绩效考核之困.doc

绩效考核戴着枷锁的组织之舞华中科技大学管理学院 M201073638 张成贵一组有意思的数据：国务院发展研究中心企业研究所的调查报告示：只有77.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行绩效考核的企业比例为67.3%。在1044家实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1. 7%。美国财富杂志的统计也反映了这一现象，只有10%的企业绩效考核得到有效实施。绩效考核陷入两难原因几乎所有的人事经理在做绩效考核时都在抱怨两件事：领导支持不够；员工理解不足。几乎所有的主管和员工都会患有绩效考核焦虑症。绩效考核总是陷入进退两难之地，究其原因有二。1、绩效考核的自身属性导致两难不可避免。首先，绩效考核中各项指标不可避免地包含太多主观性内容。对知识员工的考核指标不可避免要含有素质类指标，对流水线上的员工适用的最简单、明晰的考核指标也会含有不可量化的行为指标，这些都是偏向于主观判断的指标。即使在多数可量化的结果指标中，如何确定量化基准点和量化级差也具有主观因素。其次，在各种视角下看绩效考核都具有尖锐的矛盾。从管理学视角上看似成立的等式：组织绩效=个人绩效，在组织计划和组织目标分解时得到主管和员工的认同。但是在绩效考核时，员工却发现个人绩效的达成情况并非仅取决于个人的努力，组织资源的保障程度和社会经济环境的适宜程度都极大地影响着个人绩效。从经济学视角上看薪酬和绩效是组织和员工之间对等的承诺，组织付出薪酬，员工给予绩效。感知的规律告诉我们，人们会放大付出，而淡化所得。所以一般的感知为：组织认为薪酬大于绩效，员工认为绩效大于薪酬。最后，员工的自利性偏差是导致人事经理焦虑的最主要原因。心理学家发现，人们对自己的成功往往做个人归因，对失败做情境归因；而对别人的成功则倾向于做情境归因，对失败做个人归因。因此绩效达成的员工偏于忽视组织的帮助，绩效未达成的员工偏于忽视自身的努力。这种偏差造成了绩效考核中人事经理几乎遭到所有员工的抱怨。2、绩效考核中许多人为因素成为矛盾的诱因或冲突点。我了解过的几个企业的绩效考核中普遍存在这样几个问题：（1） 确立考核关键指标时认识不足；（2） 缺少绩效管理过程或没有提供足够的帮助；（3） 绩效考核后反馈不及时或反馈形式不妥当；（4） 对绩效考核结果的应用过于单一；（5） 员工质疑绩效考核的公正性。每一个症状都可能由人为因素造成，每一个症状都可以通过调整工作内容和方法得以缓解。 着眼当下，绩效考核总是在两难中挣扎。人事经理的成就感只能建立在与组织历史的纵向对比和与相关行业内其它组织的横向对比之上。缓解绩效考核困境的措施1、由线段形之绩效考核到螺旋形之绩效管理。绩效管理的过程通常被看作是一个包含绩效计划与指标构建、绩效过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节的循环。很明显，绩效考核是绩效管理的一个片段。我遇到的实际现象是许多公司的绩效考核评价脱离于绩效管理的其它过程，只与薪酬（绩效考核应用的一种）挂钩。因此，将绩效管理五个环节有效的整合在一起是缓解矛盾，提高绩效管理可控性的最有效方法。绩效考核位于绩效管理五个环节的中心。但我的看法是：实际工作中我们过于以绩效考核为中心，而缓解绩效考核困境的措施恰恰在于两边。绩效计划与指标建立是主管与员工合作的结果。高明的主管会在这一阶段让员工明确：（1）该做什么，（2）怎么做，（3）为什么必须做等任务分配问题。更高明一级的主管还会前瞻性地预测员工完成任务中会遇到哪些障碍，以及告知员工可以从哪里得到帮助。事实说明，在这一阶段达成共识的主管和员工，在绩效考核中出现的冲突最少。绩效管理过程控制是一个持续沟通的过程。越是靠近基层员工，绩效管理过程控制越显得重要。主管在过程控制中会得到个体活动的完整信息，可对员工的业务活动进行指导和帮助，这些互动有利于对绩效计划和评价指标进行中期调整。绩效考核中遇到最多的问题是员工认为主管不了解他们的工作。这也从另一方面说明过程控制是绩效考核的重要条件。绩效考核结果应用于多个管理接口：（1）制定改进计划，（2）组织培训，（3）薪酬奖金分配，（4）职务调整，（5）员工职业生涯规划在我国经济发展的现阶段，多数员工的需求仍然聚焦于安全需求和归属需求。当绩效考核结果应用接口集中于薪酬奖金分配时，会过度刺激员工安全方面的需求而阻碍发展高级别的需求。实践中我们也会发现：考核结果应用的管理接口越多，尖锐矛盾发生的频率越低。绩效考核在设计上就是一个矛盾聚集点，但如果把绩效考核放在绩效管理五个环节的循环中，我们会发现前置环节会对矛盾预防，后置环节会让矛盾宣泄。2、持续改进。历史上所有的变法都可以看成绩效改革，历次变法（不管成败与否）都对社会稳定造成极大的震动，对经济或生命造成惨烈的损失。绩效考核的改革对一个公司的影响亦是如此。并且成功的绩效考核的改革必须同时具备三个条件：（1）旧体系已经民怨载道，（2）人事经理对公司具有充分了解，（3）最高领导具有改革的坚决意志。对于一个具有一定历史底蕴的公司来说，对现行绩效考核制度进行持续改进应该是最可取的方案。公司的成长会使一些传统的绩效考核体系中的不足逐渐暴露，公司战略的调整也会使部分绩效评价指标失去意义。但是公司的发展是在建立在原有的基础之上的进步，所以绩效考核也该有稳定性和连续性，人事经理需要的是渐次更新考核指标。徐行的最大优点是稳进。持续改进最为成功的案例应该算海尔的“日事日毕，日清日高”了。张瑞敏正是通过对低压力考核指标的持续改进而领导海尔走到了中国企业的前列。3、症状错综复杂，重要的是抓住症结。高德拉特在约束理论中提出，公司中的重重矛盾大都是症状，而非症结。当我们用苏格拉底式的提问去穷究每一项症状发生的原因和导致的结果时会发现错综复杂的症状背后的原因只是有限的几个症结。绩效考核中和绩效考核之后也会大面积暴露出员工与组织间的矛盾，甚至组织内部矛盾和员工内部矛盾。虽然组织不同，矛盾的具体表现和表现程度也各异，但是绩效考核也有规律可循。我的看法是：绩效考核矛盾的症结多数在于职责界定和绩效管理流程的设计，并且所有矛盾产生的过程都表现出沟通的缺失。4、求同存异虽然员工对组织总是有太多的抱怨，但员工与组织拥有共同的东西永远多于差异。绩效考核工作的前奏和后续环节都提供了数不清的机会和素材让主管（或人事经理）和员工去共同开发这些共同之处。例如绩效指标设立时主管指导员工厘清个人工作内容与组织目标的契合点和贡献度；绩效过程管控是主管与员工共同发现问题，解决困难，调整计划的奋斗、成长之旅；绩效反馈更是主管与员工消除芥蒂，达成共识的直接接触；绩效应用的多数管理接口都会引