浅谈企业从绩效考核到绩效管理(最终).doc

四川理工学院成人高等教育毕业论文 浅谈企业从绩效考核到绩效管理1前 言绩效考核与绩效管理在时下是各大企业使用最频繁的管理手段之一。近年来绩效考核、绩效管理大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从网络上搜索的结果来看，人们更多的把绩效考核与绩效管理划上等同符号，认为绩效考核就是绩效管理，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨绩效考核的内涵及重要地位、考核中存在的问题、以及绩效考核与绩效管理的关系以及开展绩效管理时应注意些什么问题。 2绩效考核的内涵及重要地位2.1绩效考核的内涵所谓绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。绩效考核是管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。 绩效考核是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。俗话说“国家兴亡，匹夫有责”，当然“企业兴衰，员工有责”。企业说到底要实现效益最大化，通过什么来实现？无疑是通过提高业务收入。业务收入的提高靠谁来完成？靠科学管理下的企业员工。而业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”，这是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。归根到底，绩效考核是为了改进和提高工作绩效，不是为考核而考核。为了共同的责任，每一个员工都应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。 此外，绩效考核在企业管理中日益突显出特殊的重要性，是因为绩效考核为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。绩效考核对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。绩效考核拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力，融合能力，判断能力，想象能力。绩效考核不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而且还具有了战略思想活动的职能。2.2绩效管理的重要性2.2.1绩效评级不足和绩效管理的有效性绩效评级的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的，凭印象和无端的，不同管理者的评定不能比较，反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管。因为，绩效管理是一种提高员工的绩效和团队、个体整合的管理方法。通过绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化，激励员工使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效，通过不断地工作沟通和交流，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。2.2.2绩效管理可以促进质量的管理组织绩效考核可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。有人指出。“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”因此，通过设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程。2.2.3绩效管理有助于适应组织结构调整和变化在经济环境下，一个企业组织结构调整后，管理思想和风格也有相应的改变。比如：给员工给多的自主权，以便更快更好适应市场变化，为客户提供更好的服务，也能提高员工的工作积极性。能够给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。2.2.4绩效管理能够有效地避免冲突当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加各级合作和坦诚相处，发生冲突的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时的处理，问题发现的越早，越有利于问题的解决。管理者在管理中观察发现问题，并及时的处理就能避免冲突的发生。2.2.5绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作做到什么样的地步，何事需要领导的知道。通过帮助员工找到错误和低效率原因的时段来减少错误和差错，找出阻碍成功的障碍，以免日后复出更大的代价，领导就不必介入所有正在从事的各种食物中经行过多的管理，从而节省时间去做自己应该做的事情。从这一认识出发，我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。3绩效考核与绩效管理的关系3.1绩效考核是绩效管理的基础工作在一个企业中，要知道员工有没进行工作，做的如何，完成情况，这就需要有一个量化的标准。通过真实有效的考核，可以帮助我们比较全面客观的掌握员工在一个时间段的情况，减少在管理过程中的误差。3.2绩效考核是推动管理的约束机制绩效管理的精髓在于落实责任，责任与个人利益，公司利益直接相关，责任需要一定的推动机制。绩效考核本身只是一种工作状况的综合反映，但是，考核与原先设定的管理目标是直接联系的，这样一种纵向对比，可以看出期间的差距。例如：一个公司两个部门，绩效考核工作的一定时间段内，相互比较，就可以看出两者之间的差距和存在的问题，这样更有利于管理者对管理工作的调整。3.3绩效考核凸显绩效管理的价值取向绩效考核是对绩效目标实现程度的测量，是对部门员工工作状况 、工作业绩的结果评定，追求过程与目标、过程与结果的统一。原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。4成渝能源公司绩效考核存在的问题及对策我公司是一家实力雄厚，发展迅速的专业性成品油经营公司，经过几年的经营和发展，取得了良好的经济效益和社会效益，但在急剧发展下忽略了公司的内部管理，从08年起，我公司在拓展业务的前提下重点抓管理工作，对于公司人事部，首先做的就是员工的培训和绩效考核工作，在开展绩效考核工作中，也出现了一些问题，针对这个也做出了相应的措施。4.1对绩效考核有抵触情绪绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在我工作的公司经常会有人采取这样那样的方式加以抵制。更甚有一部分人员不愿意参加绩效考核，因为他们认为考核就是找他们的缺点，一旦考核结果出来后就担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。4.2绩效考核工作不重视绩效考核工作可以帮助管理人员做好管理工作，但在我公司有一部分对绩效考核工作还不够重视，认为只要 把自己和部门的工作完成了就可以，考不考核都无所谓，并不清楚在这过程中为达到的目的。