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海勒：新官变革三把火华信惠悦的全球CEO讲述他的领导与变革管理之道。 约翰海勒（John J. Haley）二十几年前开始为华信惠悦工作时，只是一个普通的精算师。1998年，他成为这家公司的全球CEO。然后，他将一个“当时连生存都有问题”的公司带领成了在全球具有领导地位的咨询公司。 回头看自己的职业生涯和管理方式时，他说，自己能从一位精算师成为CEO，很重要的原因是善于从错误中、从上司那里学习领导。而在当上CEO后，他靠清除“异己”、明确战略和不断沟通把公司带出了困境。 华信惠悦咨询公司专注于组织变革及全方位战略执行，总部设在美国华盛顿，2000年在纽约证券交易所上市。1984年进入中国市场，是中国内地的首家全外资管理咨询公司，主要客户有中国移动、TCL集团、欧莱雅（中国）等。 你认为个人的领导能力来自哪里？ 我的领导能力是从两个方面学来的。第一是从上司那里学习。第二是从错误中学习。 我为很多人工作过，他们非凡的领导才能给了我很多启发。比如曾经的一位上司，我为他工作了15年，他是卓越的领导者，人品很好，并且善于激励员工。跟他一起工作时，我一直观察他是怎么做的。前任CEO也是我的学习对象，他有很高超的管理技能，知道如何在复杂的状况下进行管理和协调。我不断学习他们的性格、才智等方面的优点。 我犯过很多错误，经验是伟大的老师。我曾经担任华盛顿分公司的管理者，当时就犯了很多错误。后来着手管理退休金业务，也有不成功的地方。我回头反思的时候发现，在这两段时间里，我犯了很多同样的错误。我就告诉自己，不能再让这个错误犯第三次。因此对一个管理人员来说，他自己的经验，甚至是错误和教训都是非常宝贵的。 什么错误你犯了两次？ 比如说，当我管理华盛顿分公司和退休金业务时，有些事情是我想做到的，但当时有一些人根本不同意我的理念。我试图获得他们的合作，让他们跟我向同一个方向努力。因此我花了很多时间，甚至长达一年的时间，跟他们沟通，想说服他们，但是最后还是没有做到这一点，所以一年以后我还是把他们开除了。但是到那时已经付出了太大的代价。 这是我的一个教训。因此当我成为CEO的时候，身边又出现这样的人，他从根本上不同意我的经营理念，我第一件事情就是把他开除。这可以使我做事情的效率更高，并且使我经营理念的实施也更容易。 这样做会不会带来负面效果，大家不敢表达不同意见，因为担心被开除？ 作为领导者要学会区别员工是与你在经营理念上有本质的不同，还是只是在部分实施细节上有所出入。我认为，那些认同你的经营理念，同时又经常给你一些好消息的人，是你最好的朋友；而那些能够分享你的管理理念和目标，但是经常给你一些坏消息的人，也是你应该团结的对象。 所以作为一个CEO来说，我会鼓励员工给我一些坏的消息或者负面看法，但是我觉得必须认识到，如果他和我在经营理念上有本质的不同的话，即便他是非常有才能的人，我们也不可能走到一起的，因为我们不能实施同样的战略。生命是很短暂的，我们能够去经营一个企业的时间也不长，因此我们要珍惜这个时间，从一开始就让那些志向不同的人离开。 当然我并不喜欢开除员工，我担任CEO这几年里，开除的人非常少，只是在工作的最初几个月里有这样的举措。上任之初公司状况并不好，这对你是个很大的挑战，你是怎么解决的？ 对，那时候公司比竞争对手发展慢，有些业务年年亏损，公司生存都存在问题，员工的士气也非常低落。这一切都是因为没有明确的战略。 我要卖掉亏损的业务，同时要制定长期的战略规划，并且让员工理解并去实施公司的战略。我制定战略的标准是，要发展的业务一定要有助于发挥公司和员工的核心能力。我们要卖掉整体福利外包业务，就是因为这项业务没有发挥我们的能力。同时，我们也请了外部咨询公司给我们提了战略转型方面的建议。我们还尽力让公司的人力资源策略能够适应战略的转变与调整。但是由于卖掉亏损的业务会影响到公司一些老员工的利益，甚至有可能导致一些大客户的起诉，所以当时阻力很大。 我的解决办法就是与各个层次的员工和顾客反复的沟通，这个过程持续了好几个月的时间。我让他们了解公司遇到的问题并意识到严重性，明白我们必须要做出改变，同时也从他们那里得到了很多建议。 我不断地向员工解释我们的战略。通过持续反复的沟通，让员工理解和认同我们的战略，以及它取得的结果。在这个过程中，沟通很关键。在战略制定前期就要和员工沟通，而不要到最后一刻才让他们知道。 你为什么这么重视沟通？沟通是你最重要的管理方法吗？ 可以这么说。因为对一个咨询公司来说，沟通是执行战略的惟一方式。战略很重要，更重要的是保证战略可以实施，而只有通过有效沟通才能保证战略的实施。一旦做好沟通工作，即使你做的并不是员工希望的，只要告诉他们要做什么，为什么要做，给他们一个信服的理由，他们也会站在你这边，因为没有员工不希望自己的公司赢利。 几年前为了把亏损的业务脱手，必须征得80%的内部股份持有人的同意。经过反复沟通后，我们得到的支持率是97%。这同时也意味着未来战略得到了他们的支持。 华信惠悦有5,800多名顾问分布在全球各地，你是怎么和他们沟通的？管理这些非常有才华和个性的知识工作者，有哪些需要注意的地方？ 我通过几个方式来确保与员工沟通。一是通过电子邮件形式，不断宣讲我们的状况、战略等。第二，从个人角度讲，我经常到世界各地不同的分公司，和当地员工见面。比如在亚洲，我基本上每年来两次，我会跟本地员工交换看法，同时给他们时间向我提问。员工也可以直接发电子邮件给我，和我交换看法。我有超过一半的时间出差在外，与各个分公司沟通。 我觉得与顾问的沟通，必须是双向的。我刚刚接手华信惠悦的时候，有人告诉我，华信惠悦的顾问都是些愤世嫉俗的人，喜欢提意见，喜欢质疑。我想：他们之所以愤世嫉俗，就是因为他们智商很高，他们需要得到一些信息，希望有机会可以询问和理解行业的状况以及公司正在做什么样的工作，一旦他们得不到，他们就会不满。所以我觉得关键就是要提供给他们想知道的信息，让他们有机会询问公司的管理人员：你为什么做这些事情，你是怎么考虑的等等。只要给他们合理的妥善的回答，他们都会站到我们这一边。所以双向沟通非常重要，它能保证公司员工真正和管理层是站在一起的