质量奖