在团队中的角色扮演.doc

在团队中的角色扮演学院：管理学院 班级：10级人力资源管理1班 姓名：陶华香内容摘要：没有完美的个人，只有完美的团队，一只绵羊率领的一群狮子打不赢一只狮子率领的一群绵羊。所以一个领导对一个团队来说很重要，其有效性是组织成败的关键，其思想观念、心里素质、个人能力不仅影响到个人的工作绩效，更影响到其部属和群体作用的发挥乃至整个组织的行为和绩效。领导的本质是影响力，其关键是领导如何来对待自己的权力和下属从而成为一个有效的领导，完成组织的目标。而团队是由相互补充的技能的人组成的群体，领导如何通过自己的影响力来创建和推动一个成功的团队完成目标，关键是领导如何在团队中扮演自己的角色。关键词：组织目标、有效领导、角色、团队。一：组织与组织目标的实现组织是对完成特定使命的人的系统性安排，是人组成的集合，并且通过专业分工和协调来适应和实现目标。任何组织的生成和发展都依赖于特定的客观物资基础和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用的外部事物和现象就构成通常所说的组织环境。有一定结构的组织会随着环境的变化而不断发展来完成其目标。实现目标的方法，各式各样，但近来常见的无非是包产到户式的目标管理和绩效考核，以及罗马军团式的严密的过程控制两种。前者由于目标分解和绩效测评的技术困难，过度注重结果忽视执行过程的偏向，以及奖励个人绩效对团队精神的冲击等负面因素，使其实际应用效果备受质疑。后者由于市场的多变，多品种小批量，以致大规模定制方式的产生，使得相对固定、严密控制的“作战阵列”无法保持，而变得无所适从。 为了实现组织目标，人们先是从过程控制走向结果管理。现在，不得不又从结果管理走向过程管理。 如今实现组织目标的过程管理，是一个四环节的人性化管理过程：有序化-目的化-自动化-合理化。领导者将可以使用如下的具体方法实现组织的战略或战术目标。方法分述如下： （一） 有序化 组织是一个活的有机体，组织本身的有序结构形成了它的特有功能。要实现组织目标，首先必须调整组织使它具备达成组织目标的结构和功能，使之形成所需要的组织秩序。领导者的首要任务就是调整出适于实现目标组织结构，选择能够胜任各部门任务领导骨干；领导者与各部门的领导骨干构成一个团队，有能力达成任务的团队；团队间的相互关系也调整好，形成有序的组织结构。 组织秩序的针对性调整，形成了达成具体目标的组织基础。 （二）目的化 适用的组织秩序构成之后，领导者还必须促使领导团队的每一分子，组织的各个部分，具体明确各自的突击方向和具体目的。把它们之间的努力协调起来。比如狼群的一个分队必须先负责将羊群驱赶入另一队阻杀猎物的地区，另一分队必须负责及时、准确地捕杀数头羊。任务明确、目的明确、配合协同方式明确。然后狼群才能完成目标。 在这个过程中，部门、个人追求的是出色完成各自的角色任务，促成组织整体目标。成员从共同实现目标的过程中获得事业性的满足和水涨船高式的利益满足。领导者关注的重点在过程，在于调动组织的整体力量支持各个部门以致个人完成各自的角色任务，以达成整体目标为唯一目的。以前关注的是过程的监督和控制，而现在关注的是过程中对下属的支持、创造完成任务的环境条件以及整体协调。（三） 自动化 在这个过程中，部门、个人追求出色完成各自的角色任务，需要动力和激励。实现组织目标与员工自我实现的一致性当然是一种动力。但这不是全部。 人们在追求达成目标的过程中，如果不及时用各种形式加以激励，也会起不来劲。目标管理和绩效考核理论上说是可以用所谓的“目标激励”极大地促进员工各自为战，其实不然，所谓的目标激励，就像游戏不及时加分，等到日后才算总账，一起进行麻烦又不切实际的“绩效考核”，并与报酬挂钩来进行激励，这游戏除了烦躁的不满、不公的愤怒之外还能有实际的激励作用吗？人们冷漠，不想和领导者一起玩这种目标管理和绩效考核游戏是可以理解的。 因此领导需要做的是：其一，及时教导、培养下属完成各自的角色任务的本事；其二及时教导、培养下一层领导者鼓动事业心和及时用适当的方式进行激励的本事。没有玩游戏和维持游戏规则的两重本事，这游戏仍然玩不下去。（四） （四）合理化 在人们自动完成各自的角色任务，一切为实现组织总目标的协同努力之下，组织战略目标和战术目标终于达成。在达成组织目标中，领导者和员工都会发现，有的本领和战术很有用，有的相互配合很成功。