4.3考核指标不明确考核宣贯不到位，造成了员工不知道公司对他们的考核的作用，没有让员工清楚公司期望他们成的工作目标、员工的工作对公司实现目标的影响，“工作完成得好”是什么意思。应该让员工明白的绩效考核包括很多内容, 至少要有来外部的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。4.4绩效考核的结果与人事决策挂钩不紧我公司现在的绩效考核工作主要分为经营和管理两方面的考核，单纯的只是对一个时间段的工作进行了考核，但在年终进行人员续聘、晋升、薪资调增时，没有作为最重要的依据，造成了考核工作的懈怠。4.5考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为二种一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者使得考核行为成为一种暗箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依据, 仅凭考核者的个人意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议另一种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。4.6对策选择 4.6.1做好解释工作让公司员工明确知道，考核不是为了对他们的工作挑刺，是为了找出短板，进行改善，最终能够更好的完成和胜任本岗位的工作。4.6.2明确考核目标绩效考核工作从上到下执行，要让管理人员充分认识到绩效考核工作的目的，让管理人员将考核结果用于管理决策中，以提高员工的绩效，最终提高企业的整体效益，最终实现利润最大化4.6.3制定客观标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。4.6.4考核与薪酬结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。 4.6.5注重绩效反馈。建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考核结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。总之, 绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程, 在实际运行中应将其与人力资源管理的其它环节如劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来, 相互联结、相互促进, 形成一个有机的人力资源管理体系, 长此以往, 就会自然而然地形成企业独特的考核氛围, 并构成公司文化的一部分, 使得绩效考核最大限度地发挥出积极作用。5成渝能源公司绩效考核后的转变5.1员工的转变随着长期的绩效工作中，员工知道了自身的短板，不断地改进和完善工作，在工作中遇到问题能够主动的与主管领导进行沟通。如：以前在公司销售任务为完成的情况下，造成员工的绩效工资被扣除，员工只会理解为工资被扣了，但不会去想是为什么被扣，经过绩效考核制度的理解和管理人员绩效管理工作的执行，让员工知道了考核工资制度的依据和效益的体现，只有自己工作做好了，为公司带来更好的效益，自己的福利才会提升。5.2管理人员的转变管理人员在这转变过程中，在员工遇到问题是，能够及时的做好沟通和反馈工作，有效地解决了问题，这样也大大的提升了员工的工作积极性，并能够及时的将员工的最新动态反馈给最高领导，这样杜绝了由员工思想动态的变化，影响公司经营、生产带来的负面影响。5.3公司目标的转变5.3.1注重制度建设。我公司根据内外变化因素、整改和绩效评价等情况，围绕绩效管理的计划、辅导、诊断、评价和反馈5个核心环节，按照科学化、精细化和规范化的要求，将目标细化、量化、责任化到各项管理制度中去，力求将原来的概念性评价指标转化为数量考核指标，确保各项目标均有可操作的标准。截至目前，该公司修编完善了绩效管理目标、标准、办法和考核等方面制度百余个，涉及到计划、目标、预算和人力资源等管理生产经营的各个环节中。在制度执行过程中，该公司定时对制度的完善性、可操作性、考核分配合理性和执行的连续性等方面进行全方位评审，为制度的进一步完善和全面实施，以及明确下一阶段的工作重点提供了准确信息，使员工形成了管理靠制度的工作原则，按制度办事已成为该公司干部员工的工作尺度。5.3.2注重三级管理。我公司自下而上建立了绩效管理、绩效审核监督和总体落实三级管理体系，由责任部门、归口部门和人力资源部构成管理网络，将70余个绩效指标化整为零，分解到责任部门，明确由责任部门负责绩效管理工作的具体实施，归口管理部门负责所管部门的绩效管理审核监督，总体落实部门负责公司绩效管理体系的闭环管理。同时要求执行人及监督人每日查看相关记录台账，走进班组和部门了解指标完成情况，听取责任人的汇报，共同分析存在的问题，提供帮助和指导，及时纠偏。三级网络分别在责任范围内依据绩效管理的5个核心环节开展工作，工作重点在绩效沟通、反馈和整改。通过公司及部门的目标管理、动态考核、特殊事项专项监督和偏差分析，建立和完善了全方位、多层次的绩效管理体系。5.3.3注重目标考核。结合我公司考核办法、企业内部现状、员工实际情况和各岗位职责，自上而下对目标进行分解，再自下而上讨论制定指标和考评方法，最终形成岗位指标体系，确保指标保持上下一致性。截至目前，我公司各层面的绩效目标达到70余项，均做到目标具体、结果可评估和量化到数值的标准。同时，每项目标设有计划值、目标值、措施、完成时间、责任人、监督人和考核结果等内容，考核周期分为日、周、月、季和年等多个层次，做到可控、在控。清晰的目标值和确保值为部门和员工指明了努力的方向，明确了工作难点和重点，增加了大家攻坚克难的信心。5.3.4注重沟通反馈。为保证绩效管理体系的良好运作，最大程度地激发员工的工作积极性，在管理中，我公司突出绩效管理体系中的反馈沟通和改进工作，将上下级沟通、部门间协作和人员配合作为重要绩效工作，采取定期层层分析、指标考核监控和考核结果申辩调整等多种措施，有效确保绩效考核沟通协调机制畅通运行。通过开展自下而上的面谈、月度例会、安全大检查、月度绩效分析会和不定期监督检查等形式多样的绩效反馈、沟通和改进工作，着力解决指标体系的合理性、责任落实的到位性、员工工效挂钩的真实性、绩效指标权重分配合理性、考核指标逻辑关系严密性和绩效改进等具体问题。在日常工作中，明确公司，考评者要对被考评者进行辅导；考核时,考评者与被考评者共同认定成绩和不足；考核结束后，考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上。通过上下及时沟通，统一了各层面的思想，该公司整体绩效水平得到明显提高。6从绩效考核转向绩效管理的好处6.1单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。6.2持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。6.3从绩效管理切入，迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人