相反，有的本领和战术不管用，有的相互配合不佳，令人遗憾。有用的、成功的就是合理的，没用的、不成功的就是不合理的。一个目标达成，下一个目标出现。人们总希望做得更好，因此达成目标的方法需要合理化：去除不合理的，发扬合理的。总之，过程管理的复归，以有序化-目的化-自动化-合理化的人性化管理方式，可以助组织的领导者暂解如何实现组织目标的困惑。或许人们还会以为，方法虽好，但总不如“我只管结果，不问过程”那样来的轻松潇洒。但必须看到，组织目标的达成是领导者的责任，并非全是属下的责任。二：领导与做什么样的领导领导的影响力一是来自上级和组织赋予的职位权力，而是来自个人权力，例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力和良好的人际关系，领导者善于体贴和关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织的目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需求等，这种权力不会随着职位的消失而消失，而且这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。然而领导需要具备哪些方面的能力呢？领导的能力是天生的还是后天的实践活动中形成的呢?有人认为，天才的领导应当具备健康、外表英俊潇洒、智力过人、自信、心里健康、喜欢支配别人、外向而敏感等7项特征，但我个人认为领导应该具备以下10种能力:1合作能力：愿意和他人一起工作，能赢得别人额合作，对人压服而是感动和说服。2、决策能力：依赖事实而非想想来决策，具有高瞻远瞩的能力。3、组织能力：能发掘部属的能力，善于组织物理、人力和财力。4、精预授权：能大权独揽，小泉分散。5、善于应变：机动灵活，善于进取，而不保守残缺，墨守成规。6、敢于求新，就是新事物和新环境以及新观念有敏锐的感受能力。7、敢于负责：就是对上级、下级和产品用户及整个社会保抱有高度的责任心。8、敢担风险：即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的新局面和信心。9、尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。10、品德高尚：即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。当然不是所有领导都需要具备这些能力，但对选择、培养和考核领导有重要意义。选择什么样的领导，也要因人而异，因企业而异，领导可以分为多种类型：（一） 魅力型领导：魅力型领导通常被认为是史诗般的英雄或楷模式的人物，魅力型领导具有高度自信、支配他人的倾向、对自己的信念坚定不移；精力充沛；说服力强；良好的沟通能力等。（二） 基于价值观的领导：被领导者对领导者所信奉的价值观共享和强烈认同，持有明确价值观的领导者，通过表达明确愿景，向组织和工作中注入自己明确的价值观，使得被领导者所持有的价值观和感情与之发生共鸣，从而唤醒追随者对集体和集体愿景的认同，导致领导者自我价值的实施。（三） 交易型领导其特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。 伯恩斯认为，这种领导的效果要视领导者与下属之间的心理契约的状况而定。交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法性基础上。它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。就像谚语所说的，“如果你的工具箱里只有锤子，就会把每一个问题都看成钉子。”一个企业领导不应该主要依靠或是只依靠交易型领导来影响他人。 毕竟交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具；。如果交易型领导被领导者当做主要的路径，那么，可以肯定的是，企业的内部环境中将充斥企业政治、特殊待遇、邀功争宠、排挤倾轧（四）变革型领导其中心思想是：企